In diesem Artikel betrachten wir die Herausforderungen im Wohnungsbau zwischen Stadtentwicklung und Naturschutz, das Bundesnaturschutzgesetz und die Vorschriften für geschützte Biotope und Tierarten.
Die Städte wachsen unaufhaltsam, und damit steigt natürlich auch der Bedarf an Wohnraum. Die Wohnungsnot ist ein immer wieder heiß diskutiertes Thema. Wie schafft die Baubranche es, diesem Ansturm gerecht zu werden, ohne dabei die Natur komplett zu vernachlässigen? Diese Frage ist nicht nur wichtig, sondern auch ziemlich knifflig. Lasst uns mal reinschauen und sehen, was es mit den Herausforderungen im Wohnungsbau auf sich hat.
Stellt euch vor, während des Baus eines schicken neuen Wohnkomplexes tauchen plötzlich ein paar geschützte Tierchen auf, die alles durcheinanderbringen. Willkommen im Dschungel des Stadtbaus! Es ist nicht nur eine Frage der Technik, sondern auch eine Balance zwischen den Bedürfnissen der modernen Stadtentwicklung und dem Erhalt der Natur. Manchmal müssen ganz schön kreative Lösungen gefunden werden, um alle zufriedenzustellen.
Okay, jetzt wird's ernst. Im Baugenehmigungsverfahren gibt es so einige Hürden zu überwinden, vor allem wenn es um den Artenschutz geht. Denn hier sind nicht nur Bauunternehmen gefragt, sondern auch die Natur hat ein Wörtchen mitzureden. Das bedeutet, dass sich frühzeitig Gedanken gemacht werden müssen, wie Bauprojekte so gestaltet werden können, dass sie mit den Regeln des Bundesnaturschutzgesetzes im Einklang stehen.
Was besonders herausfordernd ist? Der Schutz von bestimmten Lebensräumen und Tieren, die ihren Platz in der Stadt behalten wollen. Von Gewässern bis zu Wäldern – es gibt viele Orte, die beachtet werden müssen, damit nicht aus Versehen der Lebensraum dieser Tiere zerstört wird. Also, bevor mit dem Bauen begonnen wird, muss erstmal geschaut werden, welche Vorschriften gelten.
Und dann sind da noch diese besonders schützenswerten Tiere, die immer wieder einen Strich durch die Rechnung machen. Von Amphibien bis zu Fledermäusen – sie haben alle ihre Ansprüche, und daran muss sich gehalten werden.
In Bayern beispielsweise wird die Überprüfung, ob einem Vorhaben die artenschutzrechtlichen Verbote nach § 44 BNatSchG entgegenwirken, als spezielle artenschutzrechtliche Prüfung (saP) benannt.
Vor Baubeginn muss also erstmal gecheckt werden, ob sich nicht vielleicht irgendwo ein Vogelnest oder eine Fledermaushöhle verstecken. Klingt kompliziert? Ist es auch!
Das Bundesamt für Naturschutz stellt auf seiner Website die sogenannte “CITES Sachverständige”-Datenbank zur Verfügung. In der Datenbank der anerkannten WA-Sachverständigen (Sachverständige für Wasserrecht) sind die Kontaktdaten von Fachleuten und sachkundigen Einrichtungen hinterlegt, die aufgrund ihrer herausragenden Fachkenntnisse befähigt sind, Gutachten für die Umsetzung des Artenschutzvollzugs zu erstellen.
Beispielsweise ist in München das Gartenbaureferat für das Artenschutzrechtliche Gutachten verantwortlich. In Berlin sind der Botanische Garten und das Botanische Museum in den Bereichen “Sukkulenten” und “Sonstige Pflanzenteile” geeignete Anlaufstellen.
Und als ob das nicht schon genug wäre, gibt es auch noch jede Menge andere Dinge, die im Blick behalten werden müssen. Von der Gestaltung der Gebäude bis zur Beleuchtung der Außenanlagen – alles kann Auswirkungen auf die Natur haben. Beispielsweise bergen Glasfassaden ein hohes Vogelschlagrisiko. Zunehmende Lichtverschmutzungen durch Außenbeleuchtung können wild lebende Tiere und Pflanzen schädigen.
Deshalb muss bei jedem Schritt gut überlegt werden, wie Bauprojekte umgesetzt werden können, ohne dabei der Natur zu sehr auf die Füße zu treten.
Außerdem gibt es ja auch noch die uns allzu gut bekannten bürokratischen Hürden und politischen Entscheidungen, die manchmal ganz schön Kopfschmerzen bereiten. Denn neben den Naturschutzregelungen müssen auch noch eine Menge anderer Vorschriften beachtet werden.
Die Vielfalt der Interessen der verschiedenen Bezirke und die Notwendigkeit, gesetzliche Auflagen zu erfüllen, machen die Durchführung von Bauprojekten zu einem komplexen Unterfangen. Die Beschaffung von Ausgleichsgrundstücken für Bauprojekte gestaltet sich ebenfalls oft schwieriger als erwartet, was die Projektdurchführung zusätzlich erschwert.
Mit "Ausgleichsgrundstücken" sind Flächen gemeint, die für Bauprojekte erworben werden, um die negativen Auswirkungen auf die Umwelt auszugleichen oder zu kompensieren. Diese Flächen dienen dazu, ökologische Schäden, die durch Bauaktivitäten verursacht werden können, zu minimieren oder auszugleichen. Sie können beispielsweise als Ersatzlebensräume für geschützte Tier- und Pflanzenarten dienen, die durch Bauprojekte beeinträchtigt werden könnten. Die Beschaffung solcher Ausgleichsgrundstücke ist oft eine komplexe und anspruchsvolle Aufgabe, da geeignete Flächen gefunden und erworben werden müssen, die den ökologischen Anforderungen entsprechen.
Aber das gehört eben dazu, wenn man in der Stadt baut.
Am Ende des Tages ist es eine echte Herausforderung, den Wohnungsbau in der Stadt voranzutreiben, ohne dabei die Natur aus dem Gleichgewicht zu bringen. Aber wir sind zuversichtlich, dass das geschafft werden kann! Indem man sich frühzeitig mit den Anforderungen des Naturschutzes auseinandersetzt und innovative Lösungen entwickelt, kann ein Beitrag zu einer nachhaltigen Stadtentwicklung geleistet werden.
Eine Umfrage untersucht die Generationsbeziehungen am deutschen Arbeitsplatz. Erfahrene Babyboomer:innen sorgen laut der Befragten für Stabilität, während die Gen Z innovative Ansätze einbringt. In diesem Artikel lest ihr außerdem, wie die Vielfalt der Generationen den Erfolg in der Bau- und Immobilienbranche prägt.
Eine aktuelle Umfrage, durchgeführt von YouGov in Zusammenarbeit mit dem Softwareunternehmen Slack, erforscht die Generationsbeziehungen am deutschen Arbeitsplatz. An der Umfrage nahmen 2020 Büroangestellte teil, darunter 849 Führungskräfte. Sie zeichnet ein Bild von überwiegend positiven Wahrnehmungen der Generationen voneinander.
Babyboomer:innen: Die Babyboomer:innen sind Personen, die in der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg, typischerweise zwischen 1946 und 1964, geboren wurden. Sie werden oft mit wirtschaftlichem Wohlstand, beruflicher Stabilität und traditionellen Werten in Verbindung gebracht.
Millennials: Auch bekannt als Generation Y, sind Millennials Personen, die in den 1980er und 1990er Jahren, oft bis zur Jahrtausendwende, geboren wurden. Sie werden oft als digital versiert, teamorientiert und auf der Suche nach Sinn und Flexibilität in ihrer Arbeit beschrieben.
Gen Z: Auch bekannt als die Post-Millennials oder iGeneration, umfasst die Gen Z Personen, die in den späten 1990er und 2000er Jahren, typischerweise bis zum Beginn der 2010er Jahre, geboren wurden. Sie sind in einer digital geprägten Welt aufgewachsen und zeichnen sich oft durch ihre Technologieaffinität, Multitasking-Fähigkeiten und soziales Bewusstsein aus.
Also, was sagt uns die Umfrage über die Wahrnehmung der Befragten bezüglich der Arbeitsplatzdynamik zwischen den Generationen?
Erfahrene Babyboomer:innen bringen definitiv Stabilität ins Unternehmen, während es oft die Gen Z ist, die mit ihren KI-Kenntnissen glänzen kann. Klingt nach einer guten Mischung, oder?
Aber Moment mal, es gibt hier eine kleine Spaltung zwischen den Generationen. Etwa 61 Prozent der Babyboomer:innen denken, dass die jüngere Generation ziemlich hohe Ansprüche an ihre Arbeitgeber:innen stellt.
Trotzdem schreiben wir der Gen Z eine wichtige Rolle zu. Die Hälfte aller Befragten findet nämlich, dass sie ihren älteren Kolleg:innen wertvolle KI-Kenntnisse vermittelt.
Man stelle sich also vor, ein junger Gen Z-Hüpfer erklärt einem Babyboomer, wie ChatGPT noch besser zu nutzen ist. Und schon arbeitet Herr Babyboomer viel effizienter. Das Ganze kann sogar auch noch einen netten, teambildenden Nebeneffekt haben. Man nennt es den “Benjamin-Franklin-Effekt”. Wenn Gen Z-Mitarbeiterin Herrn Babyboomer mit ihrem KI-Rat zur Seite steht und Herr Babyboomer nimmt den Rat an, dann fühlt sich Gen Z-Mitarbeiterin wertgeschätzt, respektiert und vielleicht sogar geschmeichelt. Herr Babyboomer wird Gen Z-Mitarbeiterin dadurch gleich sympathischer. Andersherum gilt das natürlich auch, denn wer freut sich nicht über Rat und Hilfe. Also: win – win auf vielerlei Ebenen!
Die Babyboomer:innen werden oft als wertvolle Mentor:innen gesehen. Ihre jahrelange Erfahrung bringt dem Unternehmen Stabilität, und das sehen 65 Prozent der Leute so. Aber nur 43 Prozent denken, dass sie sich vor Veränderungen fürchten. Also alles halb so wild!
Und was ist mit den Millennials? Flexibilität scheint ihr Zweitname zu sein. Sage und schreibe 61 Prozent der Befragten sehen sie als die anpassungsfähigere Generation. Aber ja, manchmal gibt es leider auch Reibereien mit den älteren Kolleg:innen. Etwa jeder fünfte Befragte sagt, dass die Konflikte oft von dort kommen. Kommunikation, liebe Leute, Kommunikation!
Und zu guter Letzt, die große Frage: Wer hat Angst vor der KI-Automatisierung? Nun, die meisten Babyboomer:innen nicht. Satte 78 Prozent haben keine Bedenken. Aber bei der Gen Z sieht das schon anders aus – nur 51 Prozent machen sich keine Sorgen. Ach ja, und 58 Prozent der Befragten glauben, dass Arbeitgeber:innen mehr Automatisierung benötigen, darunter 43 Prozent der Babyboomer:innen und 69 Prozent der Gen Z.
Die Diskussion ist also noch nicht vorbei!
In der Bau- und Immobilienbranche ist die Rolle älterer Mitarbeiter:innen von entscheidender Bedeutung für den Erfolg von Unternehmen. Angesichts des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels gewinnen sie zunehmend an Bedeutung. Ihre langjährige Erfahrung, ihre fundierten Kenntnisse und ihre Fähigkeit, junge Talente anzuleiten, machen sie zu einem unverzichtbaren Bestandteil jedes erfolgreichen Teams.
Es ist jedoch wichtig anzumerken, dass ältere Mitarbeiter:innen nicht nur über eine Fülle von Erfahrungen verfügen, sondern auch ein tiefes Verständnis für die Branche und ihre Entwicklung haben. Ihre langjährige Tätigkeit hat es ihnen ermöglicht, die Veränderungen und Herausforderungen der Bau- und Immobilienbranche aus erster Hand zu erleben und sich entsprechend anzupassen. Dieses Wissen und diese Anpassungsfähigkeit sind von unschätzbarem Wert für Unternehmen, die in einem dynamischen Umfeld agieren.
Eine ausgewogene Altersstruktur im Team spielt eine wichtige Rolle. Während ältere Mitarbeiter:innen über umfangreiche Erfahrungen und ein fundiertes Fachwissen verfügen, bringen jüngere Mitarbeiter:innen oft frische Perspektiven und innovative Ideen mit sich, was sich auch in der Umfrage bestätigte. Eine gute Mischung aus Erfahrung und Innovation ist entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens in der Bau- und Immobilienbranche. Dies erfordert eine strategische Personalplanung, die es ermöglicht, die Stärken und Fähigkeiten jedes Alterssegments optimal zu nutzen.
Insgesamt ist der Beitrag älterer Mitarbeiter:innen zur Bau- und Immobilienbranche von unschätzbarem Wert. Ihre Erfahrung, ihr Fachwissen und ihre Fähigkeit, junge Talente anzuleiten, machen sie zu einem unverzichtbaren Bestandteil jedes erfolgreichen Teams. Unternehmen, die den Wert älterer Mitarbeiter:innen erkennen und entsprechend fördern, werden langfristig von ihrer Expertise und ihrem Engagement profitieren.
Die Bau- und Immobilienbranche profitiert von der Vielfalt der Generationen, die verschiedene Perspektiven und Fähigkeiten einbringen. Die Umfrageergebnisse zeigen, dass erfahrene Babyboomer:innen Stabilität und Fachwissen in das Team am Arbeitsplatz einbringen, während die Gen Z mit innovativen Ideen und Technologien aufwartet. Eine ausgewogene Altersstruktur im Team, die Erfahrung und Innovation vereint, ist entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens in dieser Branche. Unternehmen, die den Wert verschiedener Generationen erkennen und fördern, werden langfristig von ihrer Vielfalt und ihrem Engagement
Das Projekt "Holz 5" in Bad Aibling zeigt, was Passivhäuser wirklich auszeichnet. Erfahrt mehr über die Definition von Passivhäusern und wie diese Projekte Standards für nachhaltiges und innovatives Bauen setzen. Welche Potenziale und Herausforderungen gibt es im Kontext des Passivhauskonzeptes?
Das Projekt "Holz 5" in Bad Aibling ist ein leuchtendes Beispiel für den Weg zu umweltfreundlicherem Bauen im Kontext des Passivhausstandards. Trotzeiniger anfänglicher Herausforderungen, wie etwa höhere Kosten und geringere Energieeinsparungen als prognostiziert, liefert dieses Projekt wertvolle Erkenntnisse für die Zukunft des Bauens. Es unterstreicht die Bedeutung der Standardisierung und Vereinfachung von Bauprozessen, insbesondere im Zusammenhang mit dem Einsatz von Holz als Baumaterial. Als Weiterentwicklung im Bereich des Holzbausystems stellt das "Holz 5" ein Hybridhaus dar, das durch die geschickte Integration von Betonelementen nicht nur die Baukostenoptimiert, sondern auch den Anforderungen des sozialen Wohnungsbaus gerecht wird. Diese bewusste Kombination von Holz und Beton vereint ökologische sowie wirtschaftliche Vorteile.
Das "Holz 5" auf dem B&O-Parkgelände fungiert als Kopfbau und setzt ein architektonisches Statement. Das Treppenhaus stellt eine gelungene Verbindung zwischen Alt und Neu her und ermöglicht eine klare Abgrenzung zum bestehenden Gebäude. Dieses Konzept dient nicht nur als Vorbild für die Nachverdichtung in städtischen Gebieten, sondern bietet auch innovative Lösungen für typische Gebäudestrukturen mit oftmals fensterlosen Giebelwänden, die man Mitte des 20. Jahrhunderts verwendete.
Die Gebäudehülle und Haustechnik des "Holz 5" erfüllen die Standards eines Passivhauses. Das bedeutet, dass besonders hohe Anforderungen an die Energieeffizienz erfüllt werden. Die gesamte Außenhülle besteht aus Holzständerwänden mit einer großzügigen Wärmedämmung von 30 cm zwischen den Ständern und einer sägerauen Holzschalung. Um den hohen Anforderungen des Brandschutzes gerecht zu werden, wurden die statisch tragenden Holzständerwände an der Nord- und Südseite hochfeuerhemmend ausgebildet. Das "Holz 5"entspricht somit der Gebäudeklasse 4. Tragende Innenwände wurden als Stahlbetonhohlwände ausgeführt und nach dem Versetzen mit Beton vergossen, um eine optimale Speichermasse für die Regulierung der Raumtemperatur zu gewährleisten.
Die Decken bestehen aus Spannbeton-Hohldielen und können aufgrund ihres geringen Gewichts in fünf Geschossen übereinander auf den Holz-Ständerwänden platziert werden. Diese Hohldielen sind nicht nur ressourcenschonend, sondern ermöglichen auch große Spannweiten bei geringer Stärke. Jedes Geschoss folgt einemeinheitlichen Grundriss mit drei Wohnungen unterschiedlicher Größe. Ein offenes Treppenhaus, verbunden mit einem Aufzugturm, sorgt für eine komfortable Erschließung aller Etagen.
Das "Holz 5" strebt den Energie-Plus-Standard. Als Passivhaus wurde es mit einer äußerst effizienten Gebäudehülle und Haustechnik konzipiert. Durch die Integration regenerativer Aktivtechnik, wie beispielsweise Photovoltaikmodule auf dem Dach und eine zentrale Energieversorgung über eine Hackschnitzelanlage, wird der Energieverbrauch minimiert und die Nutzung erneuerbarer Energien gefördert. Besonders bemerkenswert ist die Integration verschiedener Lüftungstechniken, die im Jahr 2014 neue Standards setzten. Einwohnungsorientiertes Lüftungskonzept mit einem Wärmerückgewinnungskoeffizienten von über 95 % und einem Stromverbrauch von etwa 25 W erwies sich als äußerst effizient.
Der Wärmerückgewinnungskoeffizient ist ein Maß dafür, wie effektiv ein Lüftungssystem Wärme zurückgewinnt, die normalerweise durch Lüftungsprozesse verloren geht. Ein Wert von über 95 % bedeutet, dass das Lüftungssystem mehr als 95 % der Wärmeenergie zurückgewinnt, die aus der Abluft entweicht, und diese Wärme zur Vorwärmung der frischen Zuluft nutzt. Ein niedriger Stromverbrauch von etwa 25 W zeigt an, dass das Lüftungssystem effizient arbeitet und nur wenig elektrische Energie benötigt, um diese Wärmerückgewinnung zu ermöglichen.
Durch die Vorkommissionierung der Lüftungssysteme konnte die Montagezeit pro Wohnung auf etwa vier Stunden reduziert werden. Die Auslegungskriterien der Lüftungssysteme sind speziell auf die Bedürfnisse der Wohnungswirtschaft abgestimmt, was einen einfachen und kostengünstigen Filterwechsel ermöglicht. Auch der Schallpegel wurde berücksichtigt, um eine angenehme Wohnatmosphäre zu gewährleisten.
Ein Passivhaus, auch Plusenergiehaus genannt, ist eine wegweisende Wohnlösung, die nicht nur für die Umwelt, sondern auch für den Geldbeutel der Bewohner:innen Vorteile bietet. Die Energieautarkie eines solchen Passivhauses inkludiert, dass die Bewohner:innen weniger von externen Energiequellen abhängig sind und sich dadurch vor steigenden Energiepreisen schützen können. Außerdem erzeugt das Haus mehr Energie, als es verbraucht. Wohngesunde Materialien und die Schaffung eines angenehmen Raumklimas erhöhen die Wohnqualität, was wiederum den Wohnkomfort steigert. Die Bauweise und die verwendeten Materialien sind oft umweltverträglich und ressourcenschonend.
Das Projekt "Holz 5" wurde einst als Vorreiter in Sachen Nachhaltigkeit gefeiert, allerdings hat sich gezeigt, dass einige Aspekte noch einmal überdacht werden müssen.
Die anfänglich hohen Erwartungen an Energieeinsparungen und wirtschaftliche Effizienz im Passivhausstandard wurden nicht vollständig erfüllt. Die Implementierung dieser Standards führte zu einem Anstieg der Baukosten um etwa 8 %.
Die Entscheidung für eine kontrollierte Wohnraumlüftung mit Wärmerückgewinnung verursachte unerwartet hohe Wartungskosten, was zu einer signifikanten Erhöhung der Betriebskosten führte. Die tatsächlichen Energieeinsparungen blieben hinter den Modellprognosen zurück, was die Diskrepanz zwischen Theorie und Praxisaufzeigt, insbesondere bei den gegenwärtigen Strompreisen.
Trotz dieser Herausforderungen hat das Projekt "Holz 5" wichtige Impulse für die Entwicklung energieeffizienter Gebäude geliefert. Eine kritische Analyse enthüllt die Grenzen des Passivhaus- und Plusenergiestandards im kommunalen Wohnungsbau.
Das Projekt "Holz 5" in Bad Aibling zeigt eindrucksvoll die Potenziale und Herausforderungen nachhaltigen Bauens im Kontext des Passivhausstandards.
Trotz anfänglicher Schwierigkeiten und einer Diskrepanz zwischen Theorie und Praxisbietet es wertvolle Erkenntnisse für die Zukunft des Bauens. Durch die Integration von Holz und Beton sowie innovativer Technologien werden nicht nur ökologische, sondern auch ökonomische Vorteile realisiert.
Die Konzeption und Umsetzung des "Holz 5" verdeutlicht die Bedeutung standardisierter Bauprozesse und zukunftsorientierter Energieeffizienzmaßnahmen. Dennoch zeigt die Bilanz des Projekts auch die Grenzen und Herausforderungen des Passivhausstandards im praktischen Einsatz auf.
Es bleibt eine Balancezwischen hohen ökologischen Ansprüchen und realistischen Umsetzungsmöglichkeiten zu finden, um nachhaltiges Bauen weiter voranzutreiben und den Anforderungen an Wohnkomfort und Wirtschaftlichkeit gerecht zu werden.
In diesem Artikel erfahrt ihr, wie digitale Innovationen die Immobilienbranche vorantreiben und welche Vorteile sowie Herausforderungen sich daraus für Unternehmen ergeben. Von digitalen Plattformen bis zur Verschmelzung von Technologie und menschlicher Interaktion.
Die Immobilienbranche durchlebt eine Transformation, angetrieben von digitalen Innovationen und einem stetigen Wandel. In einem Zeitalter, in dem Technologie den Ton angibt, müssen Unternehmen in der Bau- und Immobilienbranche sich den neuen Herausforderungen stellen und innovative Wege finden, um relevant zu bleiben.
Die Umfrage des Fonds Forums in Kooperation mit Deloitte im Jahr 2018 ergab, dass rund 90 Prozent der befragten Unternehmen der institutionellen Immobilienwirtschaft den Digitalisierungsprozess als "wichtig" oder sogar "sehr wichtig" einstufen.
Die digitale Transformation in der Immobilienwirtschaft hat tiefgreifende Veränderungen zur Folge, sei es in der Planung, im Betrieb, der Wartung oder in der Nutzung von Gebäuden. Eine vollständige Dokumentation von Immobilien und anderen Objekten ist ebenfalls von entscheidender Bedeutung für eine effiziente und sichere Verwaltung der Infrastruktur.
Digitale Plattformen und Software sind nicht mehr nur ein Trend, sondern eine Notwendigkeit in der heutigen Immobilienlandschaft. Immer mehr Unternehmen entscheiden sich für eine eigene Plattform, um ihren Kund:innen einen nahtlosen und effizienten Service zu bieten. Diese Plattformen bieten nicht nur eine Möglichkeit zur Immobiliensuche, sondern auch Tools für den Kauf, Verkauf und die Bewertung von Immobilien. Während solche Plattformen kundenorientiert auf potenzielle Käufer:innen ausgerichtet sind, gibt es Software und Tools, die Maklern, Bestandshaltern oder Wohnungsbauunternehmen helfen.
Beispielsweise existiert ein digitales Tool, das die Attraktivität von Standorten und damit die Lukrativität für Investitionen analysiert.
Dieses Tool bezieht seine Daten ausschließlich von den drei führenden Immobilienplattformen, die Inserate für den deutschen Wohnungsmarkt hosten. Diese Plattformen bieten ein reichhaltiges Angebot an Informationen über die Wohnungsnachfrage in verschiedenen Städten Deutschlands. Das Tool analysiert live die Daten, um Einblicke in verschiedene Aspekte des Wohnungsmarktes zu gewinnen. Unter anderem werden Informationen darüber gesammelt, wie lange Inserate online bleiben, wie schnell sie offline gehen, welche Merkmale potenzielle Mieter:innen haben (z.B. Raucher:innen oder Tierbesitzer:innen) und welches Einkommen sie haben. Ein weiterer wichtiger Faktor, der untersucht wird, ist der Durchschnittspreis pro Quadratmeter und die Anzahl der Kontaktanfragen, die eingehen.
Daten sind das Herzstück der digitalen Tools und Plattformen und somit der digitalen Transformation insgesamt. Unternehmen, die sie effektiv nutzen, können einen klaren Wettbewerbsvorteil erlangen.
Remote Arbeiten:
In der heutigen digitalen Welt ist es unerlässlich, dass Unternehmen und Organisationen in der Lage sind, auf ihre Dokumente und Akten von überall und zu jeder Zeit zuzugreifen und sie zu bearbeiten. Mit der zunehmenden Verbreitung von Remote-Arbeit und flexiblen Arbeitszeiten ist ein orts- und zeitunabhängiger Zugriff auf Dokumente wichtiger denn je.
Zeit sparen:
Ein digitales Ablagesystem ermöglicht es, Dokumente zu organisieren und schnell zu finden. Es gibt kein ewiges Suchen der benötigten Dokumente mehr, keine Dokumente können verloren gehen und alles ist mit einem Mausklick abrufbar und strukturiert.
Steigerung der Effizienz:
Durch die Digitalisierung können viele manuelle Prozesse automatisiert werden, was zu einer erheblichen Effizienzsteigerung und Zeitersparnis führt. Informationen können schneller erfasst und verarbeitet werden, im Vergleich zu Papierformularen oder manuell erfassten Daten. Dies führt nicht nur zu Zeitersparnis, sondern auch zu Kosteneinsparungen für Personal- und Bürokosten, da der Arbeitsaufwand deutlich reduziert wird.
Optimierte Datenverwaltung:
Durch die Nutzung von Datenbanken und digitalen Systemen können Unternehmen in der Immobilienbranche Daten leichter organisieren und verwalten, was zu einer effektiveren Informationsverfügbarkeit und besseren Geschäftsentscheidungen führt. Darüber hinaus bietet ein dokumentengetriebenes System auch ein hohes Maß an Sicherheit und Kontrolle.
Effektivität im Mängelmanagement:
Ein effektives Mängelmanagement ist entscheidend, um den Ertrag einer Immobilie zu erhalten, was vor allem für Bestandshalter:innen und Wohnungsbauunternehmen relevant ist. Eine schnelle und kosteneffiziente Behebung von Mängeln ist unerlässlich, da Verzögerungen und Fehler hohe Konsequenzen haben können, wie zusätzliche Kosten, Leerstand oder sogar Rechtsstreitigkeiten. Doch die Digitalisierung bietet hier eine Lösung: Moderne Software-Tools ermöglichen ein einfaches und transparentes Management von Mängeln. Durch die Online-Verfolgung des Reparaturprozesses kann man den Fortschritt im Blick behalten und teure Fehler vermeiden.
Trotz des offensichtlichen Nutzens, den die Digitalisierung bietet, gibt es auch einige Herausforderungen, denen Unternehmen in der Immobilienbranche gegenüberstehen:
Akzeptanz der Mitarbeiter:innen:
Die Akzeptanz und das Vertrauen sind oft unterschätzte Faktoren bei Veränderungen wie der Digitalisierung in der Immobilienbranche. Mitarbeiterwiderstände können auftreten, da der Mensch ein Gewohnheitstier ist und Veränderungen zunächst skeptisch gegenübersteht.
Daher ist es wichtig, die Mitarbeiter:innen einzubeziehen und ihnen beispielsweise die Freiheit zu gewähren, digitale Tools auszuprobieren und selbst zu entscheiden, welche sie im Arbeitsalltag nutzen wollen. Schulungen und Weiterbildungen zu digitalen Tools, Softwares und Plattformen sind ebenfalls essenziell, damit Mitarbeiter:innen sich nicht überfordert fühlen und deshalb den Einsatz digitaler Tools verwehren.
Komplexität der Prozesse und Systeme:
Die Digitalisierung kann zu einer erhöhten Komplexität der Prozesse und Systeme führen, insbesondere wenn mehrere Systeme integriert werden müssen. Dies kann zu technischen Problemen führen und erfordert eine sorgfältige Planung und Umsetzung.
Kompatibilität verschiedener Systeme:
Bei der Digitalisierung ist die Kompatibilität verschiedener Systeme ausschlaggebend. Es ist wichtig, dass alle Systeme miteinander kompatibel sind und reibungslos synchronisiert werden können.
Strategie des Unternehmens:
Eine digitale Transformation ist ein vielschichtiger Prozess, der viel Zeit und Aufmerksamkeit erfordert. Um erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen ihre strategischen Ziele und Prioritäten festlegen und diese regelmäßig überprüfen.
Finanzielle Investitionen:
Um ein Unternehmen zu digitalisieren, können je nach Größe des Unternehmens hohe Investitionen in mehrstelligen Millionenbeträgen anfallen. Unternehmen sollten sich dieser finanziellen Investitionen bewusst sein,
Trotz des Aufstiegs digitaler Plattformen bleibt die menschliche Interaktion ein entscheidender Aspekt in der Immobilienbranche. Beispielsweise spielen Immobilienmakler:innen eine wichtige Rolle dabei, Kund:innen durch den komplexen Prozess des Immobilienkaufs oder -verkaufs zu führen. Die Herausforderung besteht darin, die Vorteile der Technologie zu nutzen, ohne dabei die menschliche Note zu verlieren.
Start-ups im Bereich der Immobilientechnologie, sogenannte PropTechs, spielen eine zunehmend wichtige Rolle in der Branche. Sie bringen frischen Wind und neue Ideen in die traditionelle Immobilienlandschaft und zwingen etablierte Unternehmen dazu, sich anzupassen und sich innovativ weiterzuentwickeln. Unternehmen, die bereit sind, in digitale Innovationen zu investieren und sich mit Start-ups zu vernetzen, können langfristig erfolgreich sein.
Die Zukunft der Immobilienbranche liegt in der intelligenten Nutzung von Technologie und Daten, kombiniert mit persönlicher Kundenbetreuung. Unternehmen, die diesen Ansatz verfolgen und sich kontinuierlich weiterentwickeln, werden in der Lage sein, den sich ständig verändernden Anforderungen des Marktes gerecht zu werden und langfristigen Erfolg zu erzielen.
Die Immobilienbranche erlebt eine digitale Transformation, angetrieben von innovativen Technologien und einem stetigen Wandel. Digitale Plattformen, Softwares und Daten setzen neue Maßstäbe und bieten Vorteile wie eine verbesserte Kundeninteraktion und effiziente Prozessverwaltung. Trotz der Herausforderungen wie der Akzeptanz von Veränderungen und der Komplexität der Prozesse bleibt die menschliche Interaktion unverzichtbar. Investitionen in Start-ups und die intelligente Nutzung von Technologie und Daten sind Schlüsselfaktoren für den langfristigen Erfolg der Branche.
Warum effektives Krisenmanagement in der Bau- und Immobilienbranche unerlässlich ist und welche konkreten Maßnahmen die Unternehmen ergreifen können, um sich den Auswirkungen von Faktoren wie gestiegenen Zinsen erfolgreich zu stellen.
Die Bauwirtschaft blickt auf ein enttäuschendes Jahr 2023 zurück. Grund dafür ist, dass die Krise im Wohnungsbau sich weiter verschärft hat, während auch der Wirtschaftsbau und der Straßenbau schwache Impulse verzeichneten. Die gestiegenen Zinsen und die hohen Baukosten belasteten die Branche erheblich. Insbesondere die Kürzungen bei der Neubauförderung durch die Bundesregierung stößt bei vielen auf Unmut und lässt kritische Stimmen laut werden.
Trotz eines nominalen Umsatzwachstums von 5,2 % von Januar bis November 2023 verzeichnete der Wohnungsbau einen realen Rückgang. Die Bauwirtschaft erwartet für 2024 keine Trendwende, sondern höchstens eine Verlangsamung des Umsatzrückgangs. Der Wohnungsbau bleibt ein Sorgenkind, während der Wirtschaftsbau die einzige Sparte mit positiven Umsatzerwartungen ist.
Angesichts dieser Herausforderungen ist ein effektives Krisenmanagement für Unternehmen unerlässlich. Welche Maßnahmen können Unternehmer:innen und ihre Mitarbeiter:innen ergreifen, um die Auswirkungen von Krisenfaktoren erfolgreich zu bewältigen.
Ein entscheidender erster Schritt im Krisenmanagement ist ein gründliches Verständnis der aktuellen Situation. Dies beinhaltet die Analyse der Auswirkungen, beispielsweise gestiegener Zinsen auf die Bau- und Immobilienbranche sowie die Identifizierung potenzieller Risiken und Chancen. Unternehmer:innen sollten sich bewusst sein, wie sich die gestiegenen Zinsen auf die Finanzierungskosten, die Nachfrage nach Immobilien und das allgemeine Marktverhalten auswirken können.
Um sich den Herausforderungen, wie im Beispiel gestiegener Zinsen zu stellen, ist es entscheidend, flexible Finanzierungsstrategien zu entwickeln. Dies kann die Diversifizierung der Finanzierungsquellen, die Suche nach günstigeren Kreditangeboten oder die Anpassung der Investitionspläne umfassen.
Ein weiterer Ansatz zur Bewältigung dieser Herausforderungen besteht darin, strategische Partnerschaften einzugehen oder Fusionen und Verkäufe von Unternehmensanteilen an größere Player zu erwägen. Durch solche Maßnahmen können Unternehmen nicht nur zusätzliche Finanzmittel beschaffen, sondern auch von den Ressourcen und Fachkenntnissen ihrer Partner:innen oder neuen Eigentümer:innen profitieren. Dies könnte beispielsweise die Integration eines Partners mit spezifischem Know-how in verwandten Branchen oder die Zusammenarbeit mit einem Unternehmen, das über Zugang zu neuen Märkten verfügt, umfassen. Solche strategischen Entscheidungen können dazu beitragen, die finanzielle Flexibilität zu erhöhen und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig zu stärken.
In Zeiten finanzieller Unsicherheit ist ein effizientes Ressourcenmanagement von entscheidender Bedeutung. Dies bedeutet, die vorhandenen Ressourcen wie Arbeitskräfte, Materialien und Technologien optimal einzusetzen, um Kosten zu senken und die Produktivität zu steigern. Ein Beispiel hierfür wäre die Implementierung von Lean-Management-Praktiken, um Verschwendung zu reduzieren und die Effizienz in Bauprojekten zu maximieren.
Eine weitere wichtige Maßnahme im Krisenmanagement ist die Diversifizierung des Portfolios. Dies kann dazu beitragen, das Risiko zu streuen und die Auswirkungen von Krisenfaktoren wie gestiegener Zinsen auf einzelne Projekte oder Märkte zu mildern. Zum Beispiel könnten Unternehmen ihr Portfolio um verschiedene Immobilientypen erweitern, wie Wohn-, Gewerbe- und Industrieimmobilien, um sich gegen Marktschwankungen abzusichern. Wenn euch das Thema “Diversifikation in der Bau- und Immobilienbranche” interessiert, schaut doch mal in unseren Artikel speziell zu dem Thema hinein.
In der Bau- und Immobilienbranche ist das Beziehungsmanagement von entscheidender Bedeutung, nicht nur für die Sicherung aktueller Aufträge, sondern auch für die Generierung von Folgeaufträgen und langfristigem Geschäftserfolg. Durch den Aufbau und die Pflege von starken Beziehungen zu Kund:innen, Lieferanten, Subunternehmern und anderen Stakeholdern können Unternehmen Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufbauen, was wiederum zu wiederkehrenden Geschäften führen kann.
Des Weiteren ist es wichtig, sowohl private als auch öffentliche Auftraggeber:innen in das Kundenportfolio aufzunehmen. Während private Aufträge oft flexibler und lukrativer sein können, bieten öffentliche Aufträge eine gewisse Sicherheit, insbesondere in Krisenzeiten. Öffentliche Aufträge sind in der Regel langfristig geplant und können einen stabilen Einkommensstrom bieten, der Unternehmen in wirtschaftlich unsicheren Zeiten unterstützt.
Durch die Diversifizierung des Kundenportfolios und die gezielte Ansprache sowohl privater als auch öffentlicher Auftraggeber:innen können Bau- und Immobilienunternehmen ihre Geschäftsrisiken reduzieren und langfristige Wachstumschancen erschließen. Ein effektives Beziehungsmanagement bildet somit eine solide Grundlage für den Erfolg in dieser dynamischen Branche.
Insgesamt erfordert erfolgreiches Krisenmanagement in der Bau- und Immobilienbranche ein proaktives Vorgehen, um die Auswirkungen beispielsweise gestiegener Zinsen und anderer Herausforderungen zu bewältigen. Durch ein gründliches Verständnis der aktuellen Situation, die Entwicklung flexibler Finanzierungsstrategien, effizientes Ressourcenmanagement, Diversifizierung des Portfolios und sorgfältiges Beziehungsmanagement können Unternehmen resilienter werden und gestärkt aus Krisen hervorgehen.
Erfahrt, wie das Cradle to Cradle-Prinzip eine nachhaltige und ökologische Materialwirtschaft fördert. Von der Wiege zur Wiege: Ein zyklisches System, das Müll eliminiert und Gebäude zu Materiallagern der Zukunft macht.
Ein Ansatz zu einer nachhaltigen und ökologischen Materialwirtschaft wird “Cradle to Cradle” genannt. Cradle to Cradle bedeutet übersetzt „von der Wiege zur Wiege“. Das Konzept beschreibt einen Ansatz für eine konsequente Kreislaufwirtschaft.
Die Bewegung wurde in den 90er Jahren von Michael Braungart und William McDonough geprägt. Sie verfassten auch das Buch „Cradle to Cradle: Remaking the Way We Make Things“.
Nach dem C2C-Prinzip werden alle Produkte in Rohstoffkreisläufen gehalten. Dies sind entweder Nährstoffe, die in biologischen Kreisläufen oder Gebrauchsgüter, die kontinuierlich in technischen Kreisläufen zirkulieren. Das Prinzip ist angelehnt an das Vorbild Natur, die alles Verbrauchte wieder zum Aufbau von Neuem verwertet, und somit ein zyklisches System schafft. Müll im herkömmlichen Sinne existiert nicht länger.
Für Bauprojekte spielen vor allem Gebrauchsprodukte und Materialien eine Rolle. Diese zirkulieren in einer kontinuierlichen Technosphäre. Nach ihrer eigentlichen Verwendung werden sie sortenrein getrennt und wieder dem technischen Kreislauf zugeführt. Das bedeutet, sie können zu neuen Produkten verarbeitet werden.
Klingt teilweise ziemlich abgefahren, oder? Ist aber im Grunde sehr einfach erklärt.
Glastrennwände können beispielsweise komplett sortenrein und revisionierbar konstruiert werden. Auf Kleber oder Verbundmaterialien wird komplett verzichtet. Dadurch ist die Trennung und entsprechende Wiederverwendung der Materialien möglich. Auch der Einsatz von recyceltem Beton entspricht dem C2C-Gedanken.
Bauwerke werden im Cradle to Cradle-Kreislauf dadurch als Materiallager der Zukunft betrachtet. Würde ein Gebäude mit durchweg wiederverwertbaren Materialien errichtet, könnten diese nach der Nutzungsdauer für andere Projekte wiederverwendet werden.
Aktuell praktizieren wir in Bauprojekten jedoch eher den “Cradle to Grave”-Prozess. Das bedeutet, wir kaufen etwas günstig ein, entnehmen dafür Materialien der Erde. Nach einer gewissen Nutzungszeit werden die Materialien nicht zurückgeführt, sondern landen auf Mülldeponien oder werden verbrannt. Diese Praktik nennt man auch thermische Verwertung.
Wenn ihr auf der Baustelle arbeitet, denkt doch mal darüber nach, Materialien, die in euren Bauprojekten keine Verwendung finden, anderen Firmen zum Kauf anzubieten. Es gibt mittlerweile Plattformen, auf denen überschüssige oder gebrauchte Materialien gelistet und ver- bzw. angekauft werden können.
Die Zertifizierung Cradle to Cradle Certified™ wird bereits für einige Baustoffe der Baubranche eingesetzt. Es wird vom Cradle to Cradle Products Innovation Institute aus San Francisco (USA) verliehen und bestätigt die Kreislauffähigkeit der Produkte und viele weitere Kategorien. Auch zur Recherche dieser zertifizierten Materialien stehen Plattformen zur Verfügung.
Seid ihr in euren Unternehmen für den Einkauf zuständig, achtet doch einmal auf diese Zertifizierung und entscheidet euch, wenn es kostentechnisch möglich ist, für ein solches Produkt.
Und da natürlich leider immer alles eine Frage der Kosten ist, versucht als Planer:innen oder Bauherrenvertreter:innen euren Bauherr:innen die Strategien zur Umsetzung nachhaltiger Gebäude näherzubringen und zu erklären. Vielleicht ändern sie ihre Meinung und sind bereit, die dafür initial nötigen Kosten zu bezahlen. Nachhaltiges Bauen rechnet sich vor allem über den gesamten Lebenszyklus eines Gebäudes.
Das Cradle-to-Cradle-Prinzip bietet einen wegweisenden Ansatz für eine nachhaltige und ökologische Materialwirtschaft, insbesondere im Bauwesen. Durch die Umstellung von einem linearen Cradle-to-Grave-Ansatz auf einen zirkulären Ansatz von Cradle-to-Cradle können wir eine Zukunft gestalten, in der Müll vermieden wird und Gebäude zu Materiallagern der Zukunft werden.
Indem wir Produkte und Materialien so konzipieren, dass sie nach ihrem Gebrauch in technischen oder biologischen Kreisläufen zurückgeführt werden können, schaffen wir ein zyklisches System, das der Natur nachempfunden ist. Dies ermöglicht nicht nur die Reduzierung von Abfall, sondern auch die effiziente Nutzung von Ressourcen und die Schaffung einer nachhaltigen Baukultur.
Die Zertifizierung Cradle to Cradle Certified™ und Plattformen zur Recherche zertifizierter Materialien spielen eine wichtige Rolle bei der Umsetzung dieses Konzepts. Es liegt jedoch auch an jedem Einzelnen, sei es auf der Baustelle oder in der Planung, sich für nachhaltige Lösungen einzusetzen und die Umstellung auf Cradle-to-Cradle-Prinzipien voranzutreiben.
Indem wir gemeinsam die Herausforderungen der Kreislaufwirtschaft angehen und innovative Lösungen wie Cradle to Cradle in den Vordergrund stellen, können wir einen bedeutenden Beitrag zum Schutz unserer Umwelt leisten und eine nachhaltige Zukunft für kommende Generationen sichern.
Die Transformation des B&O-Parkgeländes in Bad Aibling zur Nullenergiestadt mit innovativen Quartierskonzepten, erneuerbaren Energien und der ästhetischen Heizikone setzt neue Maßstäbe. Das B&O-Parkgelände ist ein inspirierender Wegweiser für nachhaltige Stadtentwicklung und CO₂-neutrale Energieversorgung.
Die Konversion von ehemaligen Militärbrachen zu nachhaltigen Stadtgebieten präsentiert sich als anspruchsvolle Aufgabe, die das B&O-Parkgelände in Bad Aibling mit innovativen Strategien und einer umfassenden Vision erfolgreich bewältigt hat. Das Modellvorhaben wurde vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie im Rahmen des Förderkonzeptes EnEff:Stadt unterstützt, um das gesamte Areal in eine Nullenergiestadt zu transformieren.
Die Umsetzung erstreckte sich von Dezember 2008 bis März 2010 und erfolgte in Kooperation mit verschiedenen Partnern unter der Leitung der B&O Wohnungswirtschaft.
Weitere Beteiligte waren der Projektträger Jülich, das Büro RK-Stuttgart, die GEF Ingenieur AG, die Firma PEWO / EnWerk, die Firma Huber+Sohn, das Ingenieurbüro Molz und die Hochschule Rosenheim verschiedene Expertisen und Dienstleistungen in den Bereichen Energieeffizienz, Fernwärme, Holzfassaden, Wasserkraft, und Baukonzeption einbrachten.
Die Entscheidung von B&O, das B&O-Parkgelände in Bad Aibling als energieoptimierte Nullenergiestadt zu entwickeln, basiert auf einer Vielzahl von Überlegungen. In den 90er Jahren wurden aufgrund veränderter geopolitischer Gegebenheiten zahlreiche Militärareale in Deutschland zivil genutzt. Diese Areale sowie Industriebrachen der Schwerindustrie und großflächige Produktionsstandorte bieten enorme Entwicklungspotenziale. Laut dem Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung gab es im Jahr 2001 etwa 568.000 Hektar Brachflächen in Deutschland, was etwa 13 % der gesamten Verkehrs- und Siedlungsfläche entspricht. Ein Großteil davon sind Militärflächen, wovon sich rund ein Viertel in innerstädtischen Lagen befindet. Häufig werden diese Flächen von Gemeinden optimiert und für gewerbliche Nutzung vermarktet, wobei energetische Gesichtspunkte oft vernachlässigt werden.
Das B&O Parkgelände in Bad Aibling bot die Gelegenheit, eine energieoptimierte Nullenergiestadt als wegweisendes Projekt umzusetzen. Die Strahlkraft dieses Vorhabens erstreckte sich über Militär-, Industrie- und Infrastrukturbrachen hinaus und kann als Vorbild für Quartiere dienen, in denen verschiedene Nutzungen durch Nahwärmekopplung Synergieeffekte erzielen. Angesichts der Tatsache, dass Brachflächen mehr als 10 % der gesamten Siedlungs- und Verkehrsfläche in Deutschland ausmachen, und dass die sofort nutzbare Militärbrache in Deutschland etwa 750 Mal größer ist als das B&O Parkgelände in Bad Aibling, wird das immense Multiplikationspotenzial dieses Projekts deutlich.
Die verstärkte Entwicklung solcher Flächen ist besonders interessant und politisch erwünscht, da Deutschland den Naturverbrauch von 117 Hektar pro Tag auf das Ziel von 30 Hektar pro Tag bis 2030 reduzieren möchte. Eine verstärkte Nutzung von Industrie- und Militärbrachen wird somit zu einer nachhaltigen Lösung, um dieses Ziel zu erreichen. Das B&O Parkgelände in Bad Aibling wird somit nicht nur zur Optimierung von Gewerbesteuern genutzt, sondern auch als wegweisendes Beispiel für eine nachhaltige und energieeffiziente Stadtentwicklung.
Das ehemalige B&O-Parkgelände, zuvor von der U.S. Army genutzt, erstreckt sich über 70 Hektar und bot die Gelegenheit, eine energieoptimierte Nullenergiestadt zu schaffen. Die Herausforderung bestand nicht nur in der städtebaulichen Neugestaltung, sondern auch in der energetischen Modernisierung von Gebäuden aus den 1930er Jahren.
Aus der Erfahrung im Rückbau in Ostdeutschland und mit Brachflächen in Gesamtdeutschland hat B&O den Fokus auf ein Quartierskonzept gelegt, das die Nutzung, Sanierung und Energieversorgung umfasst.
Die Gebäudestrukturen des B&O-Parkgeländes stammen größtenteils aus den 1930er Jahren und erforderten in Bezug auf energetische Standards erhebliche Modernisierung des vorhandenen Kessels. Das Modellvorhaben testet verschiedene Sanierungsstandards und -technologien, von unterschiedlichen Dämmstärken bis hin zu vorgefertigten Fassaden mit integrierter Heiz- und Lüftungswirkung. Ziel ist es, Erfahrungen zu sammeln und optimale Lösungen zu identifizieren.
Auch die äußere Gestaltung der Bestandsgebäude erlebte eine Transformation, von einem kasernenartigen Erscheinungsbild zu einer aufgelockerten, farbenfrohen und grünen Umgebung. Die Umgestaltung der Außenanlagen von doppeltem Stacheldraht zu Militärzeiten zu begrünten Fassaden verbesserte nicht nur das Erscheinungsbild, sondern erhöhte auch die Lebensqualität.
Ein zentraler Aspekt der Nullenergiestadt ist das umfassende Wärmekonzept, das auf erneuerbaren Energien basiert. Solarthermie, Photovoltaik und das Blockheizkraftwerk aus regenerativen Quellen schaffen eine nachhaltige Energieversorgung. Die Nutzung von Nahwärmenetzen und intelligenter Regelungs- und Messtechnik strebt eine effiziente Energieverteilung an.
Martina Klingele, damalige Forschungsleiterin B&O Wohnungswirtschaft, bezeichnet die ständige Anpassung der nachhaltigen Wärmeversorgung an den kontinuierlichen Ausbau des Areals als ihre größte Herausforderung in diesem Projekt.
“Dem Areal wurde ja nicht umsonst der Titel ‘Nullenergiestadt’ gegeben. Zur Erreichung des damit formulierten Ziels wurde zu Beginn ein hochkomplexes Wärmeversorgungssystem errichtet, welches sowohl dezentrale regenerative Wärmeerzeuger als auch jahreszeitlich unterschiedliche Betriebsarten (sommerliches Kaltnetz, Übergangsbetrieb mit unterstützenden Wärmepumpen für die Warmwasserbereitung) enthält”, so Klingele.
Ein solches System immer wieder an neue Wärmeabnehmer:innen mit sehr unterschiedlichen Anforderungen anzupassen, sei aufwändig und war überhaupt nur leistbar, weil im Rahmen des EnEff-Stadt-Forschungsprojekts ein sehr umfangreiches Energie-Monitoring durchgeführt wurde, berichtet sie weiter.
Das Modellprojekt B&O-Park in Bad Aibling präsentiert sich als zukunftsweisendes Beispiel für technologische Innovationen im Bereich nachhaltiger Energieversorgung und -nutzung. Die Kombination verschiedener erneuerbarer Energien ermöglicht eine exergetisch optimierte Betriebsweise mit abgesenkten Netztemperaturen und intensiver Solarnutzung. Exergetisch, die Exergetik betreffend, bezieht sich auf die Analyse und Optimierung von Energieflüssen, um die Effizienz von Energieumwandlungsprozessen durch die Berücksichtigung der Qualität und Verfügbarkeit von Energie zu verbessern.
Die dezentrale Einspeisung von Niedertemperaturwärme in Nah- und Fernwärmenetze bezieht sich darauf, dass Wärmeenergie mit niedrigen Temperaturen von verschiedenen lokalen Quellen in ein Netzwerk eingespeist wird. Diese Methode wird als zukunftsweisend angesehen, da sie eine effiziente und nachhaltige Energieverteilung ermöglicht, indem sie erneuerbare Energiequellen in unmittelbarer Nähe der Verbraucher:innen einbindet. Dies fördert eine dezentrale, umweltfreundliche Wärmeversorgung und trägt zur Reduzierung von Transportverlusten bei.
Ein Beispiel für die dezentrale Einspeisung von Niedertemperaturwärme ist die Nutzung von solarthermischen Anlagen auf Hausdächern, um Wärmeenergie zu erzeugen. Diese erzeugte Wärme kann dann direkt in das lokale Nahwärmenetz eingespeist werden, das mehrere Gebäude in der Nähe versorgt. Durch diese direkte Nutzung vor Ort wird die Effizienz gesteigert und der Bedarf an zentralen, ferngelegenen Heizkraftwerken verringert.
Das B&O-Park-Projekt in Bad Aibling zeigt, dass es in der Entwicklung von innovativen Wärmeversorgungskonzepten und der Integration erneuerbarer Energien enorme Fortschritte erzielt hat. Besonders hervorzuheben ist die Kombination aus einer Biomasseheizanlage, dezentralen solarthermischen Einspeisungen und netzgespeisten Wärmepumpen, die zu einer exergetisch optimierten Betriebsweise führt. Diese fortschrittliche Technologie bietet eine vielversprechende Lösung für größere Quartiere und Stadtteile.
Das Modellprojekt hat gezeigt, dass die dezentrale Einspeisung von Niedertemperaturwärme in Nah- und Fernwärmenetze mittel- und langfristig eine bedeutende Rolle bei der Umstellung von fossilen Energieträgern spielt. Allerdings unterstreicht das Projekt auch den erheblichen Forschungs- und Entwicklungsbedarf, insbesondere bei der Umsetzung großer und komplexer Netzstrukturen. Obwohl das B&O-Park-Projekt einen vielversprechenden Weg aufzeigt, sind weitere Untersuchungen, Planungen und Entwicklungsarbeiten, besonders im Einsatz von Smart Metering und Nutzerführung notwendig, um optimale Projektergebnisse zu gewährleisten.
Die Erfahrungen aus dem EnEff:Stadt-Modellprojekt Bad Aibling sind wertvoll und bieten einen klaren Maßstab für die Übertragbarkeit in reale Stadtquartiere. Trotz des bisherigen Erfolgs sind die zu bewältigenden Herausforderungen komplexer als zunächst angenommen. Die Durchführung von weiteren Untersuchungen, Planungs- und Entwicklungsarbeiten sowie eine sorgfältige Betriebsoptimierung sind entscheidend. Zusätzliche Vorhaben, wie Monitoring, Netzoptimierung und möglicherweise Maßnahmen zur Bedarfsseite und zum Gesamtsystem, sind in Erwägung zu ziehen, um offene Fragestellungen zu klären und die Effizienz weiter zu steigern.
In der Phase der Planung der Nullenergiestadt sah sich B&O mit der Herausforderung konfrontiert, eine unabhängige Wärmeversorgung für das gesamte Quartier sicherzustellen. Dabei erkannten sie die Notwendigkeit eines eigenen Kraftwerks, insbesondere eines leistungsfähigen Blockheizkraftwerks (BHK), um ausreichend Energie für das gesamte Areal zu erzeugen. Diese Entscheidung führte zur Entwicklung der Heizikone als Herzstück des nachhaltigen Wärmeversorgungskonzepts auf dem B&O-Parkgelände.
Die Heizikone präsentiert sich als wegweisende Lösung für die Wärmeversorgung von Kommunen und Wohnungswirtschaft. Unter dem Leitsatz "Triple ZeroPrinzip" – ZERO CO₂, ZERO KM, ZERO WASTE – setzt sie auf CO₂-neutrale Verbrennung, reduziert Transportwege und umweltneutrale Verbrennung ohne Rückstandsbildung.
Die Heizikone auf dem B&O Parkgelände in Bad Aibling vereint höchste technologische Ansprüche mit einer ästhetisch ansprechenden Form. Als Symbol für erneuerbare Energie in ihrer schönsten Form setzt sie Maßstäbe für nachhaltige Wärmeversorgung und zeigt, wie innovative Technologien mit architektonischer Eleganz verschmelzen können.
Designer Matteo Thun hat mit der Heizikone eine architektonische Meisterleistung geschaffen, die nicht nur technisch beeindruckt, sondern auch ästhetisch an eine Kirche oder einen Monumentalbau erinnert. Inspiriert von der St. Veit Kapelle in Südtirol, zeichnet sich die Fassade der Heizikone durch dicht angeordnete Lärchenholzschindeln aus. Diese äußere Gestaltung macht das Gebäude nicht nur funktional, sondern auch zu einem echten Blickfang.
Die Heizikone basiert auf der Holzständerbauweise und erstreckt sich über kompakte Abmessungen von 8 x 8 Metern. Die Oberfläche besteht aus Lärchenschindeln und setzt damit das Thema Biomasse wirkungsvoll um. Das Tor und die Front sind aus brüniertem Kupfer gefertigt, während der Sockel mit Nagelfluh verkleidet ist. Die technologisch imposante Heizikone verzeichnet eine Höhe von 13,5 Metern.
Der Biomassekessel der Heizikone, mit einer Leistung von bis zu 500 Kilowatt, nutzt technisch getrocknete Holzhackschnitzel – als Brennstoff. Dieses Material wird aus Waldrestholz der Region gewonnen und gewährleistet eine nachhaltige Energieversorgung. Die Wärme gelangt über ein Nahwärmenetz in die Gebäude des B&O Parkgeländes.
Das Logistikkonzept der Heizikone besteht aus Schubboden-Wechselcontainer und Pelletspeicher und reduziert den Lieferaufwand. Die Verwendung von flokets® als Brennstoff bietet nicht nur einen höheren Heizwert, sondern minimiert auch Emissionen, Ruß und Asche. Dies trägt wesentlich zur Schonung von Wald und Umwelt bei.
Das B&O-Parkgelände in Bad Aibling steht nicht nur exemplarisch für eine Nullenergiestadt, sondern dient auch als Wegweiser für die Entwicklung von anderen Militär-, Industrie- und Infrastrukturbrachen. Die Konversion solcher Areale ist für die Schaffung nachhaltiger städtischer Strukturen von großer Bedeutung.
Die Beteiligten des Projekts zeigen, dass Konversion nicht nur eine bautechnische Herausforderung ist, sondern auch eine gesellschaftliche Verantwortung, die durch innovative Ansätze und multidisziplinäre Zusammenarbeit erfolgreich bewältigt werden kann. Das B&O-Parkgelände in Bad Aibling setzt somit nicht nur auf den Weg in die Zukunft, sondern auch einen inspirierenden Standard für nachhaltige Stadtentwicklung.
“Ich finde es auch im Nachhinein toll, dass dieses Gelände eine Art große Spielwiese für innovative Bauideen ist. Auf dem Gelände wurde einerseits durchaus versucht, Bestand zu erhalten, andererseits aber unglaublich viele Neuentwicklungen insbesondere im Bereich der Vorfertigung und der Verwendung von Holz als Baustoff in reiner oder hybrider Form ausprobiert. Somit konnten auch Forschungsergebnisse gewonnen werden. Dies spiegelt sich ja auch in der Beteiligung verschiedener Hochschulen wider”, erzählt Martina Klingele.
Die nachhaltige Transformation des B&O-Parkgeländes in Bad Aibling zu einer Nullenergiestadt ist ein wegweisendes Modellprojekt, das zeigt, wie durch innovative Konzepte und ganzheitliche Ansätze ehemalige Militärbrachen zu lebendigen, energieeffizienten Stadtgebieten werden können. Mit dem Fokus auf Quartierskonzepte, Sanierung und erneuerbare Energiequellen präsentiert sich das B&O-Parkgelände als Vorreiter für nachhaltige Stadtentwicklung.
Durch die Integration von Technologie, wie der Heizikone, setzt das Gelände neue Standards für ästhetische Nachhaltigkeit und technologische Effizienz. Die Verwendung erneuerbarer Energien, das ganzheitliche Wärmekonzept und das innovative Logistikkonzept der Heizikone demonstrieren, wie umweltfreundliche Energieversorgung und städtische Ästhetik harmonisch verschmelzen können.
Das B&O-Parkgelände bietet nicht nur eine Blaupause für die Konversion von Militär-, Industrie- und Infrastrukturbrachen, sondern stellt auch eine inspirierende Vision für zukünftige nachhaltige Stadtentwicklung dar. Mit überzeugenden Ergebnissen und einem klaren Bekenntnis zum "Triple ZeroPrinzip" setzt Bad Aibling einen Maßstab für CO₂-neutrale Verbrennung, reduzierte Transportwege und umweltneutrale Energieversorgung ohne Rückstandsbildung.
Alles über die Entwicklung, Herausforderungen und Chancen für Frauen in der Baubranche. Von unterrepräsentierten Führungspositionen bis hin zu Initiativen zur Förderung von Frauen in diesem Bereich - dieser Artikel wirft einen umfassenden Blick auf die aktuellen Zahlen und Maßnahmen.
Die Baubranche, eine Säule der Wirtschaft und eine wichtige Triebkraft für die Entwicklung unserer gebauten Umwelt, hat in den letzten Jahren eine deutliche Veränderung erlebt. Insbesondere der Anteil von Frauen in diesem Bereich hat zugenommen, jedoch stehen sie noch immer vor zahlreichen Herausforderungen, sowohl auf individueller als auch auf struktureller Ebene.
Bis zum Jahr 1994 herrschte in den alten Bundesländern ein gesetzliches Beschäftigungsverbot für Frauen im Bauhauptgewerbe.
Vor 25 Jahren war es folglich noch eine Seltenheit, Frauen in Führungspositionen in der Baubranche anzutreffen. Sie wurden oft unterschätzt und mussten sich in einer von Männern dominierten Umgebung behaupten.
Trotz einiger Fortschritte sind Frauen in der Baubranche nach wie vor unterrepräsentiert. Laut der statistischen Analyse des Hauptverbandes der deutschen Bauindustrie vom 17.02.2023 machen Frauen nur etwa 13 % der Beschäftigten im Baugewerbe aus. Besonders in bauhauptgewerblichen Berufen liegt der Frauenanteil niedrig, bei lediglich 1,8 %. Dies steht im starken Kontrast zu anderen Branchen und spiegelt die bestehenden Herausforderungen wider.
Frauen in der Baubranche stehen einer Vielzahl von Hürden gegenüber, die von Vorurteilen und Stereotypen bis hin zu strukturellen Barrieren reichen. Dazu gehören unter anderem:
Vorurteile und Stereotype: Traditionelle Geschlechterrollen prägen oft noch immer das Bild von Frauen in der Baubranche. Viele Menschen haben immer noch das Vorurteil, dass Frauen körperlich nicht in der Lage sind, bestimmte Aufgaben auszuführen.
Mangelnde Unterstützung und Netzwerke: Frauen haben oft weniger berufliche Netzwerke und Mentoring-Programme, die ihnen helfen könnten, ihre Karriere voranzutreiben.
Gehaltsungleichheit: Der Gender Pay Gap ist auch in der Baubranche ein Problem. Frauen verdienen oft weniger als ihre männlichen Kollegen, selbst wenn sie die gleiche Arbeit leisten. Laut der statistischen Analyse des Hauptverbandes der deutschen Bauindustrie vom 17.02.2023 verdienen hoch qualifizierte Frauen lediglich etwa 73 % (Experte) bzw. 80 % (Spezialist) des Gehalts ihrer männlichen Kollegen auf dem gleichen Qualifikationsniveau.
Mangelnde Vertretung in Führungspositionen: Frauen sind in den oberen Ebenen der Baubranche deutlich unterrepräsentiert. Dies kann auf strukturelle Hindernisse und eine ungleiche Verteilung von Aufstiegschancen zurückzuführen sein.
Trotz dieser Herausforderungen gibt es auch eine wachsende Anzahl von Initiativen, die darauf abzielen, die Situation von Frauen in der Baubranche zu verbessern. Dazu gehören:
Frauen-Netzwerke und Mentoring-Programme: Organisationen wie das FrauenNetzwerk-Bau, Frauen in der Immobilienwirtschaft e.V., die Projektgruppe zum Thema Chancengleichheit der Bundesarchitektenkammer oder die "AG Gleichstellung" der Architektenkammer Brandenburg bieten Frauen in der Baubranche eine Plattform zum Austausch und zur gegenseitigen Unterstützung. Mentoring-Programme helfen dabei, den Ein- und Aufstieg von Frauen in der Branche zu fördern.
Politische Unterstützung: Politikerinnen wie Bundesbauministerin Klara Geywitz setzen sich aktiv für die Förderung von Frauen in der Baubranche ein und unterstützen Initiativen, die darauf abzielen, den Frauenanteil in allen beruflichen Ebenen auszubauen.
Bewusstseinsbildung und Kulturwandel: Es ist wichtig, das Bewusstsein für die Herausforderungen zu schärfen, mit denen Frauen in der Baubranche konfrontiert sind, und eine Kultur des Respekts und der Gleichberechtigung zu fördern. Dies erfordert eine aktive Beteiligung von Unternehmen, Verbänden und der Gesellschaft insgesamt.
In der Baubranche haben sich in den letzten Jahren Influencerinnen einen bedeutenden Platz erobert, die durch ihre Präsenz auf Social-Media-Plattformen wie TikTok und Instagram Klischees aufbrechen. Ein Beispiel ist Julia Schäfer, auch bekannt als "Tschulique". Als Maurermeisterin zeigt sie ihren Follower:innen nicht nur die typischen Aufgaben auf einer Baustelle, sondern präsentiert auch die Vielseitigkeit und Kreativität ihres Berufs. Von der Verschalung des Fundaments bis zur Bedienung des Baggers – Julia Schäfer demonstriert mit ihrem Content, dass der Beruf als Maurerin weit mehr ist als das, was das Klischee vermuten lässt, und das auf eine erfrischend authentische Art.
Ein weiteres Beispiel ist Sandra Hunke, die nicht nur als erfolgreiches Model, sondern auch als Anlagenmechanikerin arbeitet. Neben ihrem Handwerk und ihrer Modelkarriere teilt sie auch ihre Leidenschaft für das Reiten. Damit zeigt sie, dass Frauen in der Baubranche und gleichzeitig in anderen Bereichen ihre Talente und Interessen ausleben können.
Die Baubranche hat in den letzten Jahren Fortschritte bei der Förderung der Geschlechtergleichstellung gemacht, aber es bleibt noch viel zu tun. Durch gezielte Maßnahmen, politische Unterstützung und einen Kulturwandel können wir sicherstellen, dass Frauen in der Baubranche die gleichen Chancen haben wie ihre männlichen Kollegen.
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Von der Entwicklung zu Erlebniswelten bis hin zu neuen Chancen durch die COVID-19-Pandemie – alles über die Zukunftsaussichten und Herausforderungen, denen sich Shopping Center gegenübersehen.
Shopping Center haben im Laufe der Zeit eine bemerkenswerte Entwicklung durchgemacht. Von den goldenen Zeiten der 70er bis 90er Jahre bis hin zur Konkurrenz, digital einzukaufen durch den Aufstieg des Online-Handels – diese Zentren des Einzelhandels stehen vor ständigen Veränderungen. In diesem Artikel werfen wir einen Blick auf die Entwicklung und Zukunftsaussichten von Shopping Centern, und wie sie sich anpassen, um in einer sich wandelnden Einzelhandelslandschaft relevant zu bleiben.
Vor 20 Jahren war das Shopping Center ein lebendiger Treffpunkt, wo Menschen einkauften und sich trafen. Die Gänge hallten von Lachen und Gesprächen wider, während Kinder kreischten, sich an bunten Eisbechern erfreuten und Teenies zusammen abhingen.
Von der übergeordneten Konsumfunktion entwickelten sie sich zu Erlebniswelten, die über das Einkaufen hinausgehen. Heute bieten sie nicht nur eine Vielzahl von Geschäften, sondern auch eine breite Palette von Dienstleistungen, wie Schuhreparatur, Nagelstudios oder Unterhaltungsmöglichkeiten und Gastronomie, wie Rooftop-Bars und Food Courts.
Während der COVID-19-Pandemie wurden Shopping Center mit bisher ungekannten Herausforderungen konfrontiert. Die Notwendigkeit, Sicherheitsstandards zu gewährleisten, zwang Shopping Center dazu, ihre Betriebsabläufe anzupassen. Dies umfasste die Implementierung von Hygienemaßnahmen, die Einführung kontaktloser Zahlungssysteme und die Begrenzung der Besucherzahl, um ein sicheres Einkaufserlebnis zu gewährleisten.
Gleichzeitig eröffnete die Pandemie neue Chancen für Shopping Center, sich digital weiterzuentwickeln. Die verstärkte Nutzung des Online-Handels während der Lockdowns zwang Einzelhändler:innen dazu, ihre Präsenz im E-Commerce zu stärken. Shopping Center reagierten darauf, indem sie Click-and-Collect-Services einführten und digitale Marketingstrategien verstärkten. Der Click-and-Collect-Service ist ein Einkaufsmodell, das es Kund:innen ermöglicht, online Produkte auszuwählen und zu bestellen, die sie dann persönlich im Geschäft abholen können. Diese Anpassungen ermöglichen es Shopping Centern, ihre Reichweite zu vergrößern und neue Zielgruppen zu erreichen, was langfristig zu einem verbesserten Omnichannel-Erlebnis führt.
In China, einem Vorreiter in Sachen Einkaufszentren, sind Shopping Center nicht nur Orte zum Einkaufen, sondern vielmehr soziale Treffpunkte und Erlebniswelten.
China war in den 1980er und 1990er Jahren noch nicht führend im Bereich der Shopping Center. Zu dieser Zeit gab es nur wenige traditionelle Märkte und kleine Geschäfte. Mit dem wirtschaftlichen Aufschwung und der Urbanisierung entwickelte sich jedoch eine rasante Expansion von modernen Einkaufszentren. Heute zählt China zu den weltweit führenden Märkten für Shopping Center, mit riesigen, innovativen Komplexen in Städten wie Shanghai und Peking. Die Integration von E-Commerce-Services hat zusätzlich zur Modernisierung des chinesischen Einzelhandels beigetragen.
Einige dieser Konzepte gehen sogar so weit, dass Besucher:innen Eintritt zahlen müssen, um spezielle Attraktionen wie Kunstausstellungen oder Malkurse zu erleben.
Stellt euch vor, ihr betretet ein Einkaufszentrum und werdet sofort von einer Welt der Möglichkeiten umgeben, die weit über das traditionelle Einkaufen hinausgeht. Die Luft ist erfüllt von aufgeregtem Lachen und gespannten Unterhaltungen, während die Lichter und Farben der vielen Attraktionen eure Sinne verzaubern.
Ihr könntet euch auch in einem luxuriösen Infinity-Pool entspannen, eine aufregende Achterbahnfahrt unternehmen oder euch in einem gemütlichen Kino zurücklehnen und die neuesten Blockbuster genießen. Na, wie klingt das?
Dieses Einkaufszentrum wäre kein gewöhnlicher Ort zum Einkaufen. Es wäre eine Oase der Erlebnisse, die darauf wartet, von euch entdeckt zu werden. Willkommen in der Zukunft der Shopping Center!
Ein herausragendes Beispiel an Innovationen in China ist die Integration von Digitalisierung und KI-Technologien in Shopping Centern. Eine riesige digitale Installation, wie ein "Digital Eye" ermöglicht es Kund:innen, über ihre Mobilgeräte zu interagieren. Diese KI-gesteuerte Plattform erleichtert nicht nur die Kommunikation zwischen Kund:innen und Geschäften, sondern ermöglicht auch einen interaktiven Austausch. Diese fortschrittlichen Ansätze zeigen, wie Shopping Center in China die Digitalisierung nutzen, um das Einkaufserlebnis ihrer Kund:innen auf ein neues Niveau zu heben.
Diese experimentelle Herangehensweise an die Gestaltung von Shopping Centern könnte auch in Europa Einzug halten, insbesondere angesichts des wachsenden Interesses an Erlebnisshopping und der zunehmenden Bedeutung von Freizeitangeboten in solchen Einrichtungen.
Die Zukunft der Shopping Center liegt darin, sich kontinuierlich an die Bedürfnisse der Kund:innen anzupassen und innovative Konzepte zu entwickeln, die über den reinen Konsum hinausgehen. In Deutschland und Europa stehen Shopping Center vor der Herausforderung, die unterschiedlichen Bedürfnisse und Gewohnheiten der Verbraucher:innen zu berücksichtigen, während sie gleichzeitig auf neue Trends und Technologien reagieren.
Shopping Center werden nach wie vor hauptsächlich zum Einkaufen besucht, gewinnen jedoch auch als Treffpunkt und für Freizeitaktivitäten an Bedeutung.
Die klassischen Food Courts entwickeln sich dabei zunehmend zu hochwertigen Restaurants mit internationalen Gastronomiekonzepten. Dies spiegelt den Trend wider, dass Verbraucher:innen nicht nur essen wollen, sondern ein besonderes kulinarisches Erlebnis suchen.
Die Zukunft der Shopping Center hängt stark von Standortfaktoren ab. Die Entwicklung der Center wird maßgeblich beeinflusst durch Veränderungen in der Umgebung, wie etwa die Ansiedlung neuer Bildungseinrichtungen oder die Altersstruktur der Bevölkerung. Daher ist eine kontinuierliche Anpassung des Mietermixes und der Angebote unerlässlich, um den sich wandelnden Bedürfnissen gerecht zu werden.
An einigen Standorten laufen Shopping Center schlechter. Wenn Shopping Center an ihrem aktuellen Standort erfolglos sind, machen sie in ihrer Funktion keinen Sinn mehr. Dann kann über eine Umnutzung und Umorganisation nachgedacht werden.
In Bezug auf die Revitalisierung bestehender Immobilien stehen Betreiber:innen jedoch vor Herausforderungen. Die Umwandlung von Shopping Centern in gemischt genutzte Gebäude erfordert nicht nur erhebliche Investitionen, sondern auch eine intensive Zusammenarbeit verschiedener Akteur:innen, darunter Investor:innen, Behörden, Mieter:innen und Entwickler:innen.
Die Diskussion über die Zukunft solcher Immobilien umfasst verschiedene Optionen, von Abriss und Neubau bis hin zur Umnutzung für alternative Zwecke wie Wohnen, Büros oder medizinische Einrichtungen. Dabei spielen eine Vielzahl von Faktoren eine Rolle, darunter die finanzielle Machbarkeit, regulatorische Rahmenbedingungen, laufende Mietverträge und städtebauliche Vorgaben.
Insbesondere in Ballungszentren und Großstädten stehen viele Shopping Center vor der Herausforderung, sich an veränderte Bedürfnisse anzupassen und neue Nutzungsformen zu finden. Dies erfordert nicht nur unternehmerischen Mut, sondern auch eine intensive Auseinandersetzung mit bürokratischen Hürden, städtebaulichen Vorgaben und ökologischen Aspekten wie dem CO₂-Fußabdruck.
Die Revitalisierung von Shopping Centern ist ein komplexer Prozess, der eine enge Zusammenarbeit aller Beteiligten erfordert. Trotz der Herausforderungen bieten solche Projekte die Möglichkeit, veraltete Immobilien wiederzubeleben und neue Impulse für die städtische Entwicklung zu setzen. Es ist daher wichtig, dass alle Akteur:innen am Markt zusammenarbeiten und gemeinsam Lösungen finden, um die Zukunft dieser Immobilien zu gestalten.
Die Zukunft von Shopping Centern ist von kontinuierlicher Anpassung und Innovation geprägt. Von reinen Konsumzentren haben sie sich zu multifunktionalen Erlebniswelten entwickelt, die über das Einkaufen hinausgehen. Die Möglichkeiten und Angebote, die es in China bereits gibt, könnten auch in Europa zukunftsweisend sein. Während die COVID-19-Pandemie neue Herausforderungen brachte, eröffnete sie auch Chancen für digitale Weiterentwicklung und verbesserte Omnichannel-Erlebnisse. Die Zukunft liegt in der Anpassung an die Bedürfnisse der Verbraucher:innen und der Integration innovativer Konzepte, die über den reinen Konsum hinausgehen.
Deutschland betrat Neuland im Holzhochhausbau mit dem "H8" in Bad Aibling, dem höchsten Holzwohnhaus seiner Entstehungszeit im Jahr 2011. Dieser Artikel wirft einen Blick auf die Meilensteine, Herausforderungen und Innovationen, die dieses Projekt definierten.
Der globale Trend zu Holzhochhäusern spiegelt sich in zahlreichen Projekten wider. Die hybride Holzbauweise stellt nicht nur eine nachhaltige Bauweise dar, sondern soll auch den CO₂-Ausstoß im Baubereich reduzieren. Holzhochhäuser versprechen eine umweltfreundliche Alternative zu Beton und Stahl und könnten laut einer Studie aus den USA im Jahr 2019 (“Umweltvorteile der Verwendung einer hybriden CLT-Struktur im mittelhohen Nichtwohnbau: Eine LCA-basierte vergleichende Fallstudie im pazifischen Nordwesten der USA”) bis zu 25 Prozent weniger Emissionen verursachen.
Inmitten des B&O Parkgeländes in Bad Aibling in Bayern, erhebt sich das achtstöckige Holzhaus “H8”, was mit einer Gesamthöhe von knapp 25 Metern 2011 Deutschlands höchstes Wohnhaus aus Holz war. Das imposante H8 steht als Sinnbild für die Vielseitigkeit des Baustoffs Holz im urbanen, nachhaltigen Wohnungsbau. Die oberen Etagen beherbergen die B&O Verwaltungszentrale, während die unteren Stockwerke Raum für private Wohnungen mit variablen Raumverteilungen und Grundrissen bieten.
Deutschland ist nicht allein in der Erforschung und Umsetzung von Holzhochhausprojekten. Weltweit setzen Länder wie Norwegen, Österreich, Kanada, die USA und Schweden auf den Baustoff Holz, um nachhaltiges Bauen voranzutreiben.
Norwegen stellte mit dem “Mjøstårnet” im Jahr 2019 das höchste Holzhaus der Welt vor. Mit 86 Metern übertrifft es Wiens “HoHo”, ein Holz-Hybrid-Hochhaus, das 84 Meter an Höhe erreicht.
In Deutschland setzt Hamburg mit dem Projekt "Roots" ein Zeichen für nachhaltigen Wohnungsbau. Mit 19 Stockwerken und einer Höhe von 65 Metern wird es das höchste Holzhochhaus Deutschlands. Der Turm, dessen Fertigstellung für Anfang 2024 geplant ist, übertrifft bereits existierende Holz- und Holzhybridhochhäuser in Deutschland.
Die Planung des Holzwohnhaus H8 erforderte eine enge Zusammenarbeit innerhalb digitaler Gebäudemodelle zwischen verschiedenen Partnern, darunter unter anderem die B&O Wohnungswirtschaft, Schankula Architekten, Huber & Sohn GmbH & Co. KG sowie bauart Konstruktions GmbH & Co. KG. Das Planungsteam erhielt außerdem Unterstützung von Forscher:innen der TU München, der Technischen Hochschule Rosenheim und dem ift Rosenheim während der Entwicklung des Bausystems.
Wie immer, wenn vom Holzbau die Rede ist, galt auch bei beim Bau des H8 Holzhochhauses besondere Aufmerksamkeit dem vorbeugenden Brandschutz.
Ein umfassendes Brandschutzkonzept war aufgrund der Höhe des Holzhochhauses H8 notwendig. Das Holzhaus mit einer Traufhöhe von knapp 25 Metern gehört gemäß der Musterbauordnung (MBO) zur Gebäudeklasse 5.
Um den feuerbeständigen Anforderungen gerecht zu werden, wurde in Zusammenarbeit den Projektbeteiligten ein effektives Brandschutzkonzept entwickelt.
Die tragenden Bauteile, einschließlich einer neu entwickelten Massivholzwand, erfüllen die Feuerwiderstandsklasse F90. Der Wandaufbau enthält nicht brennbare Steinwolle-Dämmstoffplatten und Brandschutzbekleidungen aus Gipsfaserplatten schützen vor externen Brandbelastungen.
Innenseitig sind Wände und Decken nach der K260/REI60-Klassifizierung gestaltet, hauptsächlich unter Verwendung von Gipsfaserplatten der Feuerschutzklasse F120. Bei Übergängen zwischen gekapselten und nicht gekapselten Bauteilen wurden Brandschutzdichtschnüre oder abgestufte Gipsplatten eingesetzt, um Einbrände zu verhindern.
Das Brandschutzkonzept berücksichtigt zudem einen Betontreppenhauskern und Laubengänge, um den Rettungsweg vom Treppenhaus zu den Wohnungen zu entkoppeln und die Ausbreitung von Rauch oder Feuer zu verhindern.
Die Statik des Holzhochhauses H8 basiert auf einer durchdachten Kombination aus hauptsächlich Holz und zu Teilen Stahlbeton. Lediglich das Treppenhaus und die Balkone bestehen aus Stahlbeton. Für die Balkondecke wurde wiederum Massivholz verwendet. Das Verformungs- und Setzungsverhalten der Holzbauteile wurde durch Belastungstests in Zusammenarbeit mit der Technischen Universität München untersucht.
Die Gewährleistung eines effektiven Schallschutzes war ein zentrales Kriterium für den Bau des H8 in Bad Aibling. Ein innovativer Bodenaufbau mit Zementestrich, Trittschalldämmung und Latexgebundener Splittschüttung auf Massivholzelementen wurde erfolgreich implementiert.
Das Holzwohnhaus zeigt stolz seinen Hauptbaustoff – Holz. Die Fassadenbekleidung besteht größtenteils aus Holz, was zusätzliche brandschutztechnische Maßnahmen wie die Integration von Brandriegeln erforderte.
Die Vorfertigung spielte eine entscheidende Rolle im Bau des Holzhochhauses H8 auf dem B&O Parkgelände. Sie ermöglichte nicht nur eine höhere Qualität der Bauelemente, sondern auch eine erhebliche Beschleunigung der Montage. In nur zwei Tagen wurde ein komplettes Geschoss errichtet. Auch wenn es für alle Beteiligten Neuland war, ein solches Haus zu errichten, dauerte die Fertigstellung nur rund drei Wochen.
Architekt Schankula, erklärt was es für ihn bedeutet, Neuland zu betreten:
“Eine tief gehende Kenntnis von Material und Funktion, aber ebenso Kenntnisse über die Fertigungsprozesse können dazu führen, dass bei den auftauchenden Aufgabenstellungen des Architekten Ideen mit anderen Lösungsansätzen entstehen. Im nächsten Schritt muss man darüber nachdenken, wer ein geeigneter Partner sein kann und wie man ihn dazu bekommt, etwas mal anders zu machen als er es gewohnt ist.”
Holzhochhäuser bringen viele Vorteile, von welchen besonders ein Aspekt sehr unerwartet erscheint.
Wohnen in Holzhochhäusern bietet eine Reihe von Vor- und Nachteilen. Auf der positiven Seite steht die Umweltfreundlichkeit von Holz als nachwachsendem Rohstoff, dessen Verarbeitung weniger Energie erfordert als Stahl und Beton. Holzhäuser speichern zudem CO₂ und tragen zur Reduzierung von Emissionen in städtischen Gebieten bei und verbessern das Raumklima, was gesundheitsfördernd wirken kann.
Durch ihr geringes Gewicht bieten Holzhäuser einen effektiven Schutz bei Erdbeben. In Ländern mit erhöhter Erdbebengefahr, wie Neuseeland, ist der traditionelle Holzbau weit verbreitet.
Ein beeindruckendes Beispiel für die Erdbebensicherheit von Holzstrukturen ist die Sakyamuni-Pagode des Fogong-Tempels in Shuozhou, China. Mit einer Höhe von 67 Metern zählt sie zu den höchsten Holzbauten weltweit und hat seit ihrer Errichtung im Jahr 1056 zahlreiche starke Erdbeben überstanden, ohne wesentliche Schäden zu erleiden. Erfahrungen aus den USA und Japan belegen, dass gut geplante Holzgebäude die geringste Anzahl von Todesopfern und die geringsten Schäden bei Erdbeben aufweisen.
Nach aktuellen Erkenntnissen bieten hoch aufragende Holzbauten einen besseren Schutz vor Erdbeben im Vergleich zu Gebäuden aus Stahl und Beton.
Obwohl es zunächst überraschend klingen mag, sind Holzhäuser bei Feuer nicht weniger sicher als ihre Pendants aus Stahl oder Beton – einige Expert:innen behaupten sogar, dass sie sicherer sind. Dies ist vor allem auf die Verwendung moderner Baumaterialien zurückzuführen, insbesondere Cross Laminated Timber (CLT) oder auf Deutsch Brettsperrholz. Ein weiterer Vorteil liegt darin, dass es einfacher ist, das Abbrennverhalten von Holz vorherzusagen im Vergleich zu anderen Materialien wie Stahl. Da es in Hochhäusern schwieriger ist, Brände zu bekämpfen als in niedrigeren Gebäuden, kann der Einsatz von Holz als Baumaterial hier sogar als vorteilhaft angesehen werden.
Dennoch gibt es auch Kritik an Holzhochhäusern, sowohl von einigen Expert:innen als auch von Vertreter:innen der Betonindustrie.
Obwohl Holz CO₂ speichert, könnten positive Klimaeffekte zunichte gemacht werden, wenn Holz nicht nachhaltig oder regional geschlagen wird. Einige befürchten, dass der steigende Holzbedarf in der Baubranche zu Monokulturen führen könnte, die wiederum das Aussterben vieler Tierarten zur Folge hätten.
Regulatorische Hürden stellen eine weitere Herausforderung dar. Obwohl Gütesiegel wie das des Forest Stewardship Council (FSC) eine nachhaltige Forstwirtschaft versprechen, gab es Kritik an der Vergabe von FSC-Zertifikaten an Unternehmen, die mit Monokulturen und ökologischen Problemen in Verbindung standen.
Zusätzlich müsste die Holzbranche einige regulatorische Hürden überwinden, um Holz in höheren Gebäuden breiter einzusetzen. Viele Länder haben gesetzliche Beschränkungen für Holzgebäude eingeführt, insbesondere in Bezug auf die Gebäudehöhe.
Architekt:innen planen bereits höhere Holzbauten, möglicherweise, um mehr Aufmerksamkeit auf das Thema zu lenken. In Japan gibt es einen Vorschlag für ein 350 Meter hohes Hochhaus, das hauptsächlich aus Holz und einem geringen Anteil Stahl bestehen soll. Doch nicht alle unterstützen diese Höhenwettbewerbe und sehen einen Sinn darin.
Die CO₂-Einsparung durch Holzgebäude hängt auch davon ab, wie lange das Gebäude genutzt wird und was mit dem Material am Ende passiert, da bei der Zersetzung oder Verbrennung des Holzes das CO₂ wieder freigesetzt wird. Holz wird nach seinem Einsatz aktuell vor allem thermisch verwertet. Dies entspricht nicht dem Gedanken von kreislauffähigem ressourcenschonendem Bauen. Wird ein Gebäude darüber hinaus nur für einen kurzen Zeitraum genutzt, eignen sich andere Materialien wie beispielsweise Stahl ebenfalls, da die Recyclingquote des Materials derzeit noch höher ist. Hier gilt es die Materialauswahl sinnvoll abzuwägen und dieses entsprechend Nutzungsdauer und -zweck anzupassen.
Bauen mit Holz ist leider nicht günstiger als konventionelle Bauweisen. Dies liegt vor allem daran, dass der Werkstoff Holz bauphysikalisch anspruchsvollere Detailausbildungen, eine enge Zusammenarbeit der Fachplaner:innen sowie ein durchdachtes Instandhaltungskonzept benötigt. Aktuell fehlen zudem einheitliche Standards, die dafür sorgen, dass immer wieder neu geplant werden muss.
Insgesamt lässt sich erkennen, dass Holzhochhäuser nicht nur einen globalen Trend repräsentieren, sondern auch in Deutschland mit dem H8 Holzhochhaus auf dem B&O Parkgelände einen bedeutenden Meilenstein im nachhaltigen urbanen Wohnungsbau setzen.
Trotz der zahlreichen Vorteile, wie Umweltfreundlichkeit und angenehmem Raumklima, stoßen Holzhochhäuser auf Herausforderungen wie Schallisolierung und Kosten. Die internationale Perspektive zeigt, dass Länder weltweit auf Holz als Baustoff setzen, wobei Projekte wie das “Mjøstårnet” in Norwegen und "Roots" in Hamburg herausragen. Die Planung und Umsetzung des H8 Holzhochhauses demonstrieren die Notwendigkeit integraler Kooperationen und innovativer Lösungen, insbesondere im Bereich Brandschutz und Schallschutz. Vorfertigung erweist sich als Schlüssel zum Erfolg, und der effektive Schallschutz beim H8 zeigt, dass Holzhochhäuser trotz ihrer Kritikpunkte durch innovative Ansätze eine vielversprechende Zukunft im nachhaltigen Bauwesen haben.
Dieses einzigartige Event bringt die Schlüsselakteure der Bau- und Luftfahrtindustrie in angenehmer Atmosphäre zusammen.
Gemeinsam erleben wir einen unvergesslichen Tag mit spektakulären Highlights (die wir aber noch nicht verraten).
Natürlich kommt auch das leibliche Wohl nicht zu kurz.
Der Schwerpunkt liegt auf dem branchenübergreifenden Austausch und darauf Ideen und potenzielle Synergien zwischen Bau und Luftfahrt zu erkunden.
An diesem Tag teilen wir Inhalte, die bisher wenigen vorbehalten waren, und erleben Sie die Verbindung von Wissen und Praxis, Emotionen und Adrenalin.
Neben Projektausstellungen kommen bei der ARCHITECT@WORK in Düsseldorf die größten Experten der Branche zusammen
Neben Projektausstellungen kommen bei der ARCHITECT@WORK-Messe in Düsseldorf die größten Experten der Branche zusammen und berichten und diskutieren in öffentlichen Vorträgen und Diskussionsrunden über alles rund um die Themen Architektur und Bauen.. "Architect meets Innovations" lautet das große Motto der diesjährigen Veranstaltung.
Ort:
Messe Düsseldorf Halle 8 B
Stockumer Höfe - Parkplatz P2
40474, Düsseldorf
Öffnungszeiten:
Mittwoch 6. Dezember 2023 von 10:00 bis 19:00 Uhr
Donnerstag 7. Dezember 2023 von 10:00 bis 18:00 Uhr
Seit 2016 findet jährlich die BIM World Munich statt und versammelt über 250 Aussteller, 250 Sprecher und lockt so über 8000 Besucher pro Jahr an.
Seit 2016 findet jährlich die BIM World Munich statt und versammelt über 250 Aussteller, 250 Sprecher und lockt so über 8000 Besucher pro Jahr an. Nicht umsonst ist die Messe eines der ersehntesten Events des Jahres für die Fans und Experten der Baubranche und Digitalisierung.
Standort:
Am Messesee, 81829, München
In dieser Podcastfolge spricht Michél-Philipp Maruhn mit Thorsten Schulte, Geschäftsführer bei Gewobag EB über die Welt des städtischen Wohnungsbaus. Erfahrt mehr über die komplexen Herausforderungen, denen sich Stadtentwickler:innen heute stellen müssen und wie Innovationen den Weg zu nachhaltigem Wohnraum ebnen.
In einer Welt voller urbaner Wirrungen und grüner Oasen, zwischen Betonwüsten und schützenswerter Artenvielfalt, hatte Michél die Möglichkeit mit Thorsten Schulte, Geschäftsführer bei Gewobag EB eine Podcastfolge aufzunehmen. Also lasst euch auf eine Reise durch die Höhen und Tiefen des städtischen Wohnungsbaus mitnehmen.
Schon von Kindesbeinen an zog es Thorsten Schulte in die Welt des Bauens. Angefangen als Maurer, fand er seinen Weg über das Studium der Architektur schließlich in die Welt der Bauleitung und Projektentwicklung. Eine der größten Herausforderung begann, als er sich den städtischen Wohnungsbaugesellschaften anschloss.
Für Thorsten Schulte und sein Team ist die Errichtung von Wohnraum nicht nur eine technische Herausforderung, sondern auch ein Balanceakt zwischen den Ansprüchen der modernen Stadtentwicklung und den Bedürfnissen der Umwelt. Eine der größten Hürden in den vergangenen Projekten? Die Rotbauchunke.
Diese kleinen Amphibien sorgten für großen Ärger, als sie plötzlich auf Baustellen auftauchten und den Baufortschritt zum Stillstand brachten. Mit aufwendigen Maßnahmen musste ein Miniatur-Naturschutzgebiet geschaffen werden, um den Ansprüchen der Tiere gerecht zu werden – ein Beispiel für die komplexen Herausforderungen, denen sich Stadtentwickler:innen heute stellen müssen.
"(...) Die Politik steht auf der einen Seite da und sagt: 'Wann fangt ihr denn an zu bauen?' Und wir sagen: 'Ihr seid es, die den Artenschutz so ausufern haben lasst (...). Ihr müsst euch entscheiden: Wollt ihr Wohnungen oder Rotbauchunken?'"
– Thorsten Schulte
Doch nicht nur die Natur stellt eine Herausforderung dar. Auch die Bürokratie und die politischen Entscheidungen können den Fortschritt von Bauprojekten erheblich verzögern. Zwischen den Interessen der verschiedenen Bezirke und den Anforderungen des Senats steht Thorsten Schulte oft vor einem schier unüberwindbaren Dilemma. Eine weitere Herausforderung ist die Beschaffung von Ausgleichsgrundstücken für Bauprojekte. Oft gestaltet sich dies schwieriger als gedacht, wie Thorsten Schulte aus eigener Erfahrung berichtet.
In Pankow, einem der Bezirke, mit denen Gewobag EB zusammenarbeitet, werden neue Wege gegangen. Durch offene Kommunikation und frühzeitige Einbindung aller Beteiligten entstehen innovative Lösungen für komplexe Probleme. Doch auch hier gibt es noch viel zu tun, besonders im Bereich der Verkehrserschließung, wo die Infrastruktur oft den Bedürfnissen der wachsenden Stadt hinterherhinkt.
"Dafür kann auch Pankow nichts, sondern das ist ein Berlin-Thema. Das ist nicht wie in Kopenhagen oder in Wien, wo man erst die U-Bahn und Straßenbahn baut (...). Bei uns ist man ganz überrascht: Huch, das Baugebiet ist da, da wohnen jetzt Menschen."
– Thorsten Schulte
Trotz aller Widrigkeiten bleibt Thorsten Schulte optimistisch und voller Tatendrang. Denn am Ende des Tages geht es darum, Wohnraum zu schaffen und die Lebensqualität in der Stadt zu verbessern – eine Aufgabe, die es wert ist, verfolgt zu werden, auch wenn der Weg manchmal steinig ist.
Und die Fakten sprechen für Optimismus. Immerhin sind 3.500 Wohnungen bereits im Bau, wobei alle Naturschutzthemen und nachbarschaftlichen Aspekte gelöst worden sind.
“Es könnte einfacher sein und es könnte schneller gehen. Aber das sind so die Fakten, die es dann auch gibt.”
– Thorsten Schulte
Eine weitere Herausforderung ist die Frage der Baumaterialien, der jedoch mit innovativen Entwicklungen begegnet werden kann. Während Beton für seine Tragfähigkeit und Stabilität bekannt ist, gewinnt Holz als Baumaterial zunehmend an Bedeutung. Doch die Verwendung von Holz bringt ihre eigenen Herausforderungen mit sich, insbesondere im Hinblick auf Brandschutz und Langlebigkeit.
Aber es sind nicht nur technische Aspekte, die bei der Planung und Umsetzung von Bauprojekten berücksichtigt werden müssen. Die Vielfalt der Mieterklientel stellt eine weitere Herausforderung dar. Von der Kommunikation in mehreren Sprachen bis hin zur Berücksichtigung unterschiedlicher Bedürfnisse und Lebensstile der Mieter:innen – die Wohnungsbaugesellschaften stehen vor der Aufgabe, innovative Lösungen zu finden, um jedem gerecht zu werden.
Ein weiterer Aspekt, den Thorsten Schulte anspricht, ist die Nutzung von Dachflächen für erneuerbare Energien. Durch innovative Modelle des Mieterstroms können Bewohner:innen von den Vorteilen der Solarenergie profitieren, während die Wohnungsbaugesellschaften gleichzeitig ihren ökologischen Fußabdruck reduzieren.
Insgesamt zeigt das Gespräch mit Thorsten Schulte, dass der Wohnungsbau mehr ist als nur das Errichten von Gebäuden. Es ist eine komplexe Aufgabe, die kreative Lösungen erfordert, um den steigenden Bedarf an Wohnraum zu decken und gleichzeitig die Bedürfnisse der Mieter:innen zu erfüllen. Mit einem Mix aus Tradition und Innovation streben Unternehmen wie Gewobag EB danach, Wohnraum zu schaffen, der nicht nur funktional ist, sondern auch ein Zuhause für Menschen aller Lebenssituationen bietet.
Link zur Studie:
https://www.bbsr.bund.de/BBSR/DE/veroeffentlichungen/bbsr-online/2016/bbsr-online-08-2016.html
Frank Steffens, CEO der Brüninghoff Group, erzählt im DIGITALWERK Podcast, wie die Unternehmensgruppe mit rund 700 Mitarbeitenden tickt, warum sie jetzt vermehrt Mittfünfziger einstellen und welche positiven Auswirkungen es hat, ein Unternehmen divers aufzustellen.
Die Familie Brüninghoff ist nicht bekannt dafür, in der Medienlandschaft überaus präsent zu sein. Umso erfreuter sind wir, dass Frank Steffens, CEO von Brüninghoff, unserer Einladung in den DIGITALWERK Podcast gefolgt ist. Entstanden ist ein lockeres Gespräch rund um die Themen: Mitarbeitende, Fachkräftemangel, Unternehmensorganisationen und die Brüninghoff Group.
Die Brüninghoff Group ist ein Familienunternehmen aus dem schönen Münsterland, genauer gesagt der Stadt Heiden. Mit ca. 700 Mitarbeitenden (50% davon gewerblich) erwirtschaftete die Unternehmensgruppe an acht Standorten rund 235 Mio. Euro.
Insgesamt sechs unterschiedliche Gesellschaften gehören zur Brüninghoff Group. Innerhalb dieser Gesellschaften wird geplant, (vor-) gefertigt und gebaut. Ob schlüsselfertig, teilschlüsselfertig oder als reiner Bauteillieferant – Europas größter Produzent von Holz-Beton-Verbunddecken (HBV-Decken) ist breit aufgestellt. Sowohl Holz, Stahl, Aluminium als auch Beton gehören zu den Materialkompetenzen des Unternehmens. Durch diese sehr diverse Verteilung der Geschäftsbereiche, so Frank Steffens, können sie sehr gut auf Marktgeschehnisse reagieren. Die Wohnungsbaukrise tangiert das Unternehmen dadurch beispielsweise nur marginal.
Am 25.06.2024 feiert Brüninghoff 50 Jahre Unternehmensbestehen.
“Wir haben eine extrem hohe Umsetzungsstärke, weil wir es können! Wir haben entlang der Wertschöpfungskette überall Menschen und Prozesse entwickelt, die nur darauf abzielen, ein Stück digitale Welt mit handwerklichem Geschick in die Realität umzusetzen.“
Als Unternehmersohn des Bauunternehmens Steffens spricht Frank Steffens sehr offen über das eigene Familienunternehmen, welches durch Höhen und Tiefen gegangen ist und später liquidiert wurde.
Angefangen hat er mit einem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens, über Telekommunikation hin zum Handel. Später entdeckte er seine Leidenschaft: die Organisationentwicklung von Unternehmen. Seit 15 Jahren ist er nun bei Brüninghoff tätig. Außerdem ist er Lehrbeauftragter in Biberach und Oldenburg.
Täglich stellt sich Frank Steffens die Frage: „Wie bekommen wir die Organisationsstruktur so mobilisiert, dass sie über sich hinauswachsen kann.“ Und dabei ist es ihm wichtig, nicht nur rumzumeckern, sondern die eigenen Versäumnisse klar zu erkennen.
Franks Steffens hat eine klare Meinung zum Fachkräftemangel im Handwerk. Die Bauwirtschaft in Deutschland hat es lange verpasst, attraktive Arbeitsplätze zu schaffen und ihr Image zu pflegen. Brüninghoff setzt dabei den Fokus auf Menschen, die vor allem handwerklich geprägt sind.
In seiner Vergangenheit ist ihm häufig aufgefallen, dass Menschen an Positionen eingesetzt wurden, die dafür nicht geeignet waren. Ideen entwickeln können laut Frank Steffens viele, an der Umsetzung scheitert es dann aber häufig. Das war auch der Grund, warum er aus dem Handel wieder zurück in die Bauwirtschaft gewechselt ist.
Die Brüninghoff Group setzt im Team deshalb vor allem auf Macher. Diese haben nicht nur Ideen, sondern können auch anpacken.
“Wir haben Bewerber, die sind 55/60+, die stellen wir jetzt ein. Das ist Gold [...] ich brauch Know How, [...]die auch was zeigen können, die Lebenserfahrung haben.”
Als zentrale Unternehmenswerkzeuge benennt Frank Steffens immer wieder Kommunikation und Flexibilität. Innovationen und Veränderungen können nur erfolgreich implementiert werden, wenn Mitarbeitende in diesen Prozess integriert werden. Dabei ist es besonders wichtig, Ziele zu definieren, Verantwortung zu übertragen und auch auf diese Ziele hinzuarbeiten. Andererseits darf man nicht verkrampft daran festhalten, wenn sich die Dinge verändern.
Ähnlich verhält es sich mit Entscheidungen. Entscheidungsprozesse sind bei Brüninghoff vielleicht aufwendiger, als bei anderen Firmen, denn es wird viel kommuniziert. Egal ob es um den weiteren Beschäftigungsweg in der Unternehmensgruppe und die individuellen Entwicklungen geht oder um die Beauftragung von Nachunternehmern. Das ist anstrengend, aber oft lohnt es sich.
Frank Steffens beschreibt die Brüninghoff Group als sehr bodenständig. Im Unterschied zu vielen anderen Unternehmen streben sie nicht nach immer weiter, höher, schneller,, sondern sind dankbar für das, was erreicht wurde,
“Für uns ist ein Jahr erfolgreich, wenn wir 100 Prozent Auslastung fahren und unsere Kunden verstehen, was ein integraler Planungsprozess ist.”
Frank Steffens nimmt seine Aufgabe als Geschäftsführer sehr ernst und trägt Verantwortung für eine Menge Familien in der Region. Gleichermaßen erwartet er von seinen Mitarbeitenden aber auch, dass sie ihre Aufgaben verlässlich und eigenständig regeln. Bei Problemen ist er für sein Team immer erreichbar - auch am Sonntag.
Als eine seiner Grundaufgaben versteht Frank Steffens es, Optimismus zu verbreiten und das kann er, weil er nah am Geschäft und den Leuten ist. Auch seine Vorlesungen gestaltet er nach diesem Motto. So kann es passieren, dass Studierende live an telefonischen Verhandlungsterminen während der Vorlesungszeit teilnehmen. Im Nachgang wird dann der Fall besprochen. Dadurch bekommen die jungen Menschen mit, wie die Realität der Branche wirklich aussieht. Viel zu oft werden Studierende mit falschen Erwartungen in die wirkliche Welt entlassen. Darauf folgt dann das böse Erwachen.
Die aktuelle wirtschaftliche Lage war laut Frank Steffens keine Überraschung. Bereits vor sieben Jahren saß er mit seinen Bankern zusammen, um mit großer Skepsis die Zinsentwicklung zu diskutieren. Seiner Meinung nach war die Zinswende klar absehbar und die damit verbundenen Konsequenzen für die Baubranche ebenfalls. Nun findet am Markt eine gesunde Entwicklung statt.
„Wachstum in der heutigen Zeit ist unrealistisch, es geht um Verzicht, es geht um Bereinigung.“
Durch gezielte Diversifikation, sowohl was die Baumaterialien, die Produktionsweisen als auch die Projekte angeht, blieb die Brüninghoff Group bisher von der Krise im Wohnungsbaumarkt verschont.
Die australische Baubranche und herausragende Bauprojekte wie der Quay Quarter Tower in Sydney dienen als inspirierendes Vorbild für deutsche Architekten, Bauherren und Ingenieure angesichts ähnlicher Herausforderungen wie steigende Temperaturen und Bevölkerungsdichte. Was es sonst noch für Learnings gibt, erfahrt ihr hier!
In dieser Folge des DIGITALWERK Podcasts ist alles anders, denn wir haben die ersten Schritte ins Auslandgewagt, genauer nach Australien. Die dort gesammelten Erfahrungen haben wir in ein Gespräch verpackt und berichten euch somit von den Gepflogenheiten der Bau-und Immobilienbranche, Stadtplanung im Angesicht steigender Temperaturen und den neusten nachhaltigen Bauprojekten aus Australien.
Wieso Australien, mag sich der ein oder andere vielleicht wundern.
Wir haben dieses Land/diesen Kontinent ausgewählt, weil hier viele der auf Deutschland zukommenden Herausforderungen bereits vorherrschend sind. Dazu zählen unter anderem eine wachsende Bevölkerungsdichte in Städten aber auch steigende Temperaturen. Städte wie Sydney, Melbourne oder Brisbane haben sich gut damit arrangiert und viele inspirierende städtebauliche Lösungen gefunden. Die deutsche bzw. die europäische Bau- und Immobilienbranche kann sich also gut vom anderen Ende der Welt inspirieren lassen und deren Learnings adaptieren.
Zunächst einmal ein paarwirtschaftliche Fakten zu Australien:
In Australien wohnen ca. 26,2 Mio. Menschen, in Deutschland sind es bereits 84,6 Mio. Australien ist dafür 21 Malgrößer als Deutschland. Dies führt dazu, dass Distanzen deutlich größer sind, als wir es gewohnt sind und zwischen den bekannten Städten wie Sydney, Canberra, Perth, Melbourne oder Brisbane große Teile des Kontinents nur sehr dünn, bis gar nicht besiedelt sind.
Australien liegt auf der Südhalbkugel und zählt zu den wohlhabendsten Ländern der Welt. Rund 55 % der Bevölkerung sind erwerbstätig – das sind rund 14,2 Mio. Menschen. In Deutschland sind ebenfalls ca. 56 % der Bevölkerung erwerbstätig, was in etwa 45,7 Mio. Menschen entspricht. Bezeichnend ist jedoch, dass in Australien deutlich mehr Menschen unternehmerisch oder selbstständig tätig sind. Ca. 15 % der Erwerbstätigen gehen einer selbstständigen Tätigkeit nach, während es in Deutschland gerade einmal 8,5 % sind.
Hier zeigt sich mal wieder, dass im Puncto Unternehmertum und Gründung in Deutschland noch eine Menge Luft nach oben ist.
Ebenfalls wie in Deutschland wurde das Renteneinstiegsalter auf 67 erhöht und soll in Zukunft noch einmal erhöht werden.
Im Baugewerbe arbeiten ca. 1,3 Mio. Menschen und die Bauindustrie in Down Under erwirtschaftet rund sieben Prozent des Brutto Inland Produktes.
Zu den Top-Berufen im Handwerk gehören hier Tischler:innen, was wohl daran liegt, dass der Holzbau in Australien sehr verbreitet ist.
Anstelle von Vans fährt man hiermit einem Jeep.
Auffällig ist auch, dass sowohl das Baustellenfahrzeug, die Werkzeugtasche, als auch die Baustellen in Australien extrem aufgeräumt sind. Auch das Thema Arbeitssicherheit und Arbeitsschutz wird hier groß geschrieben. Wirklich jeder trägt hier seinen Helm, Sicherheitsschuhe und Arbeitskleidung.
Das Handwerk erfährt durch die Regierung erhebliche Förderungen. Das Einstiegsgehalt liegt bei ca. 80.000australische Dollar (= 48.500 Euro) mit den Jahren natürlich steigend. Die Lebenshaltungskosten sind vergleichbar mit denen in Deutschland. Damit kann man sich in Australien einen guten Lebensstandard leisten und am Ende bleibt mehr zum Leben übrig.
In Australien ist der Fachkräftemangel wie bei uns in Deutschland extrem hoch. Um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken wird Einwanderung in Australien forciert und es wurden erhebliche Vereinfachungen eingeführt. Eine sogenannte Skilled Occupation List gibt Auskunft darüber, wie dringend Australien Fachkräfte in einem bestimmten diesem Bereich benötigt werden. Die Vergabe eines Visumserfolgt nach einem Punktesystem. Qualifizierte Handwerker stehen auf der Skilled Occupation List auf einer Stufe mit Ärzten oder Ingenieuren. Für Einwanderer die (noch) nicht qualifiziert sind gibt es Weiterbildungsmöglichkeiten und definierte Eingliederungsprozesse.
Sydney ist die größte Stadt in Down Under und obwohl die zulässige Höhe von Wolkenkratzen lange auf 235 Meterbegrenzt war, gibt es mittlerweile einige imposante Gebäude. Außerdem wird wohlan jeder Ecke gebaut. Unter anderem wurde der Quay Quarter Tower als größtes Bauen im Bestand Projekt umgesetzt. Wenn Ihr mehr zu diesem Thema empfehlen wollt, schaut doch mal in dieses Video hier rein:
Brisbane ist eine der nachhaltigsten Städte der Welt, die viele Grünflächen bietet. Dies sorgt einerseits für eine hohe Artenvielfalt, aber auch für passive Kühlung.
In Brisbane finden die Olympischen Spiele 2032 statt. Dafür wird in der Stadt gerade einiges umstrukturiert. Einerseits gibt es große infrastrukturelle Veränderungen wie den Ausbau von Bus und Bahnlinien. Übrigens sind viele der öffentlichen Verkehrsmittel in Brisbane kostenlos nutzbar. Andererseits entstehen unglaublich viele Hotels, Gewerbe-und Veranstaltungsflächen.
Das Queens Wharf Projekt ist das aktuell größte Bauprojekt der Südhalbkugel und wird wohl ca. 4 Milliarden Australische Dollar (=2,43 Milliarden Euro) kosten. Natürlich haben wir auch zu diesem Projekt ein Video gemacht. Dieses erscheint Ende nächster Woche auf unserem YouTube Kanal, schaut also unbedingt mal auf YouTube vorbei.
Die Regierung fördert vor allem im Bereich des nachhaltigen Bauens unglaublich viel und unterstützt dadurch Immobilienentwickler und eine nachhaltige Stadtentwicklung. So werden einerseits geringere Zinsen und Förderkredite gewährleistet. Auch Bauanträge können beschleunigt werden, wenn das Bauprojekt gewisse Kriterien erfüllt.
Die Lebensqualität in Australien ist unglaublich hoch. Das hat einerseits natürlich mit dem guten Wetter, der Sonne und der vielen unberührten Natur zu tun aber auch das Bildungssystem, der Wohlstand und die Lebensqualität haben einen hohen Stellenwert. Australier sind bekannt für ihre entspannte Lebenshaltung und ihre Aufgeschlossenheit.
Deutsche Bau- und Ingenieurskunst hat weiterhin einen hohen Stellenwert. Gerade im Bereich der Nachhaltigkeit und im Umgang mit Fachkräften und erhöhter Temperatur kann man sich von Australien einiges abschauen.
Wenn Ihr noch mehr Bilder von australischen Bauprojekten und Städten sehen wollt: Hier geht´s zu Michéls persönlichen Highlights aus Down Under.
In dieser Podcastfolge spricht Michél-Philipp Maruhn mit Dr. Andreas Nauerz, CTO bei Bosch Digital über die Welt der Künstlichen Intelligenz. Erfahrt, wie sich Artificial General Intelligence (AGI) und Superintelligenz auf unsere Zukunft auswirken könnten und welche Chancen sowie Risiken diese Entwicklungen mit sich bringen. Dabei geht es auch um die Herausforderungen und die ethischen Aspekte, die mit der Gestaltung einer Zukunft voller Innovation und Menschlichkeit einhergehen.
Man hätte ihn im lässigen Hoodie erwartet. Dazu hätte er vielleicht noch ein bisschen skeptisch rdein geblickt, überhaupt keine Lust auf das Gespräch mit Michél gehabt und sich nach einem ruhigen Keller, Pizza, wenig Licht und vor allem viel Technik gesehnt.
So kann man sich das perfekte Klischee eines Tech-Nerds wunderbar ausmalen. Aber die Beschreibung trifft auf unseren Podcastgast in der Realität nicht zu. Was aber tatsächlich in der Zukunft Realität werden könnte, ist viel gruseliger und größer als die Karikatur eines Tech-Nerds.
Es mag ja Menschen geben, die glauben, dass sie ein wahres Brain in Person sind. Okay, solche Menschen mag es geben und es gibt und gab tatsächlich wirklich wahnsinnige Genies. Was aber, wenn das nur ein ganz kleines Stück vom großen, sagen wir Intelligenz- und Wissens-Kuchen ist?
Bleiben wir direkt bei der Physik, die von einigen menschlichen Genies geprägt wurde. Ein physikalischer Fakt:
Unsere Neuronen in unserem Gehirn senden mit 200 Hz 200 Signale pro Sekunde. Signale laufen in unserem Gehirn mit 100 Metern pro Sekunde. In Maschinen laufen sie mit Lichtgeschwindigkeit.
Dabei kann man bereits erahnen, was für ein gewaltiges Potenzial in Maschinen steckt.
Das große Problem eines Menschen – und sagen wir – eines wirklich enorm intelligenten Menschen – sein Gehirn muss in seinem Kopf sitzen. Das Gehirn einer Maschine muss das allerdings nicht. Und damit kann das Gehirn einer Maschine sogar eine ganze Stadt umfassen.
Wenn es solch eine Maschine geben wird, wird es die letzte Erfindung des Menschen sein. Warum? Diese Superintelligenz ist dann geboren und sie kann neue Erfindungen entwickeln, und zwar mit einer Effizienz, bei der ein Mensch keine Chance mehr hat.
Nun stelle man sich einmal vor, was dadurch alles möglich wird. Forschung, Innovationen … – Ja, gewiss viele großartige Dinge. Was ist aber, wenn die Maschine vielleicht gar nicht mal so gute Absichten hat, … und ist sie einmal zum Leben erwacht, ist sie nicht mehr abzuschalten – weil: Tja, Pech, sie ist leider zu intelligent und weiß sich zu helfen.
Habt ihr ein komisches, beunruhigendes Gefühl bekommen? Tatsächlich ist das gar nicht verwerflich bei dem Thema. Aber wartet ab, was unser Gast, der “Tech-Nerd” im DIGITALWERK-Podcast, alles zu dem Thema zu berichten hat.
Dr. Andreas Nauerz nahm sogar schon zum zweiten Mal im DIGITALWERK-Podcaststudio Platz. Aber unfassbar: Ohne Hoodie. Wir verzeihen es dem leidenschaftlichen Techie, da er abends noch auf eine Veranstaltung gehen musste. Und auch hier enttäuscht das Klischee des introvertierten, menschenscheuen Tech-Nerds. Dr. Andreas Nauerz hat nicht nur ein ausgesprochen feines Gespür für technische Innovationen, sondern auch für Schlagfertigkeit und Humor. Nun aber zu den harten Fakten:
Dr. Andreas Nauerz trägt nicht nur den Doktortitel, sondern auch viele weitere Titel aufgrund seiner vielseitigen Positionen: CTO und Member of the Board bei Bosch Digital, CTO & Executive Vice President, Chief Expert Distributed & Cloud Computing, Software Eng, Cloud, Serverless, IoT, AI & ML und Ex-IBMer.
Als CTO von Bosch Digital navigiert Dr. Andreas Nauerz geschickt zwischen Businesskontext und der Welt des Codes. Seine unkonventionelle Persönlichkeit und seine Erfahrungen bei IBM und im Ausland haben ihm geholfen, eine Brücke zwischen Technologie und Business zu schlagen.
Mit einer Mischung aus Fachkompetenz und menschlicher Empathie betont Dr. Andreas Nauerz die Bedeutung eines heterogenen Führungsteams und unterstreicht die Wichtigkeit, Technologie als Werkzeug zur Steigerung des Geschäftserfolgs einzusetzen.
Wer bei Bosch nur an Küchengeräte oder Bohrmaschinen denkt, sollte jetzt aufmerksam weiterlesen. Diese Begrenzung könnte eine kleine, feine Beleidigung für die Kompetenz dieses weltweit führenden Technologieunternehmens sein. Bosch zeichnet sich nämlich durch sehr vielfältige Geschäftsbereiche und innovative Produkte aus.
Mit einer breiten Palette von Produkten und Dienstleistungen in Bereichen wie Automobiltechnik, Haushaltsgeräte, Industrie- und Gebäudetechnik sowie Energie- und Gebäudetechnik ist Bosch ein wichtiger Akteur auf dem globalen Markt. Ein Beispiel für Boschs Engagement in der Bewältigung globaler Herausforderungen ist der Bosch Vivalytic Analyzer. Dieser innovative PCR-Test wurde während der COVID-19-Pandemie entwickelt und hat sich als einer der schnellsten und zuverlässigsten Tests seiner Art erwiesen. Mit der Fähigkeit, eine Vielzahl von Krankheiten zu erkennen, darunter nicht nur COVID-19, sondern auch Borreliose und andere Infektionen, hat der Vivalytic Analyzer einen wichtigen Beitrag zur medizinischen Diagnostik geleistet und zeigt das Engagement von Bosch für Innovation und Fortschritt in der Gesundheitsbranche.
Bosch Digital ist eine bedeutende Einheit innerhalb des Bosch-Konzerns und nimmt eine zentrale Rolle in der digitalen Transformation ein. Mit über 12.000 Mitarbeiter:innen weltweit und einer breiten Palette von digitalen Dienstleistungen ist Bosch Digital maßgeblich daran beteiligt, Innovationen voranzutreiben und zukunftsweisende Technologien zu entwickeln. Von der Integration von Softwarelösungen bis hin zur Implementierung von künstlicher Intelligenz und IoT-Anwendungen deckt Bosch Digital ein breites Spektrum an digitalen Bereichen ab. Diese Vielseitigkeit ermöglicht es dem Unternehmen, innovative Lösungen für verschiedene Branchen zu entwickeln und einen nachhaltigen Mehrwert für seine Kund:innen zu schaffen. Bosch Digital ist bestrebt, die digitale Landschaft kontinuierlich zu verbessern und dabei höchste Standards in Bezug auf Qualität und Leistung zu erfüllen.
In Deutschland besteht eine gemäßigte Akzeptanz für digitale Tools im Vergleich zu anderen Ländern, insbesondere zu asiatischen Regionen wie Singapur. Diese Zurückhaltung könnte laut Dr. Andreas Nauerz darauf zurückzuführen sein, dass Deutschland wirtschaftlich erfolgreich war und sich möglicherweise zu sehr auf seinen Erfolgen ausgeruht hat. Während asiatische Länder wie Singapur eine starke Akzeptanz für digitale Innovationen zeigen, hinkt Deutschland in diesem Bereich hinterher. Es ist an der Zeit, dass deutsche Unternehmen, wie im Fall von Bosch, die Notwendigkeit erkennen, sich den aktuellen Technologietrends anzupassen, um nicht den Anschluss zu verlieren. Die Einführung von Schulungen und Schulungsmaterialien, sowohl intern als auch extern, könnte dazu beitragen, das Bewusstsein und die Akzeptanz für digitale Tools zu erhöhen. Es ist wichtig, die Potenziale und Risiken von Technologien aufzuzeigen, um die Ängste der Menschen zu adressieren und ihre Sicherheit zu gewährleisten. Deutschland muss seine Vorsicht gegenüber neuen Technologien überwinden und sich aufgeschlossener für digitale Innovationen zeigen, um im globalen Wettbewerb mithalten zu können, meint Dr. Andreas Nauerz.
"Der Hunger, die Lernwilligkeit – der Kampfgeist anderer Länder ist groß! Sich nach vorne zu arbeiten in der Rangliste der Länder, die hier etwas zu melden haben. Wir haben das ein bisschen verloren. (...) Wir müssen halt den Arsch hochkriegen."
– Dr. Andreas Nauerz
Die Risiken und Chancen im Bereich künstlicher Intelligenz (KI) können in drei Hauptbereiche unterteilt werden.
Erstens besteht das Risiko des Informationsabflusses, insbesondere wenn Unternehmen Technologien von großen amerikanischen Anbieter:innen nutzen und ungeschulte Mitarbeiter:innen sensible Daten unsachgemäß handhaben. Um diesem Risiko vorzubeugen, setzen einige Unternehmen wie Bosch auf interne Rechenzentren, um den Informationsabfluss zu kontrollieren, berichtet Dr. Andreas Nauerz.
Zweitens besteht die Gefahr von Fehlinformationen, die durch KI generiert werden können. Dies kann zu Problemen wie der Erstellung von Deepfakes führen, die sowohl absichtlich als auch unbeabsichtigt Schaden verursachen können.
Deepfake ist im Prinzip das Erstellen einer Fälschung von Bildmaterial oder Videomaterial auf einem Niveau, bei dem man nicht zwischen Echtheit und Fake unterscheiden kann. "Man kann sich das angucken, noch und noch und noch und wieder und ist sich immer noch unsicher. Ist das echt oder nicht? Das ist eine Waffe", sagt Dr. Andreas Nauerz.
Diese Art von Fehlinformationen kann ethische Probleme aufwerfen und zu Reputationsverlusten führen, insbesondere wenn sie diskriminierende oder voreingenommene Inhalte enthalten.
Drittens gibt es rechtliche Risiken im Zusammenhang mit der Nutzung von KI, insbesondere wenn Unternehmen vorhandenen Code verwenden, der möglicherweise urheberrechtlich geschützt ist. Dies kann zu rechtlichen Konflikten und Haftungsproblemen führen, wenn unerlaubt Code verwendet wird.
Trotz dieser Risiken bieten sich auch Chancen für Deutschland und die deutsche Industrie, glaubt Dr. Andreas Nauerz. Durch den Fokus auf Datenschutz und Sicherheit könnte Deutschland das Vertrauen als verlässlicher Akteur im Bereich der KI gewinnen. Darüber hinaus könnte die Nutzung des reichen Domänenwissens deutscher Unternehmen dazu beitragen, innovative KI-Lösungen zu entwickeln, die auf spezifische Branchen und Anforderungen zugeschnitten sind. Wenn Deutschland es schafft, seine Stärken im Datenschutz mit technologischer Innovation zu kombinieren, könnte dies dazu beitragen, eine führende Position im globalen KI-Markt zu erreichen, so Dr. Andreas Nauerz.
Habt ihr bis hierhin gelesen? Bravo! Vielleicht habt ihr kurz den Anfang und das aufkommende mulmige Gefühl vergessen, als wir von einer super intelligenten Maschine der Zukunft sprachen. Dann erinnern wir euch jetzt gerne wieder daran. Nun wie es sich gehört: Das Beste kommt zum Schluss und hier ist die Aufklärung zur Superintelligenz:
Es geht um die Zukunft der Künstlichen Intelligenz (KI) und ihre potenziellen Auswirkungen. Besonders interessant sind dabei die Fortschritte im Bereich der Artificial General Intelligence (AGI) und Superintelligenz.
AGI verspricht eine neue Ära einzuläuten, in der Maschinen nicht nur spezifische Aufgaben ausführen, sondern auch komplexe kognitive Aufgaben wie ein Mensch bewältigen können. Diese Entwicklung birgt – wer hätte es gedacht – sowohl Chancen als auch Risiken.
AGI könnte möglicherweise eine zweite, uns halbwegs ebenbürtige Intelligenz auf diesem Planeten schaffen. Dies wirft wichtige Fragen bezüglich Ethik, Governance und Sicherheit auf, da AGI-Systeme potenziell Entscheidungen treffen könnten, die erhebliche Auswirkungen auf die Gesellschaft haben.
Die AGI könnte ein Wendepunkt sein, der die Grenzen dessen, was Maschinen leisten können, neu definiert. Einmal erreicht, könnte sie die Forschung in verschiedenen Bereichen vorantreiben, wie zum Beispiel in der Medizin, wo neue Medikamente schneller entwickelt werden könnten.
Doch die AGI birgt auch das Risiko des Missbrauchs. Die Möglichkeit, sie zur gezielten Manipulation zu verwenden, sei es zur Entwicklung gefährlicher Viren oder zur Verbreitung von Propaganda durch Deepfakes, könnte ernsthafte Folgen für die Gesellschaft haben. Und an dem Punkt kommen wir unweigerlich zur Frage: Wann erreichen wir den Punkt der Superintelligenz?
Superintelligenz meint, dass Maschinen nicht nur so gut sind wie wir Menschen, sondern sogar besser.
Dieser Übergang zur Superintelligenz könnte bahnbrechend sein, da es sich um die ultimative Erfindung handelt, die den menschlichen Intellekt übertrifft und jede denkbare Innovation wahrscheinlich schneller entwickelt als wir.
Diese Vorstellung wirft noch komplexere Fragen auf, insbesondere in Bezug auf die Kontrolle und Sicherheit solch fortschrittlicher Technologie: Werden wir in einer Welt leben, die von den Präferenzen dieser Superintelligenz geprägt ist? Und was sind ihre Präferenzen? Die Vorstellung, dass superintelligente Maschinen unsere Werte und Motivationssysteme teilen oder sogar verstehen könnten, ist ungewiss. Die Möglichkeit, sie zu kontrollieren oder zu stoppen, wird als herausfordernd angesehen, da ihre Leistungsfähigkeit und Fähigkeit, Bedrohungen wahrzunehmen, unsere übertrifft.
"Dann erleben wir die letzte Erfindung des Menschen. Und wir können es auch nicht mehr abschalten. Das ist irreversibel. Weil genauso wie wir Menschen Bedrohungen wahrnehmen können, kann das die Maschine auch. Sie kann es besser."
– Dr. Andreas Nauerz
Die Vorstellung einer AGI, die so leistungsfähig ist wie wir, lässt sich aufgrund aktueller Fortschritte in der KI-Forschung auf etwa 2040 projizieren, meint Dr. Andreas Nauerz.
Und nun die Frage aller, die die Superintelligenz etwas beunruhigt oder gar ängstigt. Wann kommt sie – diese mächtige Maschine?
Okay, ihr dürft aufatmen. Zunächst ist das erst einmal eine Hypothese und Dr. Andreas Nauerz tendiert eher zu “ob” als “wann” die Superintelligenz die “Weltherrschaft” erobern wird.
Trotz der vielversprechenden Potenziale von AGI und Superintelligenz ist es entscheidend, dass wir uns der Herausforderungen bewusst sind, die mit der Entwicklung dieser Technologien einhergehen. Eine verantwortungsvolle und ethisch fundierte Herangehensweise ist unerlässlich, um eine Zukunft zu gestalten, die von Innovation, Fortschritt und Menschlichkeit geprägt ist.
Die Themen des DIGITALWERK-Podcasts mit Dr. Andreas Nauerz im Überblick:
In dieser Podcastfolge spricht Michél-Philipp Maruhn mit Wolfram Gast, CDO bei von Poll Immobilien über die digitale Transformation der Immobilienbranche. Von der Entwicklung innovativer Plattformen bis zur Integration externer Tools: Einblicke, Herausforderungen und Erfolgsfaktoren werden diskutiert.
In einer Welt, in der sich traditionelle Geschäftsmodelle immer wieder neu erfinden müssen, um relevant zu bleiben, steht die Immobilienbranche vor ihrer eigenen digitalen Revolution. Genau darüber spricht Michél-Philipp Maruhn in der neuesten Folge des DIGITALWERK-Podcasts mit Wolfram Gast, dem Chief Digital Officer (CDO), Executive Board bei VON POLL IMMOBILIEN GmbH.
Die Reise von Wolfram Gast begann nicht unbedingt in der Immobilienbranche, sondern führte über den Bereich Medizintechnik, bevor er schließlich seinen Weg zu VON POLL IMMOBILIEN fand.
Wolfram erzählt von seinen Anfängen, die weit zurückreichen, bis zu seiner Zeit als Banklehrling, wo er bereits mit Immobilien in Kontakt kam. Eine ältere Dame betrat die Bank und suchte Hilfe beim Verkauf einer Einzimmerwohnung. Diese Begegnung entfachte eine Leidenschaft in ihm, die bis heute anhält. Von da an war der Grundstein gelegt, und Immobilien begleiteten ihn auf seinem Weg durch verschiedene Lebensphasen.
Michél und Wolfram Gast beleuchten auch die aktuelle Situation von VON POLL IMMOBILIEN. Mit 400 Standorten europaweit und einem Team von 1.500 Mitarbeiter:innen ist VON POLL IMMOBILIEN eine bedeutende Größe auf dem Markt. Mit über 7000 Immobilien im Portfolio, die aktiv vermarktet werden, ist das Unternehmen stark in der Vermittlung von privaten Wohnimmobilien präsent, vor allem in Deutschland.
Michél stellt eine Frage, die viele beschäftigt: Warum benötigt man in Zeiten von ImmoScout24 und immowelt noch eine eigene Plattform? Wolfram Gast erklärt, dass diese großen Portale zwar immer noch die erste Anlaufstelle für Immobiliensuchende sind, aber VON POLL IMMOBILIEN eine eigene Plattform aufgebaut hat, die eine breite Palette an digitalen Dienstleistungen rund um den Kauf, Verkauf und die Suche von Immobilien bietet.
Die Plattform von-poll.com bietet innovative Services, die es den Nutzer:innen ermöglichen, den gesamten Prozess der Immobilientransaktion digital zu gestalten. Ein Beispiel ist ein kostenloser Service für Eigentümer:innen, mit dem sie ihre Immobilien online anlegen und regelmäßig über deren Wert informiert werden können. Diese Services dienen nicht nur dazu, Kund:innen zu gewinnen und zu binden, sondern auch eine direkte Schnittstelle zu Endkund:innen aufzubauen.
Doch welche Rolle spielen Daten in diesem Zusammenhang? Wolfram Gast betont die Bedeutung von Daten für die Immobilienbewertung und die Bereitstellung von relevanten Informationen für Eigentümer:innen und potenzielle Käufer:innen. Von Poll Immobilien nutzt Daten, um eine umfassende Immobilienanalyse anzubieten, die nicht nur den aktuellen Wert, sondern auch historische Preisentwicklungen und weitere relevante Informationen umfasst.
Die Herausforderung besteht darin, die Vielzahl von Datenquellen zusammenzuführen und die Essenz herauszuziehen, um daraus Schlüsse zu ziehen und bedarfsgerechte Informationen bereitzustellen. Daten sind ein wesentlicher Bestandteil der digitalen Transformation von VON POLL IMMOBILIEN, und das Unternehmen setzt sie ein, um den Kund:innen einen 360-Grad-Service anzubieten.
Die Diskussion dreht sich auch um die Frage, ob der gesamte Kauf- und Verkaufsprozess digitalisiert werden kann. Wolfram Gast erklärt, dass VON POLL IMMOBILIEN darauf abzielt, den Kund:innen die Möglichkeit zu geben, ihre Customer Journey selbst zu orchestrieren. Trotz fortschreitender Digitalisierung bleibt jedoch die persönliche Betreuung durch Immobilienmakler:innen unerlässlich, um die individuellen Bedürfnisse und Ziele der Kund:innen zu verstehen und optimal zu bedienen.
Insgesamt wird deutlich, dass die digitale Transformation der Immobilienbranche nicht nur technologische Innovationen, sondern auch ein Verständnis für die Bedürfnisse der Kund:innen erfordert. Von Poll Immobilien setzt auf eine intelligente Kombination aus digitalen Plattformen, Daten und persönlicher Beratung, um seinen Kund:innen einen erstklassigen Service zu bieten.
"Wenn es zum Käufer übergeht, können nicht nur die Maschinen miteinander sprechen, es geht ja hier um die Vermittlung, um das Zusammenbringen von zwei Menschen (...) Das ist so schnell definitiv nicht digitalisierbar, sondern da muss es menscheln."
– Wolfram Gast
Wolfram Gast betont, dass trotz aller technologischen Fortschritte die Akzeptanz und Nutzung digitaler Produkte von entscheidender Bedeutung ist. Dabei spielen die Immobilienmakler:innen als wichtige Schnittstelle zwischen Kund:innen und Technologie eine zentrale Rolle. Das Ziel von VON POLL IMMOBILIEN ist es, die Produktivität und Effektivität der Makler:innen zu steigern und gleichzeitig die Qualität der Beratung zu verbessern.
Die Herausforderung besteht darin, die Makler:innen für die neuen digitalen Tools zu begeistern und ihnen den Mehrwert dieser Technologien aufzuzeigen. Ein hybrides Modell aus physischen Treffen und digitalen Schulungen hat sich dabei als effektiv erwiesen. Durch die Einbindung der Makler:innen in den Entwicklungsprozess neuer Produkte kann VON POLL IMMOBILIEN sicherstellen, dass diese praxisrelevant sind und den Bedürfnissen der Kund:innen entsprechen.
Die Kundenorientierung steht dabei im Mittelpunkt, und VON POLL IMMOBILIEN setzt auf ein Customer-First-Mindset, um zielgruppengerechte Lösungen zu entwickeln. Oftmals sind es die Makler:innen selbst, die neue Ideen einbringen und damit die digitale Innovation vorantreiben.
Ein Beispiel für eine innovative Idee ist der Einsatz von Besichtigungsrobotern für ausländische Investor:innen, die keine Zeit haben, persönlich vor Ort zu sein. Diese Roboter ermöglichen es den Investor:innen, Immobilien virtuell zu besichtigen und jedes Detail aus der Ferne zu erkunden.
Obwohl solche Technologien noch nicht im Massenmarkt angekommen sind, zeigen sie doch das Potenzial für die Zukunft auf. Die Herausforderung besteht darin, diese Technologien weiterzuentwickeln und an die spezifischen Anforderungen des Immobilienmarktes anzupassen.
“Am Ende geht natürlich auch beim Thema Digitalisierung nichts ohne Menschen. Wir schaffen tolle digitale Produkte, aber die sind nichts wert, wenn sie nicht von den Menschen angenommen werden. In dem Fall von den Kunden und Immobilienmaklern.”
– Wolfram Gast
Wolfram Gast gibt einen Einblick in die Investitionen, die VON POLL IMMOBILIEN in den letzten Jahren getätigt hat, um das Unternehmen in die digitale Zukunft zu führen. Dabei betont er, dass eine solche Transformation ein erhebliches finanzielles Engagement erfordert. Die Bereitschaft der Unternehmensleitung, Europas innovativster Premium-Makler zu werden, hat den Weg für die digitale Transformation geebnet. Die Inhaber:innen haben metaphorisch gesehen, die Autobahn für das Digitalteam freigemacht, um mit maximaler Geschwindigkeit voranzukommen, ohne von hierarchischen Strukturen aufgehalten zu werden.
Ein entscheidender Vorteil eines inhabergeführten Unternehmens ist die Geschwindigkeit, mit der Entscheidungen getroffen werden können. Dies ermöglicht es, schnell auf Veränderungen zu reagieren und innovative Ideen umzusetzen. Schnelligkeit wird als einer der wichtigsten Wettbewerbsvorteile in der Zukunft betrachtet.
Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Flexibilität im Umgang mit Widerständen gegen digitale Veränderungen. Von Poll Immobilien bietet den Makler:innen die Möglichkeit, selbst zu entscheiden, in welchem Maße sie digitale Tools nutzen möchten. Durch kontinuierliche Auswertungen und Schulungen wird sichergestellt, dass die Tools optimal genutzt werden und gegebenenfalls Anpassungen vorgenommen werden können.
Wolfram Gast reflektiert über die Entwicklung von Proptechs (Property Technology Start-ups) und betont, dass sich der digitale Unterschied zwischen solchen Start-ups und etablierten Unternehmen wie VON POLL IMMOBILIEN zunehmend verringert hat. Durch intensive Investitionen in digitale Technologien konnte VON POLL IMMOBILIEN eine starke Position im Markt aufbauen, die es ermöglicht, die Vorteile digitaler Innovationen mit dem bestehenden Fachwissen und der Erfahrung im Immobiliensektor zu kombinieren.
Eine zentrale Frage ist, ob Unternehmen wie VON POLL IMMOBILIEN alles selbst entwickeln müssen oder ob sie von den Lösungen der Proptechs profitieren können. Wolfram Gast betont die Bedeutung einer nahtlosen Integration von externen Tools und Lösungen in die bestehenden Geschäftsprozesse. Dabei spielt die Identifizierung und Auswahl passender Tools eine entscheidende Rolle, wobei das umfangreiche Netzwerk von 1.500 Mitarbeiter:innen als wertvolle Ressource dient, um Innovationen im Markt zu erkennen.
Die Diskussion dreht sich auch um die Rolle von Start-ups im Immobiliensektor und deren Potenzial, Mehrwert zu bieten. Wolfram hebt hervor, dass bestimmte Nischenlösungen von Proptechs durchaus einen großen Mehrwert darstellen können und in das Leistungsspektrum von VON POLL IMMOBILIEN integriert werden können.
Zum Schluss besprechen Wolfram und Michél die Zukunft der Immobilienbranche, inklusive Immobilienbesichtigung und die Rolle von Virtual Reality (VR) und Augmented Reality (AR). Wolfram Gast beschreibt die Apple Vision Pro als ein beeindruckendes Beispiel dafür, wie Immobilienbesichtigungen in Zukunft aussehen könnten. Die Möglichkeiten, Immobilien virtuell zu erkunden und zu erleben, eröffnen ganz neue Perspektiven für die Branche.
In dieser Podcastfolge spricht Michél-Philipp Maruhn mit Dr. Christian Neuner, CEO der FLEX-Elektrowerkzeuge GmbH über die aktuellen Entwicklungen der Elektrowerkzeugbranche. Erfahrt, wie FLEX, ein Synonym für Qualität und Innovation, unter der Führung der Chervon Gruppe den Markt prägt und sich als Vorreiter in der Akkutechnologie etabliert hat. Außerdem gibt es Insights zu Marketingstrategien, digitale Transformation, Partnerschaften und die Zukunft des Handwerks.
In dieser Podcastfolge begrüßt Michél Dr. Christian Neuner, den CEO der FLEX-Elektrowerkzeuge GmbH, zu einem Gespräch über die Entwicklung und den aktuellen Stand der Branche. Die Geschichte von FLEX erinnert an den Weg einer gut etablierten Marke und der Erlernung des Markennamens, hin zum allgegenwärtigen Begriff. Was “Tempo” für Taschentücher ist “FLEX” für Elektrowerkzeuge.
Dr. Neuner, ein BWLer mit einem unkonventionellen Werdegang für die Elektrowerkzeugbranche, erzählt von seinen Anfängen in der Unternehmensberatung und seiner spannenden Reise nach China. Dort arbeitete er für Roland Berger und lernte die Chervon Gruppe kennen, einen der weltweit führenden Hersteller von Elektrowerkzeugen, bei der er schließlich als Head of Strategy landete.
Die Chervon Gruppe, ein Schwergewicht in der Elektrowerkzeugindustrie mit einem Umsatz von über 2 Milliarden US-Dollar, erwarb schließlich die Marke FLEX. Dies markierte den Eintritt von FLEX in eine neue Ära, in der das Unternehmen seinen Platz in der Welt der Elektrowerkzeuge festigte.
FLEX wurde 1922 in Cannstatt, heute Bad-Cannstatt bei Stuttgart, gegründet. Was einst als Familienunternehmen begann, wurde später Teil eines globalen Netzwerks unter der Chervon Gruppe. Die Marke FLEX, bekannt für Innovation und Qualität, hat den Weg für zahlreiche Produkte geebnet, darunter den berühmten Winkelschleifer und die beliebte Schleifgiraffe.
Mit über 70 Jahren Erfahrung in der Branche ist FLEX heute ein Synonym für Qualität und Zuverlässigkeit im Bereich Elektrowerkzeuge. Das Unternehmen, mit 350 Mitarbeiter:innen in Europa und einer eigenen Produktion in Deutschland, ist führend in Märkten wie dem Innenausbau, der Metallbearbeitung und dem Automobilsektor. Dabei ist der stärkste Markt für FLEX der Innenausbau. FLEX macht einen Umsatz von rund 100 Millionen Euro.
Der Elektrowerkzeugmarkt hat sich in den letzten Jahren stark gewandelt, wobei der Anteil von Akkugeräten rapide zunimmt. FLEX hat diesen Wandel frühzeitig erkannt und sich als Vorreiter in der Akkutechnologie etabliert. Durch kontinuierliche Innovation und Investitionen in Forschung und Entwicklung bleibt FLEX an der Spitze der Branche.
Dr. Christian Neuner erklärt, dass FLEX zwar noch nicht stark im Garten- und Landschaftsbau vertreten ist, aber die Muttergesellschaft, die Chervon Gruppe, bereits in diesem Bereich aktiv ist. Die zunehmende Verwendung von Akkus in verschiedenen Geräten führt dazu, dass sich die Grenzen zwischen den Segmenten verwischen. FLEX hat kürzlich eine Gartenlinie auf den Markt gebracht, die eine breitere Palette von Kund:innen anspricht.
Der Übergang von kabelgebundenen zu akkubetriebenen Geräten bietet den Handwerker:innen zahlreiche Vorteile, einschließlich Preisersparnissen und einer saubereren Arbeitsumgebung. Durch die Nutzung einer Akkuplattform können Handwerker:innen Geräte verschiedener Hersteller:innen verwenden, was zu einer erhöhten Flexibilität führt. Dieser Trend zur Akkutechnologie treibt die Branche voran und eröffnet neue Möglichkeiten für Unternehmen wie FLEX.
Um die Handwerker:innen anzusprechen, setzt FLEX auf verschiedene Marketingstrategien. Obwohl das Unternehmen hauptsächlich über den Fachhandel verkauft, nutzen sie auch andere Kanäle wie Fußballsponsoring, insbesondere mit Borussia Dortmund. Diese Partnerschaft ermöglicht es FLEX, sich mit den Werten des Sports zu verbinden, Präsenz auf internationaler Ebene zu zeigen und Werkzeuge in Aktion zu zeigen. Authentizität spielt dabei eine wichtige Rolle.
"Wir wollen authentisch sein, wir wollen nah an unseren Kunden, am Handwerker dran sein. Wir wollen verstehen, was der macht und warum, wie wir ihn unterstützen können. Und das ist die Verbindung, die wir da haben."
– Dr. Christian Neuner
FLEX ist nicht nur auf dem deutschen Markt aktiv, sondern auch in ganz Europa, den USA und Australien. Durch gezielte Marketingaktionen am Point of Sale, auf Messen und online versucht FLEX, eine starke Kundenbindung aufzubauen. Eine benutzerfreundliche Website mit einem "Mobile First"-Ansatz ist dabei von entscheidender Bedeutung. Obwohl FLEX selbst keine Produkte online verkauft, haben sie ein System entwickelt, das es den Kund:innen ermöglicht, Produkte auszuwählen und dann an Partnerhändler:innen weiterzuleiten, um den Kauf abzuschließen.
Der Preis für die Produkte wird nicht von FLEX festgelegt, sondern von den einzelnen Händler:innen. Dies ermöglicht es den Händler:innen, ihre eigenen Preise und Rabatte festzulegen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Dr. Christian Neuner teilt seine Perspektive über die Fortschritte im Elektrobereich und erklärt, warum dieser Bereich bei Standardisierungen und digitalen Themen so weit fortgeschritten ist. Einer der Hauptgründe liegt in der Natur der Elektrizität selbst, die mit einem erhöhten Sicherheitsrisiko verbunden ist, im Vergleich zu anderen Baustoffen wie Zement oder Mörtel.
Die Diskussion geht tiefer und berührt die Rolle der Sicherheit in der Standardisierung und wie diese Aspekte die gesamte Elektroindustrie beeinflussen. Dr. Neuner führt aus, dass die Elektrobranche oft von anderen Branchen, die ebenfalls mit Elektrizität arbeiten, beeinflusst wird. Diese Verbindung zu anderen Branchen trägt dazu bei, dass Regulierungsfragen, wie zum Beispiel neue Maschinenrichtlinien, auch die Elektrowerkzeugbranche betreffen.
Ein weiterer wichtiger Punkt, den Christian anspricht, sind die regulatorischen Herausforderungen, denen die Branche gegenübersteht. Er erklärt, dass während positive Ziele verfolgt werden, die Umsetzung von Regulierungen oft ungestüm erfolgt und sowohl Fluch als auch Segen sein kann. Kleine Hersteller:innen könnten besonders von einer übermäßigen Bürokratie beeinträchtigt werden, während große Konzerne möglicherweise leichter damit umgehen können.
Die Diskussion zeigt die Komplexität und die Balance zwischen Sicherheit, Regulierung und Innovation in der Elektrowerkzeugbranche auf. Dr. Neuner betont die Bedeutung von Feedback von Branchenverbänden und die Zusammenarbeit zwischen Regierung und Industrie, um realistische und umsetzbare Lösungen zu finden.
Eine der spannendsten Fragen, die aufkommt, betrifft die Zukunft der deutschen Elektrowerkzeugbranche. Dr. Neuner prognostiziert, dass in den nächsten Jahren einige Werkzeughersteller:innen den Markt verlassen werden. Dennoch betont er die Stärke Deutschlands als Kernmarkt für Elektrowerkzeuge und die führende Rolle, die deutsche Unternehmen in der Branche spielen.
"Es gibt Elektrowerkzeughersteller aus Deutschland, den USA, Japan und natürlich China. Und das sind die, die den Markt dominieren (...) Da sind wir wirklich einmal ein Brett und da können wir als Land wirklich auch stolz sein."
– Dr. Christian Neuner
Ein weiterer wichtiger Aspekt des Gesprächs ist die Rolle von Start-ups in der Elektrowerkzeugbranche. Als kleinerer Hersteller ist FLEX-Elektrowerkzeuge kontinuierlich bestrebt, innovative Wege zu finden, um mit den größeren Branchengiganten zu konkurrieren. Eine Initiative von FLEX ist die Zusammenarbeit mit dem Start-up Enable 3D, um kostenlose Vorlagen für Zubehörteile bereitzustellen, die Kund:innen dann mit 3D-Druckern herstellen können. Diese Partnerschaft zeigt nicht nur die Innovationskraft von FLEX, sondern auch die Bereitschaft, neue Technologien zu nutzen, um Kundenbedürfnisse zu erfüllen.
Darüber hinaus betont Dr. Neuner die Bedeutung von weiteren Kooperationen und Initiativen, wie zum Beispiel Leasingangebote in Partnerschaft mit Flexvelop, um Kund:innen zusätzliche Serviceleistungen anzubieten.
Ein zentrales Thema, das zum Schluss zur Sprache kommt, ist die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit in der Elektrowerkzeugbranche. Dr. Neuner betont die Bemühungen seines Unternehmens, Nachhaltigkeitsziele systematisch zu verfolgen, indem Kernprojekte definiert werden, die darauf abzielen, den Materialeinsatz zu reduzieren und umweltfreundlichere Praktiken zu fördern. Diese Maßnahmen reichen von der Verwendung neuer Materialien bis hin zur Installation von Photovoltaikanlagen, die darauf abzielen, die Umweltbelastung zu minimieren.
Ein weiteres wichtiges Thema, das diskutiert wird, ist die Integration von Künstlicher Intelligenz (KI) in verschiedene Bereiche des Unternehmens, insbesondere im Marketing und in der Marktforschung. Dr. Christian Neuner betont, dass KI zwar ein wichtiges Thema ist, jedoch möglicherweise nicht so groß ist, wie es manchmal dargestellt wird. Dennoch setzt FLEX spezielle KI-Software ein, um Marketingtexte und Produktbeschreibungen zu optimieren und den Kundenstamm besser zu verstehen.
Des Weiteren sprechen Michél und Christian über die zunehmende Bedeutung von Automatisierung und Robotik auf Baustellen. Obwohl der Einsatz von Robotern noch nicht weit verbreitet ist, sehen sowohl Dr. Neuner als auch Michél das Potenzial für zukünftige Anwendungen, insbesondere im Bereich der Dokumentation und der Prozessoptimierung.
Abschließend betont Christian, dass die Elektrowerkzeugbranche zwar vor Herausforderungen steht, aber auch zahlreiche Chancen bietet, speziell im Hinblick auf die Förderung des Handwerks und die Entwicklung innovativer Lösungen.
In dieser Podcastfolge spricht Michél-Philipp Maruhn mit Karl-Heinz Strauss, CEO bei PORR AG. Karl-Heinz berichtet, wie das Unternehmen Tradition und Innovation vereint, digitale Transformation vorantreibt und die Zukunft des Bauwesens gestaltet. Von effizienten Bauprozessen bis hin zu nachhaltigen Lösungen – PORR AG setzt Maßstäbe in der Bauindustrie und Karl-Heinz schaut optimistisch in die Zukunft.
Es gibt Geschichten, die nicht nur von Erfolg geprägt sind, sondern auch von Beharrlichkeit, Entschlossenheit und einer Vision, die über Jahrzehnte hinweg Bestand hat. Eine solche Geschichte ist die von PORR AG, einem der ältesten und renommiertesten Bauunternehmen Europas. Doch hinter jedem erfolgreichen Unternehmen verbirgt sich auch eine faszinierende persönliche Reise – eine Reise wie die von Karl-Heinz Strauss, dem CEO von PORR AG.
Die Geschichte von Karl-Heinz Strauss beginnt nicht in den glanzvollen Büros von PORR, sondern in einer kleinen Kärntner Baufamilie. Schon in jungen Jahren spürte er die Faszination für den Bau und die Herausforderungen der Branche. Doch es war nicht immer klar, dass er eines Tages an der Spitze eines der führenden Bauunternehmen stehen würde.
Nach seinem Studium und einer erfolgreichen Karriere im Bankensektor wagte Karl-Heinz Strauss den Schritt in die Selbstständigkeit. Als Bauträger und Projektentwickler machte er sich einen Namen in der Branche, doch sein Weg führte ihn unweigerlich zu PORR AG. Nicht als bloßer Beobachter, sondern als treibende Kraft hinter einer neuen Ära für das Unternehmen.
Vielleicht ist es die Verbindung von Tradition und Innovation, von familiären Werten und unternehmerischem Geist. Oder vielleicht sind es die Menschen hinter dem Unternehmen – die "PORRianer und PORRianerinnen", wie Karl-Heinz Strauss sie liebevoll nennt. Ihre Leidenschaft, ihr Engagement und ihre technische Exzellenz sind das wahre Herzstück von PORR.
Unter der Führung von Karl-Heinz Strauss hat PORR AG eine beeindruckende Entwicklung durchlaufen. Von der Sanierung der Bilanzen bis hin zur Expansion in neue Märkte – seine Vision und sein Leadership haben das Unternehmen geprägt und es zu einem der führenden Player in der Bauindustrie gemacht.
“Wir haben schon alles erlebt als PORR. Wir haben den Kaiser, den Ersten und Zweiten Weltkrieg, die Große Depression, Ölkrise und vieles andere erlebt. Die PORR hat es immer gut überstanden. Warum? Weil das Fundament der PORR PORRianer:innen sind.”
– Karl-Heinz Strauss
Michél fragt nach der Bedeutung der Mitarbeiterentwicklung und Diversifizierung bei PORR AG. Karl-Heinz Strauss betont, dass die Bauindustrie keineswegs rückständig sei, wie oft angenommen wird. Im Gegenteil, er argumentiert, dass die Bauindustrie über die Jahre hinweg enorme Fortschritte gemacht habe, sowohl in Bezug auf Effizienzsteigerungen als auch auf die Einführung digitaler Technologien.
Eine entscheidende Komponente für den Erfolg von PORR AG ist die Integration von Digitalisierung in alle Bereiche des Unternehmens. Von der Planung über die Ausführung bis hin zur Projektabwicklung werden digitale Technologien wie Building Information Modeling (BIM) und Virtual Reality nahtlos in die Arbeitsabläufe integriert. Dabei stehen immer die Mitarbeiter:innen im Mittelpunkt, um ihm die richtigen Informationen zur richtigen Zeit zu liefern und bessere Entscheidungen zu ermöglichen.
Karl-Heinz Strauss hebt hervor, dass die digitale Transformation bei PORR AG nicht nur ein Trend ist, sondern eine nachhaltige Strategie, die das Unternehmen für die Zukunft rüstet.
Michél stellt die Frage nach der Integration von digitalen Technologien und wie diese die Mitarbeiterreise beeinflussen. Karl-Heinz Strauss betont die Notwendigkeit, Mitarbeiter:innen in den Prozess der digitalen Transformation einzubeziehen und sie zu ermächtigen, anstatt sie zu kontrollieren. Er beschreibt die fünf Prinzipien der PORR AG, die auf Verlässlichkeit, Schulterschluss, Leidenschaft, Anerkennung und Pioniergeist beruhen, und wie sie die Unternehmenskultur prägen.
Besonders hervorgehoben werden die vier Zauberwörter: "Guten Tag, Bitte, Danke, Auf Wiedersehen", die Karl-Heinz Strauss als essenziell für den respektvollen Umgang miteinander betrachtet. Er bedauert die zunehmende Anonymität und den Mangel an Respekt in der Gesellschaft und betont die Bedeutung von kleinen Gesten der Höflichkeit im Alltag.
Michél teilt eine persönliche Anekdote über eine Begegnung im Flur, die seine Bedenken über den Verlust von Respekt und Höflichkeit in der Gesellschaft unterstreicht. Karl-Heinz Strauss stimmt zu und weist darauf hin, dass dieses Phänomen nicht nur in Berlin, sondern auch in anderen Städten zu beobachten ist.
In einer Zeit, in der digitale Technologien unsere Arbeitsweise transformieren, betont Karl-Heinz Strauss die Bedeutung von Werten und Respekt als Grundlage einer gesunden Unternehmenskultur und einer respektvollen Gesellschaft.
Karl-Heinz Strauss spricht auch über die Herausforderungen der digitalen Transformation in der Bauindustrie. Er betont die Notwendigkeit, kaufmännische Prozesse zu digitalisieren und die Mitarbeiter:innen in den Mittelpunkt dieser Veränderung zu stellen. Dabei werden zahlreiche digitale Tools und Apps eingesetzt, um die Effizienz und Sicherheit auf Baustellen zu verbessern.
Karl-Heinz Strauss erklärt, dass PORR AG intensiv daran arbeitet, die neuesten Technologien und innovativen Ansätze in ihre Bauprojekte zu integrieren. Ein herausragendes Beispiel ist die Entwicklung einer Abwicklungsplattform, die es ermöglicht, kaufmännische Prozesse für Bauprojekte zu vereinfachen. Diese Plattform, die auf SAP basiert und mit verschiedenen Schnittstellen ausgestattet ist, ermöglicht es allen Beteiligten, von großen Unternehmen bis hin zu kleinen Lieferant:innen, nahtlos zusammenzuarbeiten und den gesamten Prozess von der Lieferung bis zur Rechnungsstellung zu optimieren.
Karl-Heinz erklärt die Bedeutung von Apps zur Verbesserung der Arbeitssicherheit auf Baustellen. Durch den Einsatz von künstlicher Intelligenz können diese Apps potenzielle Gefahren erkennen und so dazu beitragen, Unfälle zu vermeiden und die Sicherheit der Mitarbeiter:innen zu gewährleisten.
Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf dem Lean Management, das bei PORR AG konsequent angewendet wird. Karl-Heinz Strauss erklärt, wie die Prinzipien des Lean Design, Design to Budget und Lean Construction dazu beitragen, Bauprojekte effizienter und kosteneffektiver zu gestalten. Durch die frühzeitige Zusammenarbeit zwischen Planer:innen und Ausführenden sowie die kontinuierliche Optimierung der Prozesse wird eine schnellere und präzisere Umsetzung von Bauprojekten ermöglicht.
Michél erkundigt sich auch nach dem Anteil der gewerblichen Arbeitnehmer:innen bei PORR AG und wie das Unternehmen die Weiterbildung und Entwicklung seiner Mitarbeiter:innen fördert. Karl-Heinz Strauss hebt die hohe Wertschöpfungstiefe des Unternehmens hervor und betont die Bedeutung der PORR-Akademie für die Ausbildung und Entwicklung von Fachkräften im Bauwesen. Durch gezielte Schulungen und Weiterbildungsprogramme werden die Mitarbeiter:innen dazu befähigt, die neuesten Technologien und Arbeitsmethoden effektiv einzusetzen und somit den Erfolg des Unternehmens weiter voranzutreiben.
Trotz unterschiedlicher Meinungen und Ansichten zur aktuellen Situation auf dem Baumarkt ist Karl-Heinz Strauss optimistisch. Er betont, dass PORR AG trotz einiger Herausforderungen im Wohnbau und regulatorischen Schwierigkeiten im Infrastrukturbereich weiterhin auf einem soliden Kurs ist. Durch ihre breite Diversifizierung und Expertise in verschiedenen Bereichen des Bauwesens bleibt das Unternehmen gut aufgestellt, um auch in unsicheren Zeiten erfolgreich zu sein.
Im Wohnungsbau gibt es zwar einige Probleme wie hohe Grundstückspreise und steigende Baukosten, jedoch sieht Karl-Heinz Strauss auch eine große Nachfrage nach bezahlbarem Wohnraum. Er ist überzeugt, dass die aktuellen Herausforderungen im Wohnungsbau durch innovative Lösungen und effizientes Management bewältigt werden können. Dennoch warnt er vor einem bevorstehenden "Shakeout" auf dem Markt, insbesondere für Bauträger:innen, die mit steigenden Zinsen und finanziellen Engpässen konfrontiert sind.
Ein weiteres Thema, das Karl-Heinz Strauss anspricht, ist die Demografie und die Notwendigkeit von Migration für die Bewältigung des Bedarfs an Arbeitskräften und Wohnraum. Er plädiert dafür, eine vernünftige und geregelte Einwanderungspolitik zu verfolgen, um den Herausforderungen der demografischen Veränderungen in Europa zu begegnen.
Karl-Heinz Strauss betont die Bedeutung von Megatrends wie Urbanisierung, Klimawandel, Digitalisierung und Nachhaltigkeit, die maßgeblich die zukünftige Ausrichtung der Bauindustrie beeinflussen werden.
Besonders die fortschreitende Urbanisierung und die damit einhergehende Begrenzung des Flächenverbrauchs zwingen Städte dazu, nachhaltige Lösungen zu finden und in die Höhe zu wachsen. Gleichzeitig erfordert der Klimawandel eine intelligente Reaktion, um bestehende Gebäude zu schützen und lebenswerte Städte zu schaffen.
Mobilität bleibt ein entscheidender Faktor, wobei die Integration verschiedener Verkehrssysteme und die Förderung von alternativen Energien im Vordergrund stehen. Die Digitalisierung wird ebenfalls eine Schlüsselrolle spielen, insbesondere mit der verstärkten Nutzung von Building Information Modeling (BIM) und anderen innovativen Technologien.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Nachhaltigkeit, der sich die Bauindustrie zunehmend verpflichtet fühlt. Unternehmen wie PORR AG setzen verstärkt auf nachhaltige Bauweise und arbeiten daran, CO₂-Emissionen zu reduzieren und ressourcenschonende Bauprojekte umzusetzen.
Karl-Heinz Strauss appelliert an eine gestaltende Politik, die klare Entscheidungen trifft und die Entwicklung der Baubranche unterstützt. Er betont die Notwendigkeit von einheitlichen Vorgaben und einer offenen Diskussion über zukunftsweisende Themen wie Elektromobilität und alternative Energien.
Abschließend bleibt laut Karl-Heinz festzuhalten, dass die Baubranche trotz herausfordernder Zeiten optimistisch in die Zukunft blickt. Durch Schulterschluss mit anderen Branchen und eine proaktive Herangehensweise können innovative Lösungen entwickelt werden, um den Megatrends der Zukunft erfolgreich zu begegnen.
Karl-Heinz’ Optimismus ist auch in seinem reflektierten Umgang mit Fehlern und Rückschlägen zu spüren:
"(...) Das gehört zum Unternehmertum dazu, weil es kann nicht alles gut gehen. Wenn es nur gut geht – ja, wenn es nur gut geht, dann fürchte ich mich eigentlich schon sehr, weil dann ist der Moment, dass wieder was schiefgeht, ungleich größer."
– Karl-Heinz Strauss
Die Themen des DW Podcast mit Karl-Heinz Strauss im Überblick:
Im Gespräch mit Michél-Philipp Maruhn erläutert Raimund Heinl, CEO von Saint-Gobain Germany & Austria, wie Nachhaltigkeit und Innovation die Baubranche und ein Unternehmen dieser Größenordnung beeinflussen. Erfahrt, wie Saint-Gobain die Energiewende angeht und welche Rolle Cradle-to-Cradle dabei spielt.
In dieser Podcastfolge spricht Michél-Philipp Maruhn mit Raimund Heinl, dem CEO von Saint-Gobain Germany & Austria. Saint-Gobain ist ein riesiges Unternehmen mit einem Umsatz von über 50 Milliarden € und einer globalen Präsenz in 75 Ländern. Was bedeutet Nachhaltigkeit für Unternehmen von dieser Größe und wie sieht es mit Konzepten wie "Cradle to Cradle" aus? Diesen Fragen geht Michél unter anderem auf den Grund und lässt dabei keine Phrasen aus den üblichen PowerPoint-Präsentationen von Unternehmen zu. Raimund Heinl spricht ohnehin offen und ehrlich über seine persönlichen Perspektiven, Wünsche und Herausforderungen.
Als Raimund über seine 37-jährige Karriere bei Saint-Gobain spricht, wird deutlich, dass Erfolg nicht nur von Zahlen und Umsätzen abhängt, sondern auch von Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und einem offenen Blick für neue Möglichkeiten. Seine Erfahrungen aus internationalen Märkten werfen ein neues Licht auf den deutschen Baustoffmarkt, der sich in seiner Komplexität und Stagnation von anderen Märkten unterscheidet.
Ein weiterer Aspekt, den Raimund anspricht, ist die Dynamik des Wachstums. Während Deutschland mit seinen komplexen Bauvorschriften und einem gesättigten Markt Herausforderungen bietet, erleben andere Länder eine Phase des Aufbruchs und der Innovation.
Raimund Heinl betont, dass Nachhaltigkeit ein zentraler Bestandteil der Konzernstrategie von Saint-Gobain ist. Als Unternehmen, das sich auf die Herstellung von Leichtbauprodukten spezialisiert hat, strebt Saint-Gobain danach, Gebäude zu schaffen, die CO₂-arm sind, wenig Energie verbrauchen und weitgehend recycelbar sind.
Die Vision einer nachhaltigen Zukunft wird jedoch nicht nur von staatlichen Anreizen vorangetrieben. Raimund Heinl hebt hervor, dass die Initiative zur Förderung der Nachhaltigkeit von Saint-Gobains globalem CEO stammt. Dieser hat das Unternehmen in eine nachhaltige Richtung gelenkt, lange bevor die deutsche Regierung sich mit dem Thema intensiver befasste.
Der globale CEO von Saint-Gobain, ein erfahrener Experte der Bauindustrie, hat die Vision des Unternehmens maßgeblich geprägt und es als nachhaltiges Leichtbauunternehmen positioniert.
Raimund erläutert die konkreten Maßnahmen, die Saint-Gobain ergreift, um seine Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Dazu gehören die Entwicklung von Produkten mit geringem CO₂-Fußabdruck, die Optimierung von Herstellungsverfahren zur Reduzierung des Energieverbrauchs und die Umstellung auf CO₂-freie Rohstoffe.
Raimund Heinl spricht über die vielfältigen Produkte von Saint-Gobain, die einen großen Einfluss auf die Nachhaltigkeit von Gebäuden haben. Insbesondere das Thema Glas wird näher beleuchtet, da es eine der komplexesten Herausforderungen darstellt. Raimund Heinl erklärt, dass Glasproduktion ohne fossile Brennstoffe eine große Herausforderung ist, da Glasblasen vermieden werden müssen. Saint-Gobain investiert daher intensiv in die Forschung, um alternative Produktionsmethoden zu entwickeln, die den Einsatz fossiler Brennstoffe reduzieren oder sogar eliminieren.
In Bezug auf den deutschen Primärenergieverbrauch macht Raimund deutlich, dass 80 % fossile Energieträger ausmachen, während nur 20 % auf Strom entfallen. Die zentrale Herausforderung besteht darin, diese 80 %, die derzeit noch aus Kohle, Gas und Öl stammen, in grünen Strom umzuwandeln, um langfristig eine CO₂-neutrale Energieversorgung zu erreichen. Dieser Umwandlungsprozess, der vor allem auf erneuerbare Energien wie Wind- und Solarenergie setzen würde, stößt jedoch an seine Grenzen – sowohl in Bezug auf die technische Machbarkeit als auch die Geschwindigkeit der Umsetzung.
Die Diskussion um alternative Lösungen wie Wasserstoff als Speichermedium ist zwar relevant, jedoch allein keine umfassende Lösung für die Herausforderungen der Energiewende, so Raimund Heinl.
"Um die 80 %, die heute fossil sind (...) in grünen Strom umzuwandeln, kann sich jeder vorstellen: Ist nicht möglich. So viele Windräder und Solarzellen kann ich nicht bauen, weiß ich nicht, aber jedenfalls nicht mit der heutigen Geschwindigkeit."
– Raimund Heinl
Ein Bereich, in dem Saint-Gobain bereits weit fortgeschritten ist, ist die Produktion von ISOVER-Produkten. Ein Beispiel, das er anführt, ist die Produktion von ISOVER Isolierglas, das dazu beiträgt, den Energieverbrauch von Gebäuden zu reduzieren. Durch die Verwendung von energieeffizienten Materialien können Investitionen innerhalb kurzer Zeit amortisiert werden. Bei ISOVER-Produkten wird bereits zu einem Großteil Recyclingglas verwendet.
Obwohl die Umstellung auf Grünstrom eine komplexe Herausforderung darstellt, ist Saint-Gobain entschlossen, langfristig auf erneuerbare Energien umzusteigen.
Die drastischen Preiserhöhungen für Gas haben Saint-Gobain vor enorme Herausforderungen gestellt. Um auf zukünftige Engpässe vorbereitet zu sein, hat das Unternehmen Maßnahmen ergriffen, um seine Produktion auf alternative Energiequellen wie Heizöl umzustellen. Dennoch betont Raimund Heinl die Notwendigkeit einer klaren Energiepolitik seitens der Bundesregierung, um langfristige Lösungen zu finden.
Er kritisiert die fehlende Kohärenz und Logik in der Kommunikation der aktuellen Energiepolitik und plädiert für klare Leitlinien und Unterstützung seitens der Regierung. Außerdem sagt Raimund, dass Unternehmen wie Saint-Gobain bereit sind, sich intensiv mit dem Thema Nachhaltigkeit zu beschäftigen, aber eine klare Orientierung und Unterstützung von staatlicher Seite erforderlich ist, um die Energiewende erfolgreich umzusetzen.
"Ich verspreche mir, dass die Bundesregierung eine klare Linie reinbringt und klare Leitplanken setzt, damit wir als Industrie auch wissen, was wir tun müssen, eine klare Orientierung haben. Da muss auch eine Logik rein, die heute nicht da ist."
– Raimund Heinl
Ein einfaches Beispiel aus Frankreich zeigt, wie eine klare und vereinfachte Struktur die Akzeptanz und Umsetzung von nachhaltigen Maßnahmen fördern kann.
Es gibt in Frankreich einen unkomplizierten Sanierungsfahrplan, der stabil ist. Wenn ein Sanierungsprojekt startet, weiß man in Frankreich, dass der Fahrplan auch noch in einem Jahr gilt. Das bedeutet, die Unternehmen müssen sich nicht hetzen und können sich darauf verlassen.
Im Gegensatz dazu ist die Förderlandschaft in Deutschland oft so komplex, dass viele Menschen sich nicht damit auseinandersetzen wollen oder können.
Raimund Heinl erläutert auch, wie Saint-Gobain intern das Thema Nachhaltigkeit kommuniziert und die Mitarbeiter:innen einbindet. Kleine Maßnahmen im Unternehmen werden gefördert, um das Bewusstsein für Nachhaltigkeit zu stärken, und es wird viel über die Energiewende kommuniziert, um das Engagement der Mitarbeiter:innen zu fördern.
Die Diskussion hebt die Bedeutung einer klaren und einfachen Kommunikation hervor, um die breite Bevölkerung und Unternehmen gleichermaßen für das Thema Nachhaltigkeit zu gewinnen und sie aktiv einzubeziehen.
Raimund Heinl betont die entscheidende Bedeutung der Digitalisierung für die Optimierung der Produktionsprozesse bei Saint-Gobain. Durch den Einsatz digitaler Technologien können Energieverbrauch, Abfallproduktion und Produktqualität verbessert werden. Ein Beispiel dafür ist die präzise Steuerung der Feuchtigkeit beim Herstellungsprozess von Rigips, um den Energieeinsatz zu minimieren.
Zudem diskutiert Raimund Heinl das Konzept von Cradle-to-Cradle am Beispiel von Rigipsplatten. Saint-Gobain arbeitet aktiv daran, Produkte wie Rigipsplatten kreislauffähig zu machen. Dies geschieht durch die Zusammenarbeit mit Unternehmen, die Altmaterialien recyceln und in den Produktionsprozess zurückführen. Diese Partnerschaften ermöglichen es Saint-Gobain, einen hohen Anteil an Recyclingmaterial in ihren Produkten zu integrieren und gleichzeitig die Umweltbelastung zu reduzieren.
Ein weiteres Thema von Michél ist die potenzielle Einführung von Leasingmodellen für Bauprodukte, ähnlich wie bei Autos. Dies würde es Kund:innen ermöglichen, Produkte wie Fenster über einen längeren Zeitraum zu nutzen und am Ende der Nutzungsdauer zurückzugeben, um sie wiederzuverwenden oder zu recyceln.
Raimund Heinl betont auch die herausragende technische Komplexität des deutschen Marktes im Vergleich zu anderen Ländern. Diese Komplexität bietet Chancen für innovative Lösungen und hochwertige Produkte im Bereich Bau und Renovierung.
Das Gespräch endet mit einem Ausblick auf die Zukunft und den ehrgeizigen Zielsetzungen von Saint-Gobain, bis 2045 CO₂-neutral zu sein. Raimund Heinl betont die Notwendigkeit, bereits jetzt die Technologien vorzubereiten, um diese Ziele zu erreichen, und verweist auf eine mögliche erneute Zusammenkunft in drei bis fünf Jahren, um den Fortschritt zu überprüfen.
In dieser Folge des DIGITALWERK-Podcasts spricht Michél-Philipp Maruhn mit Max Wörner, der Co-Founder und Vorstand der TRIQBRIQ AG. TRIQBRIQ, ein Unternehmen, das mit seiner Methode an das Lego-Prinzip erinnert, jedoch mit einem nachhaltigen Twist – ihre Bausteine bestehen aus Holz und eröffnen damit völlig neue Möglichkeiten im modularen Wohnungsbau.
Max Wörner, ein Mann mit einer Vision und einem unermüdlichen Streben nach Innovation, hat es sich zur Aufgabe gemacht, die Baubranche zu revolutionieren. Von einem jungen Unternehmer, der bereits mit 18 Jahren sein erstes Einzelunternehmen gründete, bis hin zum heutigen Vorstand der TRIQBRIQ AG, hat Max einen beeindruckenden Weg zurückgelegt.
Sein Werdegang ist geprägt von einem unstillbaren Durst nach Fortschritt und einer Leidenschaft für die Natur. Ursprünglich aus dem Leistungssport kommend, war Max viel in der Natur unterwegs, vor allem beim Klettern. Diese Erfahrungen brachten ihn schließlich in die Welt des Bauens. Doch während der Baubranche oft der Ruf der Nachhaltigkeit fehlt, sah Max hier eine Chance für Veränderung.
Mit einem ausgeprägten Sinn für Prozesse und einem starken Netzwerk an Partner:innen begann Max, in die Baubranche einzutauchen. Er gründete Unternehmen, renovierte Immobilien und entwickelte Projekte – alles mit dem Ziel, nachhaltiger zu gestalten. Doch es war seine Affinität zu Holz, die schließlich den Wendepunkt markierte.
Für Max ist Holz nicht nur ein Baumaterial, sondern eine Quelle der Begeisterung. Die Tatsache, dass Holz zu einem Großteil aus Luft und Biomasse entsteht, fasziniert ihn. Hinzu kommen die bauphysikalischen Eigenschaften und die langjährige Tradition des Holzbaus. Warum also nicht auf diesen bewährten Rohstoff setzen und die Vorteile nutzen?
"Also erstensmal ist der Werkstoff Holz genial. Er entsteht einfach so wirklich durch Luft und Liebe. Also 99,9 und ein paar zerquetschte Prozent kommen wirklich aus der Luft und daraus wird Biomasse."
– Max Wörner
Doch Max erkannte auch die Herausforderungen der Holzbauindustrie – von der Vermarktung bis hin zu den Prozessen. TRIQBRIQ AG wurde geboren aus dem Wunsch, diese Hindernisse zu überwinden und den Holzbau in die Zukunft zu führen.
Nachdem die Vision geboren war, musste sie in die Realität umgesetzt werden. Max und sein Team standen vor zahlreichen Herausforderungen. Eines der größten Hindernisse war die Produktion selbst. Wie baut man eine Fabrik für ein Produkt, das es so noch nicht gab?
Die ersten Prototypen der Bricks aus Holz wurden von Hand gefertigt, mit einfachen Werkzeugen und viel Geduld. Doch bald wurde klar, dass diese Methode nicht nachhaltig war – weder ökonomisch noch effizient. Also musste eine neue Lösung her.
Max und sein Team nahmen die Sache selbst in die Hand. Sie recherchierten, experimentierten und lernten alles über Automatisierung und Holzbearbeitung. Schließlich beschlossen sie, ihre eigene Produktionsanlage zu bauen. Mit gebrauchten Industrierobotern und einem DIY-Ansatz begannen sie, die Anlage Stück für Stück aufzubauen.
Es war ein Prozess voller Herausforderungen und Rückschläge. Aber Max und sein Team ließen sich nicht entmutigen. Sie kämpften sich durch lange Nächte und technische Probleme, bis ihr Traum endlich Realität wurde.
Heute steht in Tübingen die erste TRIQBRIQ-Fabrik. Hier werden die einzigartigen Bausteine mit einer Präzision und Geschwindigkeit hergestellt, die zu Beginn undenkbar schien. Jeder Stein ist ein Symbol für die unermüdliche Entschlossenheit eines Teams, das an seine Vision geglaubt hat.
Max erläutert ausführlich die vielfältigen Quellen, aus denen das Holz für die TRIQBRIQ-Produktion stammt. Dabei betont er die Experimentierfreude des Unternehmens in Bezug auf verschiedene Holzarten und -quellen, die dank ihrer Technologie problemlos verarbeitet werden können. Max erklärt, dass die Grundstruktur jedes Bricks aus einem einzigen Stück Holz besteht, das in kleinere Elemente geschnitten und dann mithilfe von Holzdübeln zu einem stabilen Modul verbunden wird. Diese innovative Bauweise ermöglicht es, verschiedene Holzsorten zu verwenden, ohne auf Leim oder Verbundwerkstoffe zurückgreifen zu müssen.
Michél ist beeindruckt von der Produktionskapazität und fragt, wie viele Steine pro Tag oder Woche hergestellt werden. Max erzählt, dass das Werk bereits einen beachtlichen Output erreicht hat, aber aufgrund der steigenden Nachfrage und der begrenzten Logistikfähigkeiten des Standorts eine rasche Skalierung erforderlich ist. TRIQBRIQ plant, ihre Produktionskapazität durch die Integration weiterer Anlagen zu erhöhen und das Produktionsverfahren modular zu gestalten, um Engpässe zu vermeiden und die Logistik zu optimieren.
Als Michél nach den potenziellen Kunden von TRIQBRIQ fragt, erklärt Max, dass Architekt:innen, Projektentwickler:innen und Bauunternehmer:innen gleichermaßen an dem innovativen Baustoff interessiert sind. Er betont die Einfachheit der Installation, die es sogar Fachkräften außerhalb des traditionellen Baugewerbes ermöglicht, die Steine zu verbauen. Dies ist Teil ihrer Strategie, sich nicht nur an spezialisierte Baufirmen zu richten, sondern auch an breitere Märkte wie den Rohbau- und Hochbau.
Max erläutert die Herausforderungen traditioneller Bauprozesse und die Vorteile der modularen Bauweise von TRIQBRIQ. Er betont die Bedeutung von Effizienz und Flexibilität im Bauprozess und erklärt, warum kleine Arbeitspakete und eine dezentrale Fertigung den Bauablauf optimieren können. Max macht deutlich, dass TRIQBRIQ nicht nur auf große Projekte abzielt, sondern auch individuelle Kundenwünsche berücksichtigt und ein Netzwerk von Partner:innen aufgebaut hat, um eine ganzheitliche Lösung anzubieten.
Als Michél nach der Akzeptanz des Unternehmens in der Bauindustrie fragt, erklärt Max, dass TRIQBRIQ zur richtigen Zeit mit einem innovativen Produkt auf den Markt gekommen ist, das die steigende Nachfrage nach nachhaltigen Baustoffen bedient. Er betont die Bedeutung von Partnerschaften und betont, dass alle Partner:innen im Netzwerk von TRIQBRIQ profitieren sollen.
"Jeder soll sein Geld verdienen und jeder Partner ist extrem wichtig. Also wenn ich was gelernt habe im Unternehmertum, dann ist es Netzwerk, Partnerschaften und Zusammenarbeiten. Jeder soll daran Geld verdienen, denn umso mehr kann man skalieren."
– Max Wörner
Max spricht auch über die Herausforderungen bei der Etablierung des Unternehmens in der Bauindustrie und die Notwendigkeit, die Ideologie und die Werte von TRIQBRIQ in der gesamten Lieferkette zu verankern.
Schließlich diskutieren Michél und Max die Rolle des Vertriebs und die Art und Weise, wie TRIQBRIQ seine Produkte vertreibt. Max erklärt, dass das Unternehmen bisher auf direkten Vertrieb verzichtet und stattdessen auf Netzwerkarbeit und Öffentlichkeitsarbeit setzt. Er betont die Bedeutung von Beratung und individueller Betreuung für Kund:innen, um sicherzustellen, dass nachhaltiges Bauen nicht nur eine Option ist, sondern zur Norm wird. Das Unternehmen möchte nicht nur revolutionäre Produkte entwickeln, sondern auch die gesamte Branche in eine neue Ära des Bauens führen.
Max erzählt, dass ihre patentierte dreiaxiale Struktur weltweit geschützt ist, was es für Wettbewerber:innen schwierig macht, ähnliche Produkte herzustellen. Diese innovative Bauweise ermöglicht es ihnen, herkömmliche Mauersteine durch ihre modularen Ziegelsteine zu ersetzen, was eine bahnbrechende Veränderung im Bauwesen darstellt.
Doch was ist mit der Konkurrenz? Michél erkundigt sich nach etablierten Playern in der Branche und möglichen Veränderungen im Markt. Max erklärt, dass es derzeit keine vergleichbaren Produkte gibt und dass sie eine Nische besetzen, die bisher unerreicht war. Während es kleinere Bauteilsysteme aus anderen Ländern gibt, sind diese entweder noch nicht zugelassen oder erfordern zusätzliche Verstärkungen, die ihre Effizienz beeinträchtigen.
Ein weiteres interessantes Gesprächsthema ist der Einsatz ihrer Technologie im Geschosswohnungsbau. Max offenbart, dass sie bereits eine Statik für ein achtgeschossiges Gebäude entwickelt haben und sogar die Möglichkeit sehen, noch höher zu bauen, indem sie verschiedene Festigkeitsklassen von Holz mischen. Diese Flexibilität ermöglicht es ihnen, große Gebäude mit Leichtigkeit zu konstruieren und dabei innovative Lösungen für statische Herausforderungen zu finden.
Doch wie sieht es mit hybriden Konstruktionen aus? Michél fragt nach der Integration von Betonelementen wie Fahrstuhlschächten in ihre Holzbauweise. Max betont, dass sie technologieoffen sind und bereit sind, alle Möglichkeiten zu erkunden, um ihren Kund:innen die bestmöglichen Lösungen anzubieten. Während einige Elemente wie Fahrstuhlschächte aus Beton sein können, streben sie danach, so viel wie möglich auf Holz umzustellen, um die ökologischen Vorteile dieser Bauweise zu maximieren.
Abschließend diskutieren die beiden über die Zukunft von TRIQBRIQ und die Möglichkeit, ihre Technologie in einem Franchise-System zu skalieren. Max zeigt sich optimistisch und betont die Vielfalt der Wege, die vor ihnen liegen. Von der Weiterentwicklung ihrer Produkte bis hin zur Zusammenarbeit mit bestehenden Fertigungsanlagen erkennen sie zahlreiche Möglichkeiten, ihr Geschäft auszubauen und gleichzeitig ihre Vision einer nachhaltigeren Bauweise zu verwirklichen.
In dieser Podcastfolge spricht Michél-Philipp Maruhn mit Angelique Renkhoff-Mücke, die Vorstandsvorsitzende von WAREMA Renkhoff SE über ihre unternehmerische Reise bei einem der führenden Hersteller von Sonnenschutzlösungen. Es geht um die Herausforderungen sowie Chancen eines vielseitigen Unternehmens, das auf Qualität, Innovation und digitale Transformation setzt. Außerdem: Wie hat Angelique ihre Karriere in einer männerdominierten Branche bisher erlebt?
In dieser Podcastfolge steht eine starke Persönlichkeit im Mittelpunkt: Angelique Renkhoff-Mücke, die Vorstandsvorsitzende von WAREMA Renkhoff SE. Bekannt für ihre hochwertigen Markisen, ist WAREMA Renkhoff SE jedoch weit mehr als nur ein Hersteller von Sonnenschutzprodukten. Das Unternehmen bietet ein breites Spektrum an Lösungen, von Rollläden bis hin zu innovativen technischen Systemen zur Steuerung von Gebäudeanlagen – und das alles mit einem klaren Fokus auf Qualität und Innovation.
Angelique gewährt Einblick in ihre unternehmerische Reise, die im Jahr 2000 bei WAREMA Renkhoff SE begann. Als jüngstes Mitglied der Unternehmerfamilie betrat sie die Bühne des Familienunternehmens mit einer Mischung aus Herausforderungen und Chancen. Doch mit Entschlossenheit und Vision hat sie maßgeblich dazu beigetragen, dass WAREMA Renkhoff SE heute für eine erfolgreiche Transformation steht.
Im Gespräch mit Michél teilt Angelique Renkhoff-Mücke ihre Geschichte, ihre Motivation für den Einstieg ins Familienunternehmen und die Erfahrungen, die sie auf diesem Weg gesammelt hat. Sie spricht von ihrem tiefen Verantwortungsbewusstsein gegenüber den Mitarbeiter:innen bis hin zu ihrer unerschütterlichen Leidenschaft für unternehmerische Gestaltungsmöglichkeiten.
"Das war auch gerade am Anfang tatsächlich so eine Art Rucksack, weil ich hatte ein wahnsinniges Verantwortungsgefühl, dass ich für diese Menschen, für die Familien, die dahinter stehen, verantwortlich bin."
– Angelique Renkhoff-Mücke
Ursprünglich als Franchisenehmer gestartet, war WAREMA Renkhoff SE bekannt für seine innovativen Außenjalousien, die sich schnell zu einem Kernprodukt entwickelten. Trotzdem begann die Geschichte von WAREMA Renkhoff SE nicht mit Markisen, wie viele vielleicht vermuten würden. Angelique erzählt, wie ihr Vater als Visionär die Zukunft der Gebäudesteuerung vorwegnahm und mit dem Aufkommen von Raffstoren einen Meilenstein setzte.
Aber wie gelang es WAREMA Renkhoff SE, sich vom Franchisenehmer zu einem eigenständigen, innovativen Unternehmen zu entwickeln?
WAREMA Renkhoff SE diversifizierte sich sukzessive und bietet heute ein umfangreiches Angebot, das von Markisen bis zu hochmodernen Sonnenschutzlösungen reicht.
Obwohl WAREMA Renkhoff SE im B2B-Bereich erfolgreich ist, bleibt das Unternehmen für viele Endverbraucher:innen im Verborgenen. Angelique erklärt, dass dies zum Teil daran liegt, dass WAREMA Renkhoff SE hauptsächlich im Geschäftskundenmarkt tätig ist und Endverbraucher:innen ihre Entscheidungen oft den Architekt:innen und Planer:innen überlassen. Zudem muss Sonnenschutz nicht nur funktional, sondern auch ästhetisch ansprechend sein, was die Wahrnehmung des Unternehmens im Privatkundenmarkt beeinflusst.
Die Vielfalt der Produkte von WAREMA Renkhoff SE spiegelt nicht nur die technologische Innovation, sondern auch die sich wandelnden Bedürfnisse der Kund:innen wider. Insbesondere im Kontext des Klimawandels gewinnt der Sonnenschutz an Bedeutung, nicht nur auf Terrassen, sondern auch im Bereich des Outdoor-Livings. Angelique erinnert sich daran, dass WAREMA Renkhoff SE im Jahr 1998 einen Umsatz von 360 Millionen DM erwirtschaftete, während das Unternehmen heute einen Umsatz von über 750 Millionen Euro verzeichnet.
Eine der herausragenden Eigenschaften von WAREMA Renkhoff SE ist die individuelle Fertigung jedes Produkts nach Maß. Diese Einzelfertigung stellt eine enorme Komplexität dar, aber gleichzeitig ist sie auch der Schlüssel zur Erfüllung der individuellen Anforderungen von Kund:innen und Architekt:innen. Angelique betont, dass diese Komplexität gleichzeitig das Alleinstellungsmerkmal von WAREMA Renkhoff SE darstellt.
Die Größe von WAREMA Renkhoff SE bietet nicht nur Chancen, sondern auch Herausforderungen. Mit zunehmender Regulatorik und bürokratischen Anforderungen sieht Angelique eine klare Notwendigkeit für Unternehmen, eine bestimmte Größenordnung zu erreichen, um diesen Anforderungen gerecht zu werden. Die Skalierbarkeit und Ressourcen, die mit einer größeren Unternehmensgröße einhergehen, ermöglichen es, den Anforderungen der modernen Geschäftswelt effektiv zu begegnen.
Die Diskussion über die optimale Unternehmensgröße führt zu interessanten Überlegungen darüber, wie WAREMA Renkhoff SE in verschiedenen Märkten agiert. Während das Unternehmen in Europa stark vertreten ist, exportiert es auch weltweit, von den USA bis nach China. Trotz der globalen Präsenz bleibt die Baukultur in Europa ein zentraler Fokus für WAREMA Renkhoff SE. Die Qualität und Leistung der Produkte stehen im Vordergrund, unabhängig vom Ursprungsland.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Kund:innenansprache. Trotz der fortschreitenden Digitalisierung setzt WAREMA Renkhoff SE weiterhin auf den Fachhandel und das Handwerk, um die komplexe Beratung und Montage ihrer Produkte zu gewährleisten. Angelique betont die Bedeutung des Fachhandwerks bei der Bereitstellung hochwertiger Dienstleistungen und Produkte, insbesondere im Bereich des Sonnenschutzes.
Die Reise der Digitalisierung begann für Angelique vor etwa sieben Jahren mit einem inspirierenden Besuch im Silicon Valley. Dort erkannte sie die Notwendigkeit für Veränderungen in ihrem Unternehmen und machte die Digitalisierung zur “Chefsache”. Zurück in Deutschland setzte sie sich zum Ziel, die gesamte Unternehmenskultur zu verändern und die Mitarbeiter:innen auf diese Reise mitzunehmen.
Ein zentraler Aspekt dieser Veränderung war die Einführung von Design-Thinking-Prozessen und Innovationsmanagement im Unternehmen. Dies erforderte nicht nur technisches Know-how, sondern auch die Bereitschaft, traditionelle Denkmuster zu überwinden und neue Wege zu gehen. Angelique betont die Bedeutung von Kommunikation und Transparenz, um die Mitarbeiter:innen für den Veränderungsprozess zu begeistern und sie in die Entwicklung neuer Ideen einzubeziehen.
Die Digitalisierung hat sich nicht nur auf die Produkte, sondern auch auf die gesamte Prozesskette bei WAREMA Renkhoff SE ausgewirkt. Von der Entwicklung über die Produktion bis hin zur Nutzung werden digitale Technologien und Automatisierung eingesetzt, um Effizienz und Qualität zu steigern.
Eine entscheidende Erkenntnis für Angelique war, dass die Digitalisierung nicht nur technologische Veränderungen mit sich bringt, sondern auch eine Veränderung der Unternehmenskultur erfordert. Es geht darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem Innovation gefördert wird und Mitarbeiter:innen die Freiheit haben, neue Ideen zu entwickeln und umzusetzen.
Durch diesen iterativen Prozess des Loslassens und Vertrauensschaffens hat Angelique eine Unternehmenskultur geschaffen, die von Zusammenarbeit, Kreativität und positivem Denken geprägt ist. Dies hat nicht nur zu einer erfolgreichen digitalen Transformation bei WAREMA Renkhoff SE geführt, sondern auch zu einer gesteigerten Innovationsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.
“Ich glaube, das ist auch wichtig. Dieses Vertrauen geben. Ich bin jemand, der grundsätzlich erst mal positiv denkt und den Menschen Vertrauen gibt und sie dann auch bestärkt.”
– Angelique Renkhoff-Mücke
Als Frau in einer von Männern dominierten Branche hat Angelique die Entwicklung des Unternehmertums in Deutschland hautnah miterlebt. Vor 25 Jahren war es noch ungewöhnlich, dass Frauen in Führungspositionen ernst genommen wurden. Doch die Zeiten haben sich geändert, obwohl teilweise immer noch Herausforderungen bestehen.
"Man muss, glaube ich, ein sehr, sehr gutes Gespür dafür entwickeln, wem man gegenübersitzt und wie man in einer Gruppe auch als Frau seine Ziele erreichen kann. An manchen Stellen muss man das auch berechnend angehen, weil Männer es genauso machen."
– Angelique Renkhoff-Mücke
In Bezug auf das Unternehmertum betont Angelique die Bedeutung von Durchhaltevermögen und positivem Denken. Trotz regulatorischer Hürden und politischer Herausforderungen müssen Unternehmer:innen die Initiative ergreifen und Verantwortung übernehmen, um ihre Visionen zu verwirklichen. Der Standort Deutschland mag seine Schwierigkeiten haben, aber er bietet auch Chancen und ein stabiles rechtliches Umfeld.
Jungen Unternehmer:innen rät Angelique, sich nicht entmutigen zu lassen und optimistisch in die Zukunft zu blicken. Erfolg kommt nicht über Nacht, sondern erfordert Ausdauer und den Willen, auch in schwierigen Zeiten weiterzumachen.
Keine Immobilie erfährt im Laufe ihres Lebens so häufige Umgestaltungen wie ein Shoppingcenter. In dieser Folge des DIGITALWERK-Podcasts spricht Michél-Philipp Maruhn mit Arndt Schwerdtfeger FRICS, Managing Director Architecture & Construction/ Chief Technical Officer (CTO) bei ECE Work & Live GmbH & Co. KG, über die Transformation von Shoppingcentern.
Arndt Schwerdtfeger FRICS, ein Experte auf dem Gebiet der Immobilienentwicklung, ist Managing Director Architecture & Construction/ Chief Technical Officer (CTO) bei ECE Work & Live GmbH & Co. KG. Zusammen mit Michél taucht er in die Welt der Shopping-Malls ein und diskutiert, wie diese sich verändern und anpassen, um auch in Zukunft relevant zu bleiben.
In den 90er Jahren erlebten Shopping-Malls einen Aufschwung, als verschiedene Einrichtungen wie Restaurants und Kinos in einem Gebäude vereint wurden. Doch mit der Zeit gerieten sie aus der Mode. Nun werden sie jedoch wiederbelebt, und Arndt Schwerdtfeger erklärt im Gespräch unter anderem, welche Rolle China als Vorreiter in diesem Prozess spielt.
Als Fellow of Royal Institution of Chartered Surveyors (FRICS) verfügt Arndt Schwerdtfeger über ein umfangreiches Netzwerk und Know-how in der Immobilienbranche, das ihm dabei hilft, hochwertige Partnerschaften zu knüpfen und innovative Lösungen zu entwickeln. Seine Reise in die Führungsposition bei ECE begann mit einem Architekturstudium und einer Spezialisierung auf den Baubetrieb und Projektmanagement. Seitdem hat er sich kontinuierlich weiterentwickelt und ist aktuell sowohl als Managing Director als auch als Chief Technical Officer (CTO) tätig.
"Ich habe schlicht eine Doppelrolle (...) Wir sind über die ECE Work & Live im Bereich des Trader Developments tätig. Wir haben mit der ECE Real Estate Partners einen hauseigenen Fond und übergreifend eine Servicegesellschaft, die ECE Group."
– Arndt Schwerdtfeger
Als Managing Director ist er für alle planerischen und baulichen Belange im Shoppingcenterbestand verantwortlich, während er als CTO alle Aktivitäten im Bereich des Trader Developments leitet. Von Machbarkeitsstudien bis zur baulichen Realisierung von Gebäuden in verschiedenen Sektoren wie Wohnen, Hotels und Büros koordiniert er ein Team, das alle planerischen und baulichen Herausforderungen der Immobilienentwicklung meistert. In Kombination mit der Entwicklung gibt es dabei auch immer eine starke technische Komponente.
ECE, ist ein Eigentümer gemanagtes Unternehmen der Familie Otto und seit über 50 Jahren im Immobilienentwicklungsgeschäft tätig. Was einst als Einkaufs-Center-Entwicklung (daher der Name ECE) begann, hat sich im Laufe der Zeit zu einem vielfältigen Portfolio entwickelt, das neben Shoppingcentern auch Wohnungen, Hotels, Büros und Logistikflächen umfasst. Die Vision von Werner Otto, dem Gründer des Unternehmens, war es, das erfolgreiche Konzept der Shoppingcenter aus den USA nach Deutschland zu bringen, und das Unternehmen hat diesen Traum mit seinen innovativen Ideen und seiner unternehmerischen Weitsicht verwirklicht.
“Da ist unsere, wenn du so willst, Schwestergesellschaft. Okay, ja, also wir gehören nicht zur Otto Group, die den Versandhandel managt und macht, sondern wir sind eine Schwestergesellschaft über die Familie, wenn du so möchtest.”
– Arndt Schwerdtfeger
Arndt erzählt, dass das Family Office ein bedeutender Teil der Kapitalgeber für ECE ist, wobei Alexander Otto eine herausragende Rolle einnimmt. Er ist nahezu täglich präsent am Campus und lenkt aktiv die Geschicke des Unternehmens. Die enge partnerschaftliche Abstimmung ermöglicht einen regelmäßigen Austausch und eine effektive Zusammenarbeit. Die Familie Otto nimmt somit eine äußerst aktive und engagierte Rolle ein, die für das Unternehmen von großem Wert ist.
ECE hat somit Zugang zu beträchtlichen Kapitalmitteln, die es dem Unternehmen ermöglichen, in großem Umfang zu investieren und Projekte von erheblicher Größe und Bedeutung zu realisieren. Mit einem beeindruckenden Portfolio von ca. 33 Milliarden Euro an verwalteten Vermögenswerten und einem jährlichen Umsatz von rund 800 Millionen Euro ist ECE eine bedeutende Größe in der Immobilienbranche.
Neben dem Management von Shoppingcentern für externe Investoren ist ECE auch selbst als Projektentwickler tätig und verantwortet ein Bau- und Planungsvolumen von 2,8 Milliarden Euro. Diese Zahlen verdeutlichen die enorme Reichweite und den Einfluss des Unternehmens auf dem Markt.
Mit über 3.500 Mitarbeiter:innen in 13 Ländern ist ECE ein bedeutender Arbeitgeber und bietet eine Vielzahl von Karrieremöglichkeiten in verschiedenen Bereichen, darunter Kaufleute, Ingenieur:innen, Marketingexpert:innen und Entwickler:innen. Das Unternehmen legt großen Wert auf Professionalität und Exzellenz in allen Geschäftsbereichen und investiert kontinuierlich in die Aus- und Weiterbildung seiner Mitarbeiter:innen.
Die Shopping-Malls von ECE erstrecken sich jeweils zwischen 30.000 bis über 100.000 Quadratmeter und verändern sich permanent. Mit 2.500 bis 2.700 Mietverträgen, die jedes Jahr verhandelt werden, ist das Unternehmen ein wichtiger Akteur im Einzelhandelssektor und spielt eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung der städtischen Landschaften in Deutschland und darüber hinaus.
Im Zeitraum zwischen den 70er und 90er Jahren erlebten Shoppingcenter einen regelrechten Boom. Ursprünglich als Orte für Konsum und Entertainment konzipiert, wandelten sich ihre Funktionen mit den veränderten Bedürfnissen der Menschen im Laufe der Zeit. Das Aufkommen des Internets und der Wandel der Lebensumstände spielten eine entscheidende Rolle. Heute suchen Menschen in Shoppingcentern nicht nur nach Produkten, sondern auch nach Erlebnissen, sozialen Interaktionen und Gastronomie.
Arndt Schwerdtfeger betont, dass die Wahrnehmung von Shoppingcentern stark von ihrem Standort abhängt. Einige Malls haben sich erfolgreich angepasst und bieten weiterhin attraktive Erlebnisse, während andere Leerstände aufweisen. Die Entwicklung hin zu mehr Gastronomie, hochwertigen Konzepten und vielfältigen Angeboten spiegelt die aktuellen Bedürfnisse wider.
Ein interessantes Beispiel für die Neugestaltung von Shoppingcentern ist das Projekt am Potsdamer Platz in Berlin. Durch eine innovative Umgestaltung und die Schaffung individueller Häuser unter einem Dach, hat man hier eine neue Atmosphäre geschaffen. Statt der traditionellen Ladenstrukturen gibt es nun eine Vielzahl von Marken und Erlebnisangeboten, die auf die Bedürfnisse verschiedener Besuchergruppen zugeschnitten sind.
In China sind die Shopping-Malls noch größer und vielfältiger. Sie dienen nicht nur dem Einkaufen, sondern auch als soziale Treffpunkte und Erlebniswelten. Einige Konzepte gehen sogar so weit, dass Besucher:innen Eintritt zahlen müssen, um spezielle Attraktionen zu erleben. Dieses experimentelle Herangehen an die Gestaltung von Shoppingcentern könnte auch in Europa Einzug halten, während traditionelle Konzepte wie Kino wieder an Bedeutung gewinnen.
Die Zukunft der Shoppingcenter liegt darin, sich kontinuierlich an die Bedürfnisse der Kund:innen anzupassen und innovative Konzepte zu entwickeln, die über den reinen Konsum hinausgehen. In Deutschland und Europa stehen Shoppingcenter vor der Herausforderung, die unterschiedlichen Bedürfnisse und Gewohnheiten der Verbraucher:innen zu berücksichtigen, während sie gleichzeitig auf neue Trends und Technologien reagieren.
“Keine Immobilie muss sich im Laufe ihres Lebens so häufig umgestalten wie ein Shoppingcenter.”
– Arndt Schwerdtfeger
Arndt Schwerdtfeger betont, dass der Grund für den Besuch von Shopping-Malls nach wie vor das Einkaufen ist, sei es für Kleidung, Elektronik, Lebensmittel oder Dienstleistungen. Insbesondere während der COVID-19-Pandemie wurde jedoch deutlich, dass Shopping-Malls auch als Treffpunkt und für Freizeitaktivitäten an Bedeutung gewinnen. Deshalb investieren Betreiber:innen verstärkt in Gastronomie und Entertainmentangebote, um ein ansprechendes Ambiente zu schaffen, in dem sich die Menschen gerne aufhalten.
Die klassischen Food Courts entwickeln sich dabei zunehmend zu hochwertigen Restaurants, die internationale Gastronomiekonzepte aufgreifen. Diese Veränderung spiegelt den Trend wider, dass die Menschen nicht nur essen wollen, sondern ein besonderes kulinarisches Erlebnis suchen.
Doch wie sehen die nächsten Schritte aus? Arndt Schwerdtfeger betont, dass die Zukunft der Shopping-Malls stark von Standortfaktoren abhängt. Die Entwicklung der Center wird maßgeblich beeinflusst durch Veränderungen in der Umgebung, wie zum Beispiel die Ansiedlung neuer Bildungseinrichtungen oder die Altersstruktur der Bevölkerung. Daher ist eine kontinuierliche Anpassung des Mietermixes und der Angebote unerlässlich, um den sich wandelnden Bedürfnissen gerecht zu werden.
In Bezug auf die Revitalisierung bestehender Immobilien stehen Betreiber:innen jedoch vor Herausforderungen. Die Umwandlung von Shopping-Malls in gemischt genutzte Gebäude erfordert nicht nur erhebliche Investitionen, sondern auch eine intensive Zusammenarbeit verschiedener Akteur:innen, darunter Investor:innen, Behörden und Mieter:innen. Die bürokratischen Hürden und planungsrechtlichen Vorgaben erschweren diesen Prozess zusätzlich.
Trotzdem sehen viele die Revitalisierung von Shopping-Malls als eine Chance, um innovative Konzepte zu realisieren und der steigenden Nachfrage nach Wohnraum und anderen Dienstleistungen in zentralen Lagen gerecht zu werden. Es bedarf jedoch eines ganzheitlichen Ansatzes und einer gemeinsamen Anstrengung aller Beteiligten, um diese Vision in die Realität umzusetzen.
Insgesamt zeigt sich, dass die Zukunft der Shopping-Malls in Deutschland von vielfältigen Faktoren abhängt und eine kontinuierliche Anpassung an die sich wandelnden Bedürfnisse der Verbraucher:innen erforderlich ist. Trotz der Herausforderungen bieten die Shopping-Malls weiterhin großes Potenzial als attraktive Orte zum Einkaufen, Essen und Erleben.
Die Themen des DIGITALWERK Podcasts mit Arndt Schwerdtfeger im Überblick:
In dieser Podcastfolge spricht Michél-Philipp Maruhn mit René Habers, Head of Marketing and Communication Central and Eastern Europe bei GF Piping Systems. Von handwerklichen Wurzeln zum LinkedIn-Influencer – eine Reise durch technische Transformation, politische Standpunkte in der Wärmepumpenindustrie und die Zukunft der Bauindustrie. Außerdem spricht René über die Rolle von Daten und nachhaltigem Handeln im Bauprozess.
In einer Welt, in der Influencer oft mit Lifestyle-Themen und persönlichen Momenten glänzen, hebt sich René Habers, Head of Marketing and Communication Central and Eastern Europe bei GF Piping Systems, ab. GF Piping Systems Deutschland ist die Vertriebsgesellschaft der GF Piping Systems in Deutschland. Damit ist das Unternehmen ein Teil des Schweizer Konzerns Georg Fischer AG (GF) aus Schaffhausen.
Renés Reise vom Handwerker zum Diplomingenieur, schließlich zum Marketingexperten und “LinkedIn-Influencer” ist eine außergewöhnliche Geschichte, die zeigt, wie sich berufliche Wege entwickeln können.
Es begann mit Renés handwerklichem Geschick als Zentralheizungs- und Lüftungsbauer. Die Liebe zur Fotografie entwickelte er parallel dazu, wobei er das Fotografieren als eine Kunst betrachtete, die er beherrschen wollte. Ein entscheidender Moment war seine Erkenntnis in einem Architekturbüro, als er die Bedeutung der Ästhetik für Architekten verstand. Dies führte ihn dazu, das Marketing als Mittel zu sehen, ästhetische Themen zu präsentieren und zu verkaufen.
Nach einer Ausbildung als Techniker für Heizungs-, Lüftungs- und Klimatechnik und einem Bachelor-Abschluss als Diplomingenieur FH für Versorgungstechnik begann René im Vertrieb. Doch dann bot sich ihm die Gelegenheit, ins Marketing zu wechseln. Diese Chance war nicht nur eine Veränderung im Berufsweg, sondern auch eine Reflexion seiner Fähigkeiten und der Glaube seiner Kolleg:innen an seine Potenziale.
Die Transformation von einem technischen Hintergrund zum Marketingexperten mag ungewöhnlich erscheinen, aber René betont die Bedeutung der Identifikation mit den Themen, die man vertritt. Seine Kernthemen sind Klima, Klimaneutralität und nachhaltiges Bauen. Die Entscheidung, diese Themen nicht nur zu predigen, sondern auch selbst zu leben, prägt Renés Herangehensweise an Marketing und Kommunikation.
Parallel zu seiner Marketingkarriere begann René, sich auf LinkedIn als “Influencer”, wie er mittlerweile öfter betitelt wird, zu positionieren. Seine Beiträge sind keine oberflächlichen Selbstinszenierungen, sondern fundierte Darstellungen relevanter Themen. Obwohl er sich selbst nicht als hauptberuflichen Influencer sieht, hat er auf LinkedIn eine beeindruckende Reichweite von aktuell über 10.970 Follower:innen aufgebaut.
Im Verlauf des Gesprächs wird deutlich, dass die Wärmepumpenindustrie mit Herausforderungen konfrontiert ist. Dabei spielen politische Entscheidungen und mangelnde Verständlichkeit der Technologie eine entscheidende Rolle.
René betont, dass eine Kampagne, die sich unbewusst auf seinen Social-Media-Profilen entwickelt hat, eine Reaktion auf populistische Aussagen von Politiker:innen war. Diese hatten fälschlicherweise behauptet, dass Luft-Wasser-Wärmepumpen bei Null Grad wie Heizstäbe funktionieren. René entschied sich, diesen Missverständnissen entgegenzutreten, indem er seine eigene Wärmepumpe und Heizungsanlage visualisierte. Durch eine persönliche Heizphase mit extrem niedrigen Temperaturen kann er nachweisen, dass die Wärmepumpe effektiv arbeitet.
"Was ich sehr, sehr schade finde, ist, dass das durch unsere Branche und das ist mein persönliches Empfinden (...) wir eine so tolle Technik populistisch zerreißen lassen haben (...), da eine Wärmepumpe viel mehr ist als nur ein Heizungssystem."
– René Habers
René ist sich bewusst, dass seine Aktion politisch aufgeladen war, aber er sieht darin eine Chance, Missverständnisse aufzuklären und die Ingenieurtechnik hinter den Heizsystemen zu betonen. Die Debatte über erneuerbare Energien und alternative Heiztechnologien erfordert seiner Meinung nach Präzision und Verständnis für die physikalischen Grundlagen.
Die Diskussion dreht sich auch um die Sinuskurve in der Akzeptanz von Wärmepumpen. Dabei wird die Frage aufgeworfen, warum es zu einem plötzlichen Abfall in der Nachfrage kam, obwohl zuvor ein wachsendes Interesse an nachhaltigen Heizsystemen vorhanden war. Politische Entscheidungen, Lobbyeinflüsse und mangelnde visuelle Vorstellbarkeit der Technologie werden als Gründe genannt.
René kritisiert die falsche Erklärung und populistische Zerrissenheit der Wärmepumpentechnologie, die zu einem Anstieg von Gasheizungen führt. Er hebt hervor, dass die Zukunft in Technologien wie Wasserstoff liegt, betont jedoch die Notwendigkeit, diese im Kontext der finanziellen Realität und Eigenversorgung zu betrachten.
Die Diskussion wendet sich auch der Verantwortung zu. Die Kommunikation zwischen Industrie und Verbraucher:innen wird als entscheidender Faktor identifiziert. René Habers sieht die Schwierigkeit, komplexe technische Konzepte verständlich zu präsentieren. Er betont auch, dass die Branche mehr "Erklärbären" benötigt, um die Vorteile von Wärmepumpen und anderen nachhaltigen Technologien zu vermitteln.
Die Social Media-Kampagne war nicht nur ein persönlicher Ausdruck seiner Überzeugungen, sondern auch ein Appell an die Vernetzung von Menschen. René Habers möchte Ingenieur:innen, Technikinteressierte und die breite Öffentlichkeit zusammenbringen, um gemeinsam an nachhaltigen Lösungen zu arbeiten. Seine klare Botschaft: Die Technologie ist vorhanden, und es ist an der Zeit, den Blick über populistische Vereinfachungen hinaus zu richten.
Die Notwendigkeit einer verbesserten Öffentlichkeitsarbeit wird hervorgehoben, mit Verweisen auf Ressourcen wie Webseiten von Branchenverbänden und Expertenanhörungen im Bundestag. Abschließend unterstreicht René die Bedeutung von Podcasts und ähnlichen Formaten, um komplexe Themen verständlich zu präsentieren und das Verständnis für nachhaltige Technologien zu fördern.
René Habers unterstreicht die anhaltende Problematik des Fachkräftemangels in der Baubranche und plädiert für eine Veränderung der Denkweise. Effizienz und Nachhaltigkeit sollten dabei im Fokus stehen, angefangen bei der Planung bis zur Umsetzung. Eine umfassende Betrachtung des gesamten Bauprozesses ist essentziell, um Talente anzuziehen und die Branche zukunftsfähig zu gestalten.
Das Gespräch hebt die Bedeutung von Daten in der Baubranche hervor. René Habers betont, dass die Industrie noch viel Potenzial in Bezug auf Daten ausschöpfen kann. Die richtige Kommunikation von Produktstammdaten und der Aufbau eines digitalen Zwillings (BIM) ermöglichen nicht nur eine effizientere Planung, sondern auch die Einsparung von Energie und Ressourcen.
"Daten helfen uns ja, nachhaltiger zu werden. Und das ist für mich etwas wenig. Ich möchte jedem empfehlen, der Produkte auf den Markt bringt: Macht euch Gedanken darüber, welche Daten ihr produziert und wie ihr sie kommunizieren könnt."
– René Habers
Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf dem praktischen Handeln. René Habers fordert dazu auf, nicht nur über nachhaltige Technologien zu sprechen, sondern diese auch zu verstehen und zu implementieren. Dies gilt nicht nur für Handwerker:innen vor Ort, sondern auch für Vertriebs- und Marketingexpert:innen. Die Authentizität der Branche wird durch das Vorleben nachhaltiger Praktiken gestärkt.
Die Zukunft der Baubranche erfordert eine multidisziplinäre Herangehensweise, die über Effizienz und Nachhaltigkeit hinausgeht. René Habers schlägt vor, sich auf das Wesentliche zu besinnen und einen nachhaltigen Weg einzuschlagen. Der Fokus sollte auf Energieeinsparung, bewusstem Verbrauch und effizienter Nutzung liegen. Durch die Implementierung dieser Grundsätze kann die Baubranche einen nachhaltigen Weg in die Zukunft einschlagen.
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In dieser Podcastfolge spricht Michél-Philipp Maruh mit Dr. Dominik Benner, CEO der Benner Holding. Die Benner Holding, ein traditionsreiches Familienunternehmen, hat eine transformative Reise hinter sich – von den Anfängen als Schuhgeschäft hin zu einem maßgeblichen Akteur in den Sektoren Immobilien, Technologie und Landwirtschaft. Diese Erfolgsgeschichte basiert auf Diversifikation, datengesteuerten Investitionen und einem innovativen IT-Tool, das den Immobilienmarkt revolutioniert.
In dieser Podcastfolge spricht Michél-Philipp Maruhn mit Dr. Dominik Benner, dem CEO der Benner Holding. Dieses Familienunternehmen hat sich in den letzten 141 Jahren von einem stationären Schuh- und Kolonialwarengeschäft zu einem Player in diversen Bereichen entwickelt. Die Kombination dieser scheinbar unterschiedlichen Sektoren wirft interessante Fragen auf, die in der Podcastfolge diskutiert werden.
Die Entscheidung von Dominik Benner, vom Angestellten zum Familienunternehmer zu werden, war eine bedeutende Herausforderung. Nach dem überraschenden Tod seines Vaters übernahm er die Verantwortung für das Familienunternehmen und trat in die Fußstapfen der fünften Generation. Diese Entscheidung erforderte den Verzicht auf einen angesehenen Job und den Einstieg in eine für ihn neue Rolle.
Die Benner Holding zeichnet sich nicht nur durch ihre Präsenz im Immobiliengeschäft aus, sondern diversifiziert sich auch erfolgreich in den Tech- und Plattformsektor sowie in die Landwirtschaft. Dominik erklärt, dass die Strategie der Diversifikation darauf basiert, Assetklassen zu wählen, die wenig miteinander korrelieren, was der Holding ermöglicht, flexibel auf Marktentwicklungen und Marktschwankungen zu reagieren.
Im Bereich Wohnimmobilien konzentriert sich die Benner Holding auf etwa 4.500 bis 5.000 verwaltete Wohnungen. Dominik erklärt, dass die Benner Holding antizyklisch investiert und in der Vergangenheit von günstigen Marktbedingungen profitiert hat. Dennoch weist er darauf hin, dass die aktuellen Preise in einigen Ballungszentren wie Berlin nicht mehr wirtschaftlich sind, was zu einer vorübergehenden Investitionspause führte.
Die Landwirtschaft ist eine solide Assetklasse für die Benner Holding, trotz der Herausforderungen, denen Landwirt:innen gegenüberstehen. Dominik betont die Belastungen durch politische Reglementierungen und Flächenstillegungen, während er die Widerstandsfähigkeit dieser Assetklasse lobt.
Der Onlinehandel, der während der Corona-Pandemie einen Boom erlebte, steht ebenfalls im Fokus. Dominik gibt Einblicke in die aktuellen Herausforderungen dieser Branche, einschließlich der Erkenntnis, dass nach dem anfänglichen Anstieg viele Onlineunternehmen eine Lernphase durchlaufen und sich an stagnierende Zahlen anpassen müssen.
Die Integration von Start-ups und Technologie in die Wertschöpfungskette von Immobilien ist ein interessantes Thema. Michél erkundigt sich, ob Family Offices in Start-ups des Proptech- oder ConTech-Bereichs investieren sollten, um ihre Wertschöpfungskette zu optimieren. Dr. Dominik Benner erklärt, dass sein Unternehmen klare Investitionsrichtlinien hat und sich auf den Handels- und Plattformbereich konzentriert, um Mehrwert zu schaffen.
Dr. Dominik Benner teilt sogar Einblicke über die Beteiligungen seines Unternehmens. Er betont, dass die Digitalisierung in der Immobilienbranche noch in den Kinderschuhen steckt und vergleicht sie mit der Tech- und E-Commerce-Industrie. Die Einführung von digitalen Verwaltungsprozessen, wie virtuellen Kontonummern für Mieter:innen und Betreuung über WhatsApp, hebt die Benner Holding hervor.
Außerdem teilt Dominik seine Ansichten über unterschiedliche Zyklen von Projektentwickler:innen und Bestandshalter:innen. Er betont, dass langfristiges Denken im Bestandsbereich entscheidend ist, während Projektentwickler:innen zyklische Marktbewegungen erleben.
Dominik Benner teilt seine Einsichten zur verzerrten Verteilung von Wohnungen in deutschen Großstädten. Es gebe keinen Mangel an Wohnungen, aber eine Konzentration in bestimmten Innenstadtbereichen führe zu Überangeboten und Leerstand in Randgebieten. Lösungsansätze könnten guter öffentlicher Nahverkehr, Homeoffice-Möglichkeiten und attraktive Angebote in Randgebieten sein.
Laut Dominik wird bei Benner Holding nicht mehr nach Bauchgefühl oder traditionellen Mustern investiert, sondern auf Grundlage umfassender Datenanalysen. Insbesondere konzentriert sich das IT-Tool auf die Auswertung der Wohnungsnachfrage in verschiedenen Städten Deutschlands. Durch die Live-Auswertung von Daten aus den drei wichtigsten Immobilienplattformen des Landes werden vielschichtige Informationen gewonnen.
Das Tool berücksichtigt nicht nur gängige Kriterien wie die durchschnittlichen Mietpreise pro Quadratmeter, sondern geht weit darüber hinaus. Es analysiert die Dauer von Immobilieninseraten, die Häufigkeit von Kontaktanfragen, und sogar spezifische Informationen über potenzielle Mieter:innen, wie etwa deren Rauchgewohnheiten oder Haustierbesitz. Dies ermöglicht es Benner Holding, nicht nur die Nachfrage- und Angebotsdynamik zu verstehen, sondern auch die Qualität der Anfragen und die Attraktivität bestimmter Standorte genauer zu beurteilen.
Ein Beispiel für den Erfolg dieses datengesteuerten Ansatzes ist die Entdeckung von bislang übersehenen Investmentchancen in Städten wie Leverkusen. Eine Stadt, die zuvor nicht im Fokus stand, zeichnet sich durch ein geringes Angebot, moderate Kaufpreise und erstaunlich schnelle Vermarktungszeiten aus. Solche "Überraschungssieger" werden durch das maßgeschneiderte IT-Tool von Benner Holding identifiziert, was zu einer gezielten und effektiveren Investitionsstrategie führt.
Die Einführung dieses Tools vor zwei Jahren markierte einen Wendepunkt für Benner Holding. Es half dem Unternehmen, sich in einem zunehmend anspruchsvollen Immobilienmarkt zurechtzufinden und strategische Entscheidungen auf einer empirischen und statistischen Grundlage zu treffen. Durch das Abweichen von konventionellen Herangehensweisen und den Einsatz modernster Technologie hebt sich Benner Holding als Vorreiter in der Branche hervor.
Die Rolle von Leipzig als interessanter Akteur auf dem deutschen Immobilienmarkt wurde beispielsweise durch das IT-Tool auf den Prüfstand gestellt. Die Datenanalyse enthüllte überraschende Erkenntnisse über diese sächsische Stadt.
In der allgemein verbreiteten Meinung wird Leipzig häufig als aufstrebende Stadt mit einem dynamischen Wohnungsmarkt betitelt. Doch die detaillierte Auswertung durch das maßgeschneiderte IT-Tool offenbarte eine nuanciertere Realität. Im Gegensatz zur landläufigen Meinung wies Leipzig längere Inseratsdauern, eine vergleichsweise niedrige Anzahl von Kontaktanfragen pro Inserat und eine unterdurchschnittliche Anfragequalität, auf.
Solche unkonventionellen Erkenntnisse stellen herkömmliche Annahmen infrage und verdeutlichen die Wichtigkeit einer datengetriebenen Herangehensweise. Leipzig, trotz seines allgemein als positiv wahrgenommenen Immobilienklimas, wird durch die genaue Analyse von Benner Holding nicht als bevorzugtes Investitionsziel betrachtet. Diese Erkenntnisse illustrieren die Fähigkeit des IT-Tools, die Immobilienlandschaft Deutschlands aufzuschlüsseln und gezielt nach aussichtsreichen Märkten zu suchen.
“Ja und ich gebe auch nichts auf diese öffentlichen Artikel wie Leipzig boomt oder nicht, das ist mir völlig egal mittlerweile. Weil wir unsere eigenen Daten ziehen und aufgrund der Sache einfach sagen, das machen wir, das nicht.”
– Dr. Dominik Benner
In einem Ausblick über deutsche Grenzen hinaus werden auch internationale Immobilienmärkte, insbesondere die USA und Polen, als vielversprechende Ziele betrachtet. Hierbei spielt die Flexibilität des IT-Tools von Benner Holding eine entscheidende Rolle, da es auch auf die spezifischen Anforderungen und Regularien verschiedener Länder angepasst werden kann.
Dominik erklärt, wie politische Interventionen in Berlin, wie Kappungsgrenzen und Regelungen, einen Schwarzmarkt für Wohnungsweitergaben geschaffen haben. Die Familie Benner plant, ihre Investitionen in den nächsten Jahren verstärkt auf ausländische Märkte auszudehnen, insbesondere aufgrund der als überbürokratisiert wahrgenommenen deutschen Immobilienbranche.
“Und gewisse Parteien in Deutschland haben immer mehr den Wunsch noch mehr zu regulieren, noch mehr Vorgaben zu machen und die Vermieter noch mehr zu belasten. Also, ich spreche mittlerweile schon von einem Vermieterbashing.”
– Dr. Dominik Benner
Die Diskussion zu dem Thema endet mit Überlegungen zu politischen Rahmenbedingungen und notwendigen Veränderungen in Deutschland, insbesondere im Hinblick auf Neubau und Bestandsinvestitionen. Kritik wird an den bestehenden politischen Maßnahmen geäußert, wobei neue Reglements und Beschränkungen als mögliche Gründe für die Abwanderung von Investor:innen genannt werden. Der deutsche Immobilienmarkt steht vor Herausforderungen, aber die Diskussion zeigt auch internationale Perspektiven und Möglichkeiten.
Dr. Dominik Benner erläutert die Entstehung des P5 Kongresses, der den Fokus auf Workshops und Fachkenntnisse legt. Der Kongress hebt sich durch innovative Gestaltung von herkömmlichen Messen ab und bietet eine Plattform für den Austausch über die Zukunft der Branche. Der nächste Kongress wird im Juni 2024 stattfinden. Dr. Dominik Benner betont die Bedeutung von Wissenstransfer ohne werbliche Absichten.
“Aber diese Vorträge, das waren einfach nur Leute, die zahlen Geld. Und dann wird die Unternehmenspräsentation runter geredet (...) Ja, aber ich wollte irgendwie einen Kongress haben, wo du echt was lernst, für den Alltag und dein Business (...)”
– Dr. Dominik Benner
Die Themen des DIGITALWERK Podcasts mit Dr. Domink Benner im Überblick:
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Michél-Philipp Maruhn spricht mit Prof. Dr. Shervin Haghsheno, Universitätsprofessor am Karlsruher Institut für Technologie (KIT), über die sich verändernde Welt der Bauindustrie ein. Es geht unter anderem um BIM, Lean Management, gesellschaftliche Verantwortung und die zukünftigen Herausforderungen und Chancen dieser dynamischen Branche.
In dieser Podcastfolge spricht Michél-Philipp Maruhn mit Prof. Dr. Shervin Haghsheno, einem renommierten Universitätsprofessor am Karlsruher Institut für Technologie (KIT). Shervin beleuchtet die vielseitige und transformative Natur der Bauindustrie, inklusive zukunftsorientierter Bautechnologien.
Prof. Dr. Haghsheno erzählt von seinem persönlichen Werdegang und wie er durch eine inspirierende Rede eines Professors in Darmstadt seine Leidenschaft für das Bauingenieurwesen entdeckte. Dieses Erlebnis verdeutlicht die Bedeutung und den Einfluss, den Bauingenieure:innen und Bauexpert:innen auf die gebaute Umwelt und die Gesellschaft insgesamt haben.
“Man gestaltet die Umwelt, die gebaute Umwelt, man hat ganz großen Einfluss sozusagen auf die natürliche Umwelt.”
– Prof. Dr. Shervin Haghsheno
Ein zentrales Thema des Gesprächs ist die Auseinandersetzung mit den aktuellen Herausforderungen der Bau- und Immobilienbranche, darunter das Image und Vorurteile, die oft mit der Branche verbunden sind. Shervin betont jedoch die positiven Aspekte und die vielfältigen Möglichkeiten, die sich in der Bauindustrie bieten, insbesondere im Hinblick auf Innovationen wie Building Information Modeling (BIM).
Michél und Prof. Dr. Haghsheno diskutieren auch über den gesellschaftlichen Beitrag des Bauens und die Bedeutung von Teamarbeit in der Branche. Sie unterstreichen, wie Bauingenieur:innen und -expert:innen aktiv zur Gestaltung der gebauten Umwelt beitragen und wie wichtig es ist, die positiven Aspekte und Möglichkeiten der Branche hervorzuheben.
Michél und Shervin rufen beide dazu auf, die vielseitigen Chancen und Möglichkeiten der Bau- und Immobilienbranche zu erkennen und sich aktiv für positive Veränderungen und Innovationen in der Branche einzusetzen.
Shervins Weg begann bei Bilfinger Berger, einem der großen Baukonzerne. Dort erhielt er nach seiner Promotion die Möglichkeit, sowohl in der Konzernzentrale als auch im operativen Geschäft tätig zu sein.
Trotz einer relativ kurzen Zeit in operativen Rollen wurde Shervin schnell in eine Führungsposition befördert. Diese überraschende Wendung bot ihm wertvolle Einblicke in das Management und den Umgang mit Menschen, die er bis heute schätzt. Besonders hebt er hervor, dass seine Erfahrungen im Projektmanagement eine unverzichtbare Grundlage für seine jetzige Tätigkeit am KIT darstellen.
Ein Kernthema des Gesprächs ist die Bedeutung von Entscheidungen im Bauwesen. Prof. Dr. Shervin Haghsheno betont, wie kritisch es ist, in den frühen Phasen eines Projekts die richtigen Weichen zu stellen. Dies verhindert nicht nur Konflikte, sondern maximiert auch die Effizienz und Ressourcennutzung.
Wenn es um das KIT geht, strahlt Shervin vor Stolz. Er erklärt die einzigartige Position des Instituts, das durch die Fusion von landesfinanzierten und bundesfinanzierten Einrichtungen entstanden ist. Mit seiner Expertise und Leidenschaft für das Management im Bauwesen hat er dazu beigetragen, dass das KIT national und international als eine der führenden Einrichtung im Bauingenieurwesen anerkannt ist.
Shervin erläutert, wie seine Entscheidung, sich intensiv mit Projektmanagement und Konfliktlösung zu befassen, ihn zu einem Experten auf seinem Gebiet gemacht hat. Durch seine Arbeit am KIT und seine Forschung im Bereich Lean Management setzt Shervin Standards und inspiriert die nächste Generation von Bauingenieur:innen und Manager:innen.
Wie Shervin erläutert, hat das Konzept des Lean Managements seine Wurzeln in der Automobilindustrie, insbesondere bei Toyota. Mit der Zeit wurde diese Managementphilosophie in den USA weiterentwickelt und adaptiert. Professor Gebauer, so Prof. Dr. Shervin Haghsheno, hat diese Philosophie im Bauwesen etabliert, und sein internationales Netzwerk ermöglichte es, diese Prinzipien in Karlsruhe zu implementieren.
Shervin erkannte schnell das Potenzial des Lean Managements für die Bauindustrie. Seine Arbeit in den letzten zehn Jahren hat nicht nur dazu beigetragen, das Konzept bekannter zu machen, sondern auch eine Plattform wie das German Lean Construction Institute ins Leben gerufen. Dieses Netzwerk fördert den Austausch und die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen.
Das Gespräch vertieft sich in die strukturellen Herausforderungen der Bauindustrie. Eine hohe Fragmentierung und die Tendenz zu Ausschreibungen auf Basis des Billigstbieterprinzips führen zu ineffizienten Prozessen. Die Fragmentierung, so Prof. Dr. Shervin Haghsheno, hindert viele kleine Unternehmen daran, in Innovation und Forschung zu investieren.
"Billigstbieterprinzip bei der Ausschreibung [...] ist auch gerade nicht ein Anreiz für Innovation."
– Prof. Dr. Shervin Haghsheno
Laut Prof. Dr. Shervin Haghsheno ist die Fragmentierung innerhalb der Branche ein Hindernis für Fortschritt. Jedes Unternehmen scheint sein eigenes System zu haben, was die Integration von Lösungen erschwert. Dennoch betont er, dass die Vorteile von Building Information Modeling (BIM) enorm sind, insbesondere wenn es unternehmensübergreifend integriert wird.
Für Shervin ist klar, dass ein Kulturwandel notwendig ist. Er betont die Bedeutung von Systemanpassungen und gemeinsamen Zielen. Er sieht in Lean Management und anderen integrativen Ansätzen einen Weg, um die Branche effizienter und kooperativer zu gestalten.
“Der Mensch braucht irgendwie so einen Schmerzpunkt, wo er dann sagt, so, jetzt ändere ich etwas. Jetzt kommen wir wieder in eine schwierige Marktsituation. Ich habe Sorge, dass der Druck wieder nachlässt, an diesen systemischen Dingen zu arbeiten.”
– Prof. Dr. Shervin Haghsheno
BIM ist zweifellos die Zukunft der Branche. Die wirkliche Frage ist jedoch, wie schnell und effizient die gesamte Branche diesen Standard umsetzen kann. Große Unternehmen, die über integrierte Produktionssysteme verfügen, haben einen klaren Vorteil. Die Schlüsselbereiche sind Digitalisierung und Prozessintegration, die einander befruchten können.
Die Diskussion dreht sich auch um die Rolle von Start-ups in der Bauindustrie. Es gibt viele innovative Ideen, aber viele dieser Unternehmen stoßen auf die Herausforderung der Fragmentierung und der Kultur. Ein gutes Geschäftsmodell und Beharrlichkeit sind entscheidend für den Erfolg in diesem Bereich.
Ein weiteres drängendes Thema ist der Wohnungsmarkt in Deutschland. Prof. Dr. Shervin Haghsheno betont die sozialpolitische Verantwortung, insbesondere angesichts des Mangels an Wohnraum und steigender Mieten. Er plädiert für staatliche Interventionen und die Entwicklung eines baupolitischen Programms.
Die intensive Diskussion zwischen Michél und Prof. Dr. Shervin Haghsheno vom KIT bietet einen tiefen Einblick in die dynamische Welt der Bauindustrie. Shervins persönlicher Werdegang, geprägt von praktischer Erfahrung und akademischer Forschung, veranschaulicht die enormen Möglichkeiten und Herausforderungen, denen sich die Branche gegenübersieht. Während Technologie und Innovation im Zentrum stehen, werden auch kritische Aspekte wie die Fragmentierung der Branche und die Notwendigkeit eines Kulturwandels beleuchtet. Besonders bemerkenswert ist Shervins Leidenschaft und Vision für eine integrativere und effizientere Bauindustrie, die sich an aktuellen und zukünftigen gesellschaftlichen Herausforderungen orientiert. Das Gespräch hebt die Bedeutung von Teamarbeit, nachhaltigen Praktiken und der Integration moderner Technologien hervor, die gemeinsam den Weg für eine verantwortungsbewusste und innovative Bauindustrie der Zukunft ebnen könnten.
In dieser Podcastfolge spricht Michél-Philipp Maruhn mit Tim-Oliver Müller, Hauptgeschäftsführer des Hauptverbands der Deutschen Bauindustrie über Klimaneutralität, nachhaltiges Bauen und das innovative “CO₂-Schattenpreis-Modell” zur CO₂-Bewertung im Bauwesen. Ein tiefgehender Einblick in die Herausforderungen und Chancen der Branche.
Die Begriffe "Klimaneutralität" und "nachhaltiges Bauen" sind in den letzten Jahren zu Schlagworten in der Baubranche geworden. Doch was bedeuten sie wirklich? In dieser Podcastfolge setzt sich Michél-Philipp Maruhn mit Tim-Oliver Müller, dem Hauptgeschäftsführer des Hauptverbands der Deutschen Bauindustrie, zusammen, um genau diesen Fragen auf den Grund zu gehen.
Laut Tim-Oliver Müller ist es zunächst wichtig zu klären, was genau unter "klimaneutral" verstanden wird. Bedeutet es, dass Gebäude oder Prozesse keine CO₂-Emissionen verursachen, oder geht es um Ausgleichsmaßnahmen, die eventuelle Emissionen kompensieren?
Der Fokus liegt nicht nur auf den gesetzlichen Vorgaben, wie dem Klimaschutzgesetz, das die öffentliche Hand zur klimaverträglichen Beschaffung verpflichtet, sondern auch auf unserer gesellschaftlichen Verantwortung. Durch das Pariser Abkommen haben wir uns das Ziel gesetzt, bis 2045 klimaneutral zu sein und die Erderwärmung auf unter zwei Grad zu begrenzen.
Zudem gibt es zwei Dimensionen von Nachhaltigkeit:
Private Dimension: Hierbei geht es um Ziele, die durch die EU-Taxonomie und durch den Rahmen von ESG (Environmental Social and Governance) festgelegt werden. Diese Kriterien helfen dabei, Nachhaltigkeit über die Finanzierung zu gewährleisten.
Öffentliche Dimension: Hier ist CO₂ die zentrale Größe. Das Ziel ist es, das CO₂-Budget nicht zu überschreiten. Es geht darum, wie bestimmte Sektoren, wie Verkehr oder Gebäude, ihre CO₂-Ziele einhalten.
Während "klimaneutral" oft als Endziel betrachtet wird, legt Tim-Oliver Müller den Schwerpunkt darauf, "klimaverträglich" zu handeln, insbesondere in der öffentlichen Sphäre. Es ist entscheidend, klare Definitionen und Standards für nachhaltiges und verantwortungsvolles Bauen und Handeln festzulegen.
Tim-Oliver Müller betont die Relevanz einer branchenweiten Lösung. Er fordert Unternehmen jeder Größe auf, sich aktiv mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen und betont, dass Innovation und Handlungsfähigkeit im Zentrum stehen sollten, anstatt sich nur auf theoretische Debatten zu konzentrieren.
"Jedes Unternehmen sollte sich, das ist der gute Rat, mit diesem Thema beschäftigen, allein schon mit Blick auf die eigenen Kosten, die dadurch entstehen, etwa im Bereich der Finanzierung."
– Tim-Oliver Müller
Die Zeiten, in denen die Bauindustrie ihre ökologischen Auswirkungen vernachlässigen konnte, sind vorbei. Angesichts der globalen Klimakrise und der steigenden Erkenntnis über die Notwendigkeit nachhaltigen Handelns steht die Branche unter enormem Druck, umweltfreundlichere Praktiken zu entwickeln. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, sowohl wirtschaftlich als auch ökologisch effizient zu sein.
Ein zentrales Thema des Gesprächs ist das von Tim-Oliver Müller vorgestellte "CO₂-Schattenpreis-Modell” des Hauptverbands der Deutschen Bauindustrie. Dieses innovative Modell bewertet den CO₂-Fußabdruck von Bauprojekten und bietet somit einen Rahmen, um den CO₂-Ausstoß effektiv zu reduzieren. Tim-Oliver betont die Wichtigkeit dieses Ansatzes und wie er Bauunternehmen dabei unterstützen kann, ihre CO₂-Emissionen zu minimieren. Dieses Modell könnte den Weg für eine nachhaltigere und verantwortungsbewusstere Bauindustrie in Deutschland ebnen.
Das Konzept des Schattenpreises für CO₂ geht über einfache ökologische Bewertungen hinaus. Es beinhaltet die monetäre Bewertung des CO₂-Fußabdrucks eines Bauprojekts. Dies bedeutet, dass Unternehmen nicht nur die direkten Kosten eines Projekts berücksichtigen, sondern auch die indirekten Umweltauswirkungen in ihre Kalkulation einbeziehen müssen. Dieser Ansatz fördert Unternehmen, effizientere und umweltfreundlichere Bauverfahren zu entwickeln.
Während Deutschland das Konzept des Schattenpreises für CO₂ erforscht, bieten Länder wie die Niederlande wertvolle Einblicke. Mit zwei Jahrzehnten Erfahrung in der Implementierung von CO₂-Preismodellen und einem starken Fokus auf Nachhaltigkeit und Digitalisierung könnte Deutschland von diesen Best Practices profitieren und sie an seine spezifischen Bedürfnisse anpassen.
Es ist unbestreitbar, dass der Übergang zu einem CO₂-Schattenpreis-Modell Herausforderungen mit sich bringt, insbesondere für kleinere Bauunternehmen.
Es stellt sich die Frage, wie sich Unternehmen, insbesondere die kleineren KMU (kleine und mittlere Unternehmen), den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen stellen können. Die betriebswirtschaftliche Perspektive betont die Notwendigkeit, den CO₂-Fußabdruck zu reduzieren, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.
Hierbei stoßen gerade kleinere Unternehmen auf Hürden: Oftmals fehlen ihnen die Ressourcen und das Know-how, um sich mit komplexen Themen wie CO₂-Schattenpreisen auseinanderzusetzen.
Die bestehende Bürokratie und Regulierungslast können insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen eine zusätzliche Belastung darstellen. Dies führt zu einer ambivalenten Haltung: Einerseits erkennen die Unternehmen die Dringlichkeit des Klimaschutzes und die damit verbundenen Marktchancen, andererseits fürchten sie die zusätzliche Bürokratie und Kosten, die mit der Umsetzung einhergehen könnten.
Ein wesentlicher Punkt ist die Rolle der öffentlichen Auftraggeber:innen. Bei Ausschreibungsverfahren für Bauprojekte könnten Kriterien wie CO₂-Schattenpreise zu einem entscheidenden Faktor werden.
Indem öffentliche Auftraggeber:innen den CO₂-Fußabdruck als Kriterium in Ausschreibungen integrieren, können sie Anreize für Unternehmen schaffen, umweltfreundlichere Lösungen zu entwickeln. Dieser Ansatz könnte einen Dominoeffekt auslösen, bei dem Unternehmen gezwungen sind, nachhaltigere Methoden zu adaptieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Für kleine Unternehmen, die nicht über die gleichen Ressourcen und Expertise verfügen wie größere Akteur:innen, könnte dies eine ernsthafte Herausforderung darstellen. Es besteht die Sorge, dass sie im Wettbewerb benachteiligt werden, wenn sie den Anforderungen nicht gerecht werden können.
Trotz dieser Bedenken ist jedoch klar, dass die Branche vor einem Paradigmenwechsel steht. Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe, müssen sich auf langfristige Veränderungen im Bereich Klimaschutz und Nachhaltigkeit einstellen. Es wird entscheidend sein, Unterstützungsstrukturen und -maßnahmen zu schaffen, die insbesondere kleinen Unternehmen helfen, diese Herausforderungen zu bewältigen, ohne ihre Wettbewerbsfähigkeit zu beeinträchtigen. Nur so kann die Bauindustrie insgesamt einen nachhaltigen und zukunftsfähigen Weg einschlagen.
Es geht nicht nur darum, die CO₂-Emissionen zu reduzieren, sondern auch um eine ganzheitliche Betrachtung des Bauprozesses – angefangen bei der Materialauswahl bis hin zur Bauausführung.
Tim-Oliver Müller präsentiert das Modell mit drei klaren Prinzipien: unbürokratisch, transparent und fair.
Was bedeutet das in der Praxis?
Unternehmen können mithilfe ihrer bestehenden Tools, wie Excel-Tabellen, den CO₂-Anteil ihrer Baustoffe präzise berechnen. Ein vereinfachtes praktisches Beispiel: Ein Beton mit 30 Gramm CO₂ pro Kubikmeter führt bei 1000 Kubikmetern zu einem CO₂-Ausstoß von 30.000 Gramm.
"Wir wollen vor der Welle schwimmen. Wir wollen einen Vorschlag präsentieren, der aus Sicht der Unternehmen marktfähig ist, der unbürokratisch, fair und transparent, das Thema CO₂ in den Blick nimmt."
– Tim-Oliver Müller
Es geht nicht nur um die Materialien. Auftraggeber:innen sind nun gefordert, detaillierte Ökobilanzen für ihre Projekte zu erstellen. Dies ermöglicht den Bauunternehmen, innovative Ansätze zur CO₂-Reduzierung zu entwickeln und den eigenen Schattenpreis zu optimieren.
Der Brückenbau zeigt, dass sogar der Straßenverkehr und die damit verbundenen Staus zu CO₂-Emissionen führen. Durch effizientere Bauprozesse und eine verkürzte Bauzeit können diese Emissionen signifikant gesenkt werden.
Die Zeiten des reinen Kostenvergleichs sind vorbei. Jetzt wird der Wettbewerb um die nachhaltigste und effizienteste Lösung geführt. Das bedeutet, dass Bauunternehmen nicht nur den Preis, sondern auch den CO₂-Fußabdruck und die Bauzeit in den Fokus rücken müssen.
Neben dem CO₂-Schattenpreis-Modell betont die Diskussion die Bedeutung von Cradle to Cradle, recycelten Materialien und anderen nachhaltigen Praktiken. Die Baubranche steht vor einer tiefgreifenden Veränderung hin zu umweltfreundlicheren und verantwortungsbewussteren Praktiken.
Mit innovativen Datenbanken wie der ÖKOBAUDAT des Bundes und anderen digitalen Tools können Unternehmen ihre Nachhaltigkeitsziele konkret umsetzen und überwachen. Die Digitalisierung wird dabei als Schlüssel zur Erreichung der ehrgeizigen Klimaziele der Branche gesehen.
Die Baubranche steht vor einer entscheidenden Wendung hin zu mehr Nachhaltigkeit und Klimaschutz. Im Gespräch zwischen Michél und Tim-Oliver Müller wird die Bedeutung von Klimaneutralität und gesellschaftlicher Verantwortung betont. Das CO₂-Schattenpreis-Modell des Hauptverbands der Deutschen Bauindustrie zeigt einen innovativen Ansatz zur Bewertung des CO₂-Fußabdrucks. Während größere Unternehmen und die Digitalisierung eine zentrale Rolle spielen, stehen KMUs vor Herausforderungen bei der Umsetzung.
Transparenz, Effizienz und die Anpassung internationaler Best Practices sind entscheidend für die Branche, um eine nachhaltigere und zukunftsfähige Richtung einzuschlagen.
Vaillant, ein Mittelständler mit fast 150 Jahren Erfahrung in der Heiztechnik hat eine lange Geschichte.. Tillmann von Schroeter, Geschäftsführer bei Vaillant Deutschland, berichtet nicht nur über die Wurzeln und Entwicklung des Unternehmens, sondern auch über die Herausforderungen und Erfolge auf dem Weg zu nachhaltiger Wärme. Erfahrt, wie Vaillant die Energiewende aktiv mitgestaltet, innovative Technologien vorantreibt und eine entscheidende Rolle in der Transformation des Heizungsmarktes spielt. Tradition trifft auf Innovation – Vaillant bleibt an vorderster Front, um die Zukunft der Heiztechnik zu prägen.
Im Herzen von Remscheid, umgeben von den grünen Hügeln vor Köln, steht die Zentrale von Vaillant, einem Mittelständler mit fast 150 Jahren Erfahrung in der Heiztechnik. Die Geschichte von Tillmann von Schroeter, dem Geschäftsführer von Vaillant Deutschland, und der Reise des Unternehmens durch die Jahrzehnte spiegelt nicht nur die Entwicklung der Heiztechnik wider, sondern auch die Herausforderungen und Triumphe auf dem Weg zu nachhaltiger Wärme.
Tillmann von Schroeter, ein leidenschaftlicher Verfechter von Energieeffizienz, erzählt von seiner langjährigen Verbundenheit mit Vaillant und wie das Unternehmen sich seit der Gründung im Jahr 2006 entwickelt hat. Die Anfänge von Vaillant reichen jedoch viel weiter zurück, bis zu den Ursprüngen im Jahr 1874. Damals begann das Unternehmen in Remscheid mit der Herstellung von Gasgeräten. Die robuste Technik und die deutsche Ingenieurskunst waren schon damals prägend für Vaillant.
"Und dann ist Vaillant ein spannender Mittelständler. Ich finde, das ist ein Asset für Deutschland. Das ist eine super Kultur und die haben mich gepackt. Und deswegen bin ich jetzt schon wirklich, wirklich lange, seit 2006, an Bord des Hafens."
– Tillmann von Schroeter
Vaillant hat seit seiner Gründung einen beeindruckenden Weg zu den modernen Heizsystemen und Wärmepumpen zurückgelegt. Der Fokus auf Innovation und Qualität hat Vaillant zu einem führenden Unternehmen in der Heiztechnikbranche gemacht. Tillmann betont, dass diese Tradition und Innovationskraft auch heute noch das Fundament von Vaillant bilden.
Das Podcast-Gespräch vertieft sich auch in die Herausforderungen, denen Vaillant in den letzten Jahren gegenüberstand. Tillmann erzählt von der plötzlichen Explosion der Nachfrage nach Wärmepumpen im Jahr 2022, als geopolitische Ereignisse den Erdgasmarkt beeinflussten. Die Nachfrage stieg sprunghaft an, und das Unternehmen musste sich anpassen, um mit diesem unerwarteten Ansturm fertig zu werden. Diese Phase der Veränderung markierte einen entscheidenden Wendepunkt in der Geschichte von Vaillant.
Die Energiewende und die verstärkte Nachfrage nach nachhaltigen Heizlösungen brachten neue Herausforderungen mit sich. Tillmann beschreibt, wie Vaillant mit Agilität und Innovationsgeist auf diese Herausforderungen reagierte. Die Entwicklung neuer Technologien und die Anpassung bestehender Produkte waren entscheidend, um den steigenden Bedarf an effizienten und umweltfreundlichen Heizsystemen zu decken.
Vaillant begann, verstärkt in Forschung und Entwicklung zu investieren, um technologisch auf dem neuesten Stand zu bleiben. Die Partnerschaft mit Forschungsinstituten und die Zusammenarbeit mit Expert:innen aus verschiedenen Branchen wurden zu zentralen Elementen der Innovationsstrategie von Vaillant. Die Geschichte von Vaillant ist somit nicht nur eine Chronik von Erfolgen, sondern auch ein Lehrstück über den Umgang mit Herausforderungen in einer sich schnell verändernden Branche.
Die Transformation des Heizungsmarktes ist ein zentrales Thema im Gespräch. Tillmann erklärt die verschiedenen Dienstleistungen des Unternehmens, von der Konfiguration von Wärmepumpensystemen bis zur Fernüberwachung und -optimierung über IoT. Dabei betont er die Bedeutung von lokaler Anpassung und Kundendienst. Vaillant geht über die bloße Herstellung von Heiztechnik hinaus; das Unternehmen bietet umfassende Lösungen für nachhaltige Wärme.
Die Einführung von innovativen Dienstleistungen, wie beispielsweise die Fernüberwachung von Heizsystemen, verdeutlicht die zukunftsorientierte Ausrichtung von Vaillant. Tillmann unterstreicht die Bedeutung dieser Dienstleistungen nicht nur für die Kund:innen, sondern auch für die Effizienz der Heizsysteme. Die Digitalisierung wird als Schlüssel zur Optimierung von Energieverbrauch und -effizienz betrachtet. Die Geschichte von Vaillant ist somit auch geprägt von einem klaren Blick für neue Möglichkeiten und einem Engagement für nachhaltige Innovationen.
Tillmann und Michél werfen einen Blick auf die jüngsten Entwicklungen auf dem Heizungsmarkt. Michél bringt die aktuelle Präferenz für andere Heizsysteme als Wärmepumpen zur Sprache, und Tillmann erklärt, wie externe Faktoren wie die Verfügbarkeit fossiler Brennstoffe und gesetzliche Diskussionen die Dynamik des Marktes beeinflussen. Diese Hürden verdeutlichen die Notwendigkeit von Flexibilität und Innovation in der Branche.
Tillmann betont, dass die Vielfalt der Energiesysteme eine Schlüsselrolle in der zukünftigen Wärmeversorgung spielen wird. Eine umfassende Energiewende erfordert nicht nur den Einsatz von Wärmepumpen, sondern auch die Berücksichtigung alternativer Technologien wie erneuerbare Gase und Wasserstoff. Vaillant sieht sich in der Verantwortung, nicht nur bestehende Technologien zu optimieren, sondern auch aktiv an der Entwicklung neuer Lösungen teilzuhaben.
"Eine Photovoltaikanlage und eine Wärmepumpe sind ein Dreamteam. PV reduziert meinen eigenen Strom, und die Wärmepumpe ist ein effizienter Verbraucher."
– Tillmann von Schroeter
Abschließend gibt Tillmann einen Einblick in die aktive Rolle von Vaillant in der politischen Landschaft. Das Unternehmen engagiert sich in verschiedenen Verbänden, um Meinungen zu Technologieoffenheit, Förderung und Energiepreisstrukturen auszutauschen. Tillmann betont die Bedeutung dieser Beteiligung, um gemeinsam die Herausforderungen der Energiewende zu bewältigen. Vaillant setzt nicht nur auf unternehmerischen Erfolg, sondern trägt aktiv zur Gestaltung der energiepolitischen Agenda bei.
Vaillant versteht sich nicht nur als Produzent von Heiztechnik, sondern als ein Gestalter der Zukunft. Die Geschichte von Vaillant wird somit zu einem Plädoyer für unternehmerische Verantwortung und Engagement in gesellschaftlichen Belangen. Tillmann hebt hervor, dass die Zusammenarbeit mit politischen Entscheidungsträgern, Forschungsinstituten und anderen Unternehmen essenziell ist, um nachhaltige Veränderungen in der Energiebranche voranzutreiben.
Die Podcast-Folge schließt mit einem Rückblick auf die bewegten Jahre bei Vaillant und einem Ausblick auf die Zukunft. Tillmann teilt seine Überzeugung, dass die kontinuierliche Anpassung und das Lernen aus unterschiedlichen Märkten entscheidend sind, um die Energiewende erfolgreich zu gestalten. Die Reise zu nachhaltiger Wärme geht weiter, und Vaillant bleibt an vorderster Front, bereit, die Zukunft der Heiztechnik mitzugestalten.
Die Geschichte von Vaillant und Tillmann von Schroeter ist eine Reise durch die Welt der Heiztechnik, geprägt von Tradition, Innovation und dem klaren Ziel einer nachhaltigen Zukunft. Vaillant hat nicht nur die Vergangenheit der Heiztechnik mitgestaltet, sondern ist auch heute ein entscheidender Akteur in der Transformation des Heizungsmarktes.
Die Herausforderungen der Energiewende erfordern nicht nur technologische Lösungen, sondern auch unternehmerisches Engagement und gesellschaftliche Verantwortung. Vaillant steht exemplarisch für ein Unternehmen, das nicht nur auf bewährte Technologien setzt, sondern aktiv an der Entwicklung neuer Lösungen teilnimmt. Die Geschichte von Vaillant ist somit auch eine Ermutigung für andere Unternehmen, ihren Beitrag zu einer nachhaltigen Zukunft zu leisten.
Die Reise zu nachhaltiger Wärme ist noch nicht abgeschlossen, und Vaillant bleibt ein Vorreiter auf diesem Weg. Durch die Kombination von Tradition und Innovation, unternehmerischem Weitblick und gesellschaftlichem Engagement wird Vaillant weiterhin die Heiztechnikbranche prägen und einen Beitrag zu einer nachhaltigen Zukunft leisten. Tillmann von Schroeter und Vaillant sind nicht nur Akteure in der Geschichte der Heiztechnik, sondern auch Gestalter einer Zukunft, in der nachhaltige Wärme für alle Realität wird.
Die Geschichte von Vaillant ist eine Erinnerung daran, dass in der Welt der Heiztechnik mehr steckt als nur Technologie. Es geht um Menschen, Ideen und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Vaillant und Tillmann von Schroeter verkörpern diese Werte und sind Wegweiser für eine Branche, die sich im Wandel befindet.
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Die Immobilienbranche aufgemischt: Lea Mishra von POHA House im Gespräch über den revolutionären Ansatz des Co-Living-Start-ups
In der Welt der Immobilienbranche gibt es Geschichten, die nicht nur von Tradition und Konventionen erzählen, sondern auch von Innovation und Wandel. Eine solche Geschichte ist die von Lea Mishra, Co-Founder und CPO von POHA House, einem aufstrebenden Co-Living-Start-up mit einem einzigartigen Ansatz.
Leas Reise begann nicht in den Gängen von Immobilienunternehmen, sondern in einer Familie, die bereits tief in der Branche verwurzelt war. Ihr Vater gründete vor vielen Jahren die Landmarken AG, einen der größten Projektentwickler in Nordrhein-Westfalen. Obwohl Lea anfangs nicht dachte, dass sie ihren Weg in die Immobilienwelt finden würde, änderte sich dies, als das Konzept des Co-Livings in ihr Leben trat.
Die erste Begegnung mit Co-Living war für Lea nicht nur beruflich, sondern persönlich. Sie zog in ein Co-Living-Haus in Berlin, das von QUARTERS betrieben wurde. Das Konzept, mit Freund:innen zusammenzuleben, ohne sich um Möblierung oder Nebenkosten kümmern zu müssen, faszinierte sie sofort. Diese Erfahrung prägte Lea und weckte ihre Leidenschaft für Co-Living.
Nachdem Lea einige Jahre in der Tech- und Marketingbranche in Berlin gearbeitet hatte, zog sie nach Hongkong. Dort erlebte sie erneut das Co-Living-Konzept und bemerkte, dass ihre Geschwister, die bereits in der Immobilienbranche tätig waren, verstärkt mit dem Thema Co-Living experimentierten. Schließlich beschlossen sie und ihre Geschwister, eine eigene Co-Living-Marke zu gründen – POHA House war geboren.
Das Besondere an POHA House ist nicht nur das innovative Co-Living-Konzept, sondern auch die Art und Weise, wie das Unternehmen finanziert wird. Anders als viele Start-ups, die auf externe Investitionen setzen, wählt POHA House den Weg der Eigenfinanzierung und strebt eine schnelle Profitabilität an. Lea betont die Bedeutung dieses Ansatzes, der es dem Unternehmen ermöglicht, unabhängig zu agieren und eine nachhaltige Entwicklung zu fördern.
In dem Podcast-Interview mit Michél-Philipp Maruhn teilt Lea ihre Gedanken zu Co-Living, den Unterschieden zwischen asiatischen, amerikanischen und europäischen Märkten sowie dem speziellen Geschäftsmodell von POHA House. Sie hebt hervor, dass Deutschland, aufgrund seiner bürokratischen Hürden, einen großen Bedarf an Co-Living hat und wie POHA House versucht, diesen Bedarf zu decken.
Leas Geschichte ist geprägt von einem Perspektivenwechsel – von der Technologiebranche zurück in die Immobilienwelt. Ihre Erfahrungen als Bewohnerin und ihre Innovationsbereitschaft haben dazu beigetragen, POHA House zu einem Hidden Champion in der Co-Living-Branche zu machen. Ihr Weg zeigt, dass eine frische Denkweise und ein innovatives Konzept selbst in traditionellen Branchen wie Immobilien erfolgreich sein können.
POHA House bietet eine breite Palette von Wohnmöglichkeiten, von WG-Zimmern bis hin zu vollständigen Apartments. Der Unterschied liegt in der Inklusivität: Nebenkosten, Strom und WLAN sind in den Mietkonditionen enthalten. Doch das eigentliche Highlight ist die Schaffung von Communityflächen, die weit über die individuellen Wohnungen hinausgehen. Coworking-Bereiche, Gemeinschaftsessen, Dachterrassen und Wohnzimmer schaffen Raum für soziale Interaktion und gemeinsame Aktivitäten.
Lea betont, dass POHA House nicht nur ein Anbieter von Immobilien ist, sondern ein Lebensstil. Die Idee ist es, Ressourcen zu teilen und eine erschwingliche, innovative Wohnlösung zu bieten, die sich insbesondere an diejenigen richtet, die neu in der Stadt sind.
“Ich glaube, wir sind ein Start-up in der Art und Weise, wie wir unser Produkt aufbauen. Wir denken wirklich vieles neu. Ich glaube, es ist auch hilfreich für mich manchmal, dass ich nicht aus der Branche komme.”
– Lea Mishra
Lea hebt hervor, dass der Co-Living-Markt in Asien und Amerika bereits größer und etablierter ist. In Europa, insbesondere in Deutschland, steckt das Konzept noch in den Kinderschuhen. Der bürokratische Prozess und die Schwierigkeiten bei der Wohnungssuche machen das Co-Living in Deutschland jedoch zu einer vielversprechenden Alternative für viele, unabhängig von ihrer Herkunft.
POHA House hat sich darauf spezialisiert, den Prozess der Wohnungssuche zu vereinfachen. Der gesamte Ablauf, von der Anfrage bis zur Reservierung und dem Abschluss des Mietvertrags, erfolgt digital. Die Plattform bietet nicht nur eine breite Auswahl an Wohnungen, sondern ermöglicht es den Nutzer:innen auch, den Besichtigungsprozess zu umgehen und direkt zu reservieren.
POHA House wurde von vier Gründer:innen ins Leben gerufen, darunter Lea Mishra, zwei ihrer Geschwister und ihr Schwager. Mit ihrem Schwager leitet Lea das Start-up mittlerweile zu zweit. In dem Familienunternehmen kümmert sich Leas Schwager um die Immobilienseite, während die Angelegenheiten rund um das Business in ihrer Verantwortung liegen. Mit einem starken Hintergrund in der Immobilienbranche, kombiniert mit Leas Erfahrungen im Tech- und Startup-Bereich, stellt das Team eine einzigartige Mischung dar.
Ein interessanter Aspekt von POHA House ist die Entscheidung, ohne externe Investor:innen zu wachsen. Lea erklärt, dass sie durch ihre Dienstleistungen wie technisches Projektmanagement und Interior Design in der Lage sind, ihr eigenes Wachstum zu finanzieren. Diese Herangehensweise ermöglicht es dem Unternehmen, flexibel zu sein und das Wachstum durch die Eröffnung neuer Häuser voranzutreiben.
POHA House hat nicht nur eine innovative Wohnform geschaffen, sondern auch einen Lebensstil etabliert. Die Plattform verbindet Menschen, fördert die Gemeinschaft und bietet eine Antwort auf die wachsenden Bedürfnisse derjenigen, die eine erschwingliche, flexible und soziale Wohnlösung suchen.
Eine Frage von Michél dreht sich um die finanziellen Konditionen bei POHA House. Lea betont die Transparenz auf ihrer Plattform, auf der Interessierte sofort alle verfügbaren Wohnungen mit Preisen und Kautionen sehen können. Der Fokus liegt auf Fairness, und wenn eine Bewerbung abgelehnt wird, aus Gründen wie unzureichendem Gehalt, wird die Reservierungsgebühr zurückerstattet. Diese klare und transparente Herangehensweise spiegelt sich in POHA Houses Engagement für Fairness und Offenheit wider.
Lea erklärt, dass es schwer ist, die Preise mit herkömmlichen Mieten zu vergleichen. POHA House bietet nicht nur Wohnflächen, sondern auch ein umfassendes Konzept, das Wohnen, Arbeiten und soziales Leben kombiniert. Durch geteilte Flächen entsteht eine einzigartige Dynamik, die traditionelle Quadratmeterberechnungen obsolet macht. Die Flexibilität von POHA House zeigt sich auch in der Standortauswahl, Aachen oder Münster, bald auch Essen und Hamburg, bei der sie unterschiedliche Modelle von Objektbesitz anwenden.
Lea unterstreicht die Bedeutung der Gemeinschaft bei POHA House. Die Entscheidung, ob jemand in die Gemeinschaft passt, wird durch persönliche Gespräche oder Videocalls nach der Reservierung getroffen. Dabei steht die Motivation im Vordergrund. Ist es das Bedürfnis nach Vernetzung in der Community oder einfach nur die Suche nach einer Wohnung? Die Vielfalt der Bewohner:innen ist wichtig, und Toleranz gegenüber unterschiedlichen Kulturen wird in der internationalen Community von POHA House geschätzt.
Michél erkundigt sich nach der Bedeutung der Marke für die Skalierbarkeit von POHA House. Lea betont die Authentizität ihrer Marke, die durch persönliche Erfahrungen und Identifikation mit der Zielgruppe geprägt ist. Die Einbindung junger, engagierter Teams von Architekt:innen und Designer:innen, die selbst die Zielgruppe repräsentieren, verleiht der Marke von POHA House eine besondere Stärke und Authentizität.
"Ja, also es hilft ja auch, dass wir selber jung sind. Wir haben selber im Co-Living gewohnt, wir sind ja selber irgendwo die Zielgruppe. Ja, und ich glaube, das macht die ganze Marke auch ein bisschen authentischer (...)."
– Lea Mishra
Lea schließt das Gespräch mit einem Ausblick auf die Zukunft von POHA House und dem Konzept der Co-Spaces ab. Sie betont die Bedeutung dieses Megatrends, der das Teilen von Flächen und das aktive Zusammenkommen in den Mittelpunkt stellt. Der Fokus liegt darauf, trotz begrenzter Flächen die Lebensqualität zu erhalten oder sogar zu verbessern.
Insgesamt gibt das Gespräch mit Lea Mishra von POHA House einen umfassenden Einblick in die Zukunft des Wohnens und Arbeitens. Das innovative Konzept von POHA House, das auf Transparenz, Gemeinschaft und Flexibilität setzt, könnte einen entscheidenden Beitrag zur Veränderung der Immobilienlandschaft leisten. Co-Spaces könnten tatsächlich die Art und Weise revolutionieren, wie Menschen leben, arbeiten und miteinander interagieren.
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In dieser Podcastfolge geht es um mehr als das gängige Bild des Facility Managements (FM). Prof. Dr. Markus Thomzik, renommierter Innovationsforscher, beleuchtet mit Michél-Philipp Maruhn die facettenreiche Welt des FM. Jenseits von Wischmopp und Schraubenzieher diskutieren sie die Herausforderungen des Fachkräftemangels, die Chancen durch Innovation und Digitalisierung, sowie die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit in der Branche. Der Podcast wirft auch einen Blick auf die Rolle von Top-Manager:innen, die Kontroverse um die 4-Tage-Woche und Homeoffice im FM sowie die viel diskutierte Plattformisierung in der Branche. Prof. Dr. Markus Thomzik betont die Notwendigkeit von Anpassungsfähigkeit und Innovation als Schlüssel zum Erfolg im sich wandelnden FM-Sektor.
In einer Welt, in der Innovation und Fortschritt Hand in Hand gehen, gibt es Branchen, die oft im Schatten stehen und dennoch einen erheblichen Einfluss auf die Wirtschaft haben. Eine solche Branche ist das Facility Management (FM), die weitaus mehr ist als das gängige Klischee eines Hausmeisters mit Wischmopp und Schraubenzieher.
In dieser Podcastfolge spricht Michél-Philipp Maruhn mit Prof. Dr. Markus Thomzik, ein renommierter Innovationsforscher, Professor mit Lehrauftrag und selbst Host seines InnoFM-Podcasts.
"Mein Alltag: Ich bin Professor und erfülle meine Lehrverpflichtungen. Zusätzlich nutze ich mein Nebentätigkeitsrecht, um mich außerhalb des Lehrbetriebs zu engagieren. Das beinhaltet Beratung, Firmenbetreuung und Projekte."
– Prof. Dr. Markus Thomzik
In dem Gespräch erklärt Markus, wie tiefgreifend und vielschichtig das Facility Management wirklich ist. Dabei wird klar, dass FM nicht nur das Sauberhalten von Fluren umfasst, sondern eine entscheidende Rolle im Lebenszyklus von Immobilien spielt.
Mit mehr als 100 Folgen und zahlreichen namhaften Gästen im InnoFm-Podcast beleuchtet Markus die Vielfalt und Bedeutung dieser Branche umfassend. Doch warum hat sich ein renommierter Innovationsforscher diesem vermeintlich nüchternen Thema gewidmet?
Die Antwort liegt in der Komplexität und Dynamik des Facility Managements. Es geht nicht nur um das Reinigen von Räumen, sondern auch um die nachhaltige Planung und Bewirtschaftung von Immobilien über Jahrzehnte hinweg. Von der Architektur über die technische Infrastruktur bis hin zur nachhaltigen Organisation im Betrieb – all diese Elemente fließen in das FM ein.
Die Branche hat längst ihren Platz in der volkswirtschaftlichen Landschaft gefunden. Mit einer Bruttowertschöpfung von rund 150 Milliarden Euro (etwas mehr als 80 Milliarden sind extern, der Rest intern) und etwa 5 Millionen Beschäftigten in Deutschland ist das Facility Management zu einem bedeutenden Wirtschaftsfaktor geworden. Dabei spielt nicht nur die klassische Immobilienverwaltung eine Rolle, sondern auch innovative Ansätze wie der digitale Zwilling einer Hochschule oder die Dienstleistungen der Zukunft.
Ein besonderes Augenmerk liegt auf der Nachhaltigkeit. Die FM-Branche trägt einen erheblichen Teil zur Reduzierung des CO₂-Fußabdrucks der Immobilienwirtschaft bei. Hierbei geht es nicht nur um ökologische, sondern auch um ökonomische Nachhaltigkeit. Die Planung und Bewirtschaftung von Immobilien müssen zukunftsfähig sein und dürfen nicht zu unüberschaubaren Betriebskosten führen, wie das Beispiel des Sana-Gebäudes verdeutlicht.
"Der größte Hebel zur Einsparung von Kosten, aber auch zur Reduzierung des CO₂-Footprints ist jeder nicht gebaute Quadratmeter und jeder nicht gebaute und betriebene Quadratmeter."
– Prof. Dr. Markus Thomzik
Im weiteren Gespräch geht es um das brisante Thema des akuten Fachkräftemangels im Facility Management (FM) und den Herausforderungen, die sich daraus für die Branche ergeben. Was dabei deutlich wird, ist nicht nur ein drängendes Problem, sondern auch die Chance, durch Innovation und Digitalisierung dem Fachkräftemangel zu begegnen.
Die Diskussion beginnt mit der Erkenntnis, dass der FM-Markt bereits heute mit erheblichen Schwierigkeiten zu kämpfen hat. Zahlreiche Ausschreibungen bleiben unbeantwortet, da Dienstleister:innen aufgrund von Personalengpässen nicht teilnehmen können. Prof. Dr. Markus Thomzik weist darauf hin, dass dies nur ein Vorbote eines noch gravierenderen Problems ist: dem demografischen Wandel. Mit immer weniger Absolvent:innen, die den Arbeitsmarkt betreten, wird der Mangel an Fachkräften in den kommenden Jahren eskalieren.
In Anbetracht dieser Herausforderungen erörterten Michél und Markus die mögliche Rolle der Digitalisierung und Automatisierung als Lösung. Die Idee, durch den Einsatz digitaler Tools und Geschäftsmodelle den Personalmangel zu mildern, betrachten sie als vielversprechend. Allerdings betont Markus, dass das Nutzenversprechen dieser Technologien eingehalten werden muss, um nachhaltige Erfolge zu erzielen.
In der Diskussion kommt es zu der Frage, ob die Digitalisierung einen Selbstheilungsprozess für die Branche darstellen könnte. Hierbei werden mögliche Auswirkungen auf den Flächenbedarf in Unternehmen und die Attraktivität von Innenstädten thematisiert. Insbesondere sprechen Michél und Markus über die steigende Nachfrage nach multilokalen Arbeitsformen und die Umnutzung von Immobilien im Bestand.
Ein weiterer interessanter Aspekt ist die Bedeutung von Sensoren in der Immobilienbewirtschaftung. Die Erfassung von Daten durch Sensoren ermöglicht nicht nur die effiziente Nutzung von Büroflächen, sondern kann auch dazu beitragen, den CO₂-Fußabdruck zu reduzieren. Die Diskussion schlägt einen Bogen zu der Frage, wie solche Innovationen in der breiten Masse implementiert werden können.
“Wir haben Inventionen, keinen Mangel an Ideen, technisch funktionierende Systeme. Aber zur Innovation führt ein solches technisches System erst, wenn es unternehmensintern oder am Markt umgesetzt wird (...) Kleine Piloten reichen dabei nicht.”
– Prof. Dr. Markus Thomzik
Die Schlussfolgerung ist klar: Es bedarf nicht nur technischer Innovationen, sondern auch einer Veränderung der Unternehmenskultur und der Bereitschaft, Risiken einzugehen. Prof. Dr. Markus Thomzik betont die Notwendigkeit, positive Leuchtturmprojekte zu dokumentieren und Führungskräfte zu gewinnen, die bereit sind, unternehmerische Verantwortung zu übernehmen.
“Der Mensch ist die fleischgewordene Innovationsbarriere, also es sind nicht technische Probleme, es sind nicht organisatorische Rahmenbedingungen (...) Am Ende ist es der Mensch.”
– Prof. Dr. Markus Thomzik
Insgesamt zeigt die Diskussion, dass Innovation und Digitalisierung nicht nur Mittel gegen den Fachkräftemangel im FM sein können, sondern auch einen entscheidenden Beitrag zur Gestaltung der Zukunft dieser Branche leisten können.
Ein zentrales Thema in der Diskussion ist die steigende Bedeutung von Nachhaltigkeit im Facility Management. Prof. Dr. Markus Thomzik betont, dass Nachhaltigkeit nicht länger als „Nice-to-Have“, sondern als „Must-Have“ betrachtet werden sollte. Die EU-Taxonomie und die Anforderungen an nachhaltige Immobilien schaffen Handlungsdruck für Unternehmen. Hierbei wird auch die Rolle der CSR (Corporate Social Responsibility) und der transparenten KPIs (Key Performance Indicators) im Non-Financial Reporting betont. Diese Entwicklungen stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen und erfordern eine umfassende Anpassung ihrer Strategien.
Ein interessanter Aspekt, den Michél und Markus diskutieren, ist die Tendenz, Führungskräfte mit B2C-Hintergrund in das Top-Management von B2B-orientierten Unternehmen zu holen. Die Argumentation dahinter bezieht sich auf die Notwendigkeit, im B2C-Bereich agiler und fortschrittlicher zu sein. Markus nennt Beispiele erfolgreicher Führungskräfte aus anderen Energiebranchen, die sich positiv auf die FM-Branche auswirken. Dieser Ansatz zur Diversifizierung des Managements zeigt, dass frische Perspektiven und Denkweisen aus verschiedenen Branchen einen innovativen Beitrag leisten können.
Ein kontrovers diskutiertes Thema ist die Idee der 4-Tage-Woche, insbesondere im Kontext des Facility Managements. Prof. Dr. Markus Thomzik warnt davor, dass diese Arbeitszeitverkürzung für den Einstieg in die Karriere nachteilig sein kann. Insbesondere das Homeoffice, das in vielen Branchen an Bedeutung gewonnen hat, betrachtet er als kritisch. Die persönliche Anwesenheit sieht er als entscheidend für den Aufbau von Netzwerken, informellen Austausch und implizitem Wissen an. Er betont, dass die Balance zwischen Flexibilität und persönlicher Präsenz entscheidend für den Erfolg ist.
Ein weiterer Schwerpunkt ist die Diskussion über die Plattformisierung im Facility Management. Hier betont Prof. Dr. Markus Thomzik, dass dies zwar als das nächste große Ding angesehen wurde, sich jedoch bisher nicht so schnell entwickelt hat, wie zunächst erwartet. Es wird spekuliert, dass große Player aus anderen Branchen oder internationale Technologiegiganten den Markt dominieren könnten. Die Zukunft könnte von einem „Big Elephant“, einem Akteur mit genügend Ressourcen und Kapital, geprägt sein, der eine FM-Plattform erfolgreich aufbauen kann.
Der Podcast bietet einen umfassenden Einblick in die Herausforderungen und Chancen, mit denen die Facility Management-Branche konfrontiert ist. Es wird deutlich, dass Anpassungsfähigkeit, Innovation und nachhaltiges Handeln Schlüsselelemente für den Erfolg in dieser sich ständig verändernden Branche sind.
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Paul Jörg Feldhoff, Chairman von Feldhoff & Cie., teilt in dem Podcast mit Michél-Philipp Maruhn Einblicke in seine Erfolgsgeschichte von der legendären EXPO REAL-Party bis zur Position als Kommunikationsberater. Das Gespräch beleuchtet die 20-jährige Entwicklung von Feldhoff & Cie. zur führenden Kommunikationsberatung in der Immobilienbranche. Es geht um visionäre Perspektiven zur KI, Digitalisierung und den grünen Wandel. Paul Jörg betont Herausforderungen und Strategien für 2024 in der Bau- und Immobilienbranche sowie die Bedeutung von gesellschaftlichem Engagement und Verantwortung.
Die Immobilienbranche ist bekannt für ihre vielfältigen Persönlichkeiten und ungewöhnlichen Erfolgsgeschichten. Einer, der aus der Masse hervorsticht, ist Paul Jörg Feldhoff, Chairman bei Feldhoff & Cie. In einem sehr offenen Gespräch mit Michél-Philipp Maruhn gibt er Einblick in seine beeindruckende Reise vom Veranstalter der legendären EXPO REAL-Party im P1 im Jahr 2003 bis zur heutigen Position als Kommunikationsberater für die Immobilienbranche.
Die Geschichte beginnt mit einer überraschenden Motivation – dem Wunsch nach größerer Bekanntheit. Paul Jörg Feldhoff erzählt, wie er sich in jungen Jahren als Berater und Banker fühlte, dass sein Bekanntheitsgrad nicht seinen Erwartungen entsprach. Die Lösung? Eine grandiose Party im P1, die nicht nur legendär, sondern auch ein effektiver Beschleuniger für sein Netzwerk wurde.
Paul Jörg schildert humorvoll, wie er die P1-Party trotz seiner vierten Corona-Infektion verpasste, aber dennoch nachts Anrufe von Leuten erhielt, die verzweifelt nach Eintrittskarten suchten. Diese Anekdote wirft einen Blick auf die lebendige Atmosphäre und den Hype, den die EXPO REAL-Party im P1 jedes Jahr erzeugt.
Die Entscheidung, sich auf die Immobilienbranche zu konzentrieren, war für Paul Jörg strategisch. Als Kommunikationsberater für Strategie, Positionierung und Unternehmensentwicklung wollte er nicht nur Aufmerksamkeit für sich selbst erregen, sondern auch potenzielle Kund:innen in der Branche begeistern. Die Party im P1 erwies sich als bahnbrechende Idee, um seinen Bekanntheitsgrad in der Branche schnell zu steigern.
Doch was macht Feldhoff & Cie. heute? Das Unternehmen, das dieses Jahr sein 20-jähriges Bestehen feiert, hat sich zu einer führenden Kommunikationsberatung in der Immobilienbranche entwickelt. Mit etwa 100 Mitarbeiter:innen bietet die Firma Strategie, Unternehmensentwicklung und Kommunikationsdienstleistungen an. Paul Jörg Feldhoff betont dabei den Fokus auf die Immobilienbranche, indem er ausschließlich für Unternehmen dieser Branche tätig ist.
Die Entwicklung der Kommunikationswege in den letzten zwei Jahrzehnten spielt eine entscheidende Rolle in Paul Jörg Feldhoffs Erfolgsgeschichte. Vom Zeitalter der Blackberrys bis zum ständigen Informationsaustausch über iPhones – die Art und Weise, wie wir kommunizieren, hat sich dramatisch verändert. Paul Jörg hebt die Bedeutung von Podcasts, Newslettern und anderen modernen Medien hervor, die heute die Informationsquelle für die Branche sind.
In der aktuellen herausfordernden Situation betont Paul Jörg Feldhoff die Notwendigkeit von Führung in der Branche. Er erläutert, wie Führungskräfte in Unternehmen jetzt gefordert sind, auch in virtuellen Umgebungen zu führen und Ängste ihrer Mitarbeiter:innen zu nehmen. Gleichzeitig spricht er über das Image der Immobilienbranche und fordert mehr Engagement von Unternehmen in gesellschaftlichen Verantwortungsbereichen.
Die Immobilienbranche durchläuft einen tiefgreifenden Wandel, und bei einem exklusiven Summit von Feldhoff & Cie. mit 170 hochkarätigen Teilnehmer:innen, ausgewählt von Paul Jörg höchstpersönlich, wurden wegweisende Themen wie KI, Digitalisierung und vor allem der grüne Wandel diskutiert.
"Das Thema Zukunft und KI wird unsere Branche noch massiv prägen, auch selbst unsere Gruppe (...) Das Thema KI wird noch mal ein Game Changer sein, glaube ich. Für die gesamte Branche, auch für die PropTech-Industrie selber."
– Paul Jörg
Feldhoff & Cie ist keine gewöhnliche Größe in der Branche. Michél erkundigt sich nach den Motivationen und Visionen, die Paul Jörg Feldhoff dazu bewegten, mit der Gründung von blackprint einen neuen Weg einzuschlagen. Die Antwort offenbart einen faszinierenden Einblick in die Notwendigkeit, mit den Entwicklungen der Zeit Schritt zu halten.
Es begann vor rund acht Jahren, als Paul Jörg das Aufkommen von Fintech-Unternehmen miterlebte, die mit innovativen Ideen und erheblichen Ressourcen die Finanzwelt revolutionierten. Die Erkenntnis, dass die Immobilienbranche auf diese Veränderungen nicht vorbereitet war, trieb Paul Jörg Feldhoff dazu, nach digitalen Lösungen zu suchen. Aus dieser Vision entstand blackprint, ein Unternehmen, das nicht nur innovative Technologien, sondern auch einen nachhaltigen Ansatz in der Immobilienwirtschaft vorantreibt.
Die Diskussion schwenkt auf die Frage, ob die Branche 2015 bereit für Start-ups war. Paul Jörg Feldhoff gesteht ehrlich, dass die Immobilienbranche traditionell eher zurückhaltend gegenüber Innovationen ist. Doch durch gezielte Initiativen, wie einen Multi Corporate PropTech Accelerator, gelang es, bedeutende Akteur:innen für die digitale Transformation zu gewinnen. Unternehmen wie Vonovia und Commerz Real, die frühzeitig in Digitalisierung und Daten investierten, konnten sich als Vorreiter positionieren und profitierten von einem deutlichen Wettbewerbsvorteil.
Der Blick in die Zukunft offenbart für Paul Jörg Feldhoff eine zentrale Herausforderung: Künstliche Intelligenz (KI) wird die Branche nachhaltig verändern. Die Fähigkeit, Daten effektiv zu nutzen und innovative KI-Anwendungen einzuführen, wird über Erfolg und Misserfolg entscheiden. Es wird klar, dass der grüne Wandel ebenso entscheidend ist. Der Fokus auf Umweltaspekte und nachhaltiges Bauen wird nicht nur eine moralische Pflicht, sondern auch eine Chance für Unternehmen, sich als Vorreiter zu positionieren.
Die Quintessenz des veranstalteten Summits ist für Paul Jörg Feldhoff eindeutig: Die Branche muss die Zeichen der Zeit erkennen, sich von traditionellen Denkmustern verabschieden und sich den Herausforderungen der Digitalisierung und Nachhaltigkeit aktiv stellen. Unternehmen, die dies tun, werden nicht nur überleben, sondern auch von den Chancen profitieren, die in dieser Zeitenwende liegen.
Die Planung für das kommende Jahr gestaltet sich für viele Unternehmen als Herausforderung. Die Unsicherheiten in der Branche sind vielfältig, von wirtschaftlichen Entwicklungen bis zu gesellschaftlichen Veränderungen. Im Folgenden gibt Paul Jörg Einblicke in die strategische Ausrichtung für 2024.
Paul Jörg Feldhoff teilt seine Gedanken zur aktuellen Lage in der Bau- und Immobilienbranche und betont die Komplexität des Managements von Polykrisen, wie sie in einer Studie des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung thematisiert wurden. Er gibt Einblicke in die Schwierigkeiten bei der Planung für 2024 und betont, dass die Entwicklungen in verschiedenen Unternehmensbereichen überraschend und herausfordernd sind.
Besonders das Thema VUCA (volatility= Volatilität, uncertainty= Ungewissheit, complexity= Komplexität, ambiguity= Ambiguität) spricht Paul Jörg an und rückt die Unsicherheiten in den Fokus. Er berichtet von einem anstehenden Strategiemeeting mit Geschäftsführern seines Unternehmens und betont die Schwierigkeiten, klare Prognosen für das kommende Jahr abzugeben.
Paul Jörg stellt die Notwendigkeit, auf Sicht zu fahren und flexibel auf Chancen und Risiken zu reagieren, heraus. Dabei betont er, dass Partnerschaften und Innovation eine zentrale Rolle spielen, um sich den dynamischen Herausforderungen anzupassen. Paul Jörg verdeutlicht, dass die Planung für 2024 aufgrund unterschiedlicher Entwicklungen in den Unternehmensbereichen seiner Gruppe äußerst anspruchsvoll ist.
Die Frage nach der Innovationskraft der Branche im kommenden Jahr wird aufgegriffen. Paul Jörg Feldhoff gibt an, dass innovative Unternehmen ihre Budgets für Forschung und Entwicklung nicht zwingend reduzieren werden. Er betont die Bedeutung von Innovation und Forschung für die Branche und seine eigene Bereitschaft, in neue Ideen zu investieren.
“(...) Verantwortung. Deswegen auch nicht sparen an F und E, also an Forschung und Entwicklungen. Nicht sparen an Prozessen, Daten und gesellschaftlichem Engagement.”
– Paul Jörg Feldhoff
Paul Jörg äußert sich zu seinem Ansatz, Chancen zu erkennen und zu nutzen. Dabei liegt der Fokus auf der Monetarisierung von Ressourcen und der Identifizierung von potenziellen Geschäftsfeldern. Die Strategie ist darauf ausgerichtet, auf Veränderungen flexibel zu reagieren und sich auf Marktchancen zu konzentrieren.
Die Diskussion verlagert sich auf gesellschaftliches Engagement und Verantwortung. Paul Jörg Feldhoff spricht über sein persönliches Engagement und die Bedeutung von Verantwortung in der Unternehmensführung. Er betont, dass gesellschaftliche Verantwortung nicht nur eine ethische Pflicht ist, sondern auch eine Möglichkeit, einen positiven Einfluss auf die Entwicklung von Städten und Menschen zu nehmen.
Paul Jörg thematisiert ebenfalls die Bedeutung von Vorbildrollen. Er sieht sich selbst und andere Unternehmer als Vorbilder, die Verantwortung übernehmen und sich für gesellschaftliche Belange einsetzen. Dabei geht er auch auf Initiativen wie STARTUP TEENS und Netzwerk-Chancen ein, die darauf abzielen, junge Menschen zu ermutigen und zu fördern.
Die Diskussion schließt mit einer Betonung der Bedeutung von Stil und einer persönlichen Anekdote über die Wahrung von Stil, auch in herausfordernden Zeiten wie der COVID-19-Pandemie. Paul Jörg Feldhoff appelliert abschließend an die Branche, auch in schweren Zeiten nicht an gesellschaftlichem Engagement zu sparen und Verantwortung zu übernehmen.
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Die DIGITALWERK-Podcastfolge mit Roland Sitzberger, Partner Construction & Infrastructure bei Porsche Consulting beleuchtet die digitale Transformation in der Baubranche. Roland betont im Gespräch mit Michél-Philipp Maruhn die Übertragbarkeit von Automobilindustrie-Erfahrungen, prozessorientierte Ansätze zur Effizienzsteigerung und die Vision eines offenen Ökosystems im Bauwesen. Die beiden diskutieren auch Potenziale und Hindernisse von Innovationen, die Automatisierung von Bauprozessen sowie aktuelle Herausforderungen wie mögliche Insolvenzen und den Fachkräftemangel. Der Appell lautet, die Veränderung als Chance zu sehen, auf Effizienz, Kundenzentrierung und Nachhaltigkeit zu setzen und gemeinsam die Zukunft der Baubranche zu gestalten.
Die Welt der Baubranche mag auf den ersten Blick weit entfernt von glänzenden Sportwagen und Hightech-Entwicklungen erscheinen. Doch in der aktuellen Folge des DIGITALWERK-Podcasts tauchen wir tief in diese scheinbare Kluft ein, um zu verstehen, wie die digitale Transformation auch in der Baubranche Fuß fasst. Michél begrüßt Roland Sitzberger, Partner Construction & Infrastructure bei Porsche Consulting.
Die Reise beginnt mit einer Anekdote, einem zufälligen Ereignis, das Roland vor zwölf Jahren zu Porsche Consulting führte. In seiner vorherigen beruflichen Laufbahn hatte er die Aufgabe, das Megaprojekt Stuttgart 21 zu unterstützen. Dabei fiel der Fokus auf Lean Management, und hier kam Porsche Consulting ins Spiel. Roland erinnert sich an die Anfangsphase:
"Wenn das stimmt, was diese Automotive Jungs, diese Spinner hier schreiben, was ich nicht glaube, dass es stimmt, dann möchte ich das auch machen."
– Roland Sitzberger
Seitdem ist Roland Sitzberger ein fester Bestandteil des Porsche Consulting-Teams und bringt seine Erfahrung als Bauingenieur ein. Doch wie passt Porsche Consulting in die Welt der Baubranche? Michél-Philipp Maruhn spricht die offensichtliche Frage an: "Was hat denn das mit der Baubranche zu tun?" Roland erklärt, wie die Anforderungen der Baubranche von den Erfahrungen der Automobilindustrie lernen können. Er betont, dass es nicht nur darum geht, Kundenwünsche zu erfüllen, sondern auch darum, ihre Bedürfnisse zu verstehen und innovative Lösungen zu bieten.
Roland wirft einen kritischen Blick auf die herkömmlichen Abläufe in der Baubranche und fordert eine Veränderung der Wertschöpfungskette. Er spricht von einem notwendigen "neuen Ökosystem", in dem Kund:innen im Mittelpunkt stehen und alle Akteur:innen zum richtigen Zeitpunkt ihren Beitrag leisten können. Die Analogie zur Automobilindustrie wird deutlich:
"Wenn man so ein Fahrzeug entwickelt, dann legt man ja nicht los, sagt, ich habe jetzt das tollste Auto der Welt, sondern ich mache mir Gedanken, wer ist mein Kunde, wer wird es fahren, wer wird es zahlen?"
– Roland Sitzberger
Die Diskussion streift auch die Herausforderungen, die die Bauindustrie noch bewältigen muss, um effektiver zu werden und den Bedarf der Kund:innen besser zu erfüllen. In einer Zeit, in der die digitale Transformation alle Branchen durchdringt, zeigt diese Folge des DIGITALWERK-Podcasts, dass auch die Baubranche nicht nur baustellengeprägt, sondern zunehmend digital und zukunftsorientiert ist.
Für Roland Sitzberger, einen erfahrenen Bauingenieur und Partner bei Porsche Consulting, war das größte Learning aus der Automobilindustrie die intensive Prozessorientierung. Ursprünglich skeptisch gegenüber Prozessen, betrachtete er sie eher als bürokratische Formalitäten, die wenig Mehrwert bieten. Diese Einstellung änderte sich jedoch, als er die Effektivität und Effizienz der Prozessgestaltung in der Automobilindustrie erlebte.
Die Erkenntnis, dass Prozesse dazu dienen, sich auf wesentliche inhaltliche Themen zu konzentrieren, ermöglichte ihm einen Perspektivenwechsel. Statt sich über Zusammenarbeit zu unterhalten, konnte er sich auf Lösungen und Verbesserungen konzentrieren. Diese prozessorientierte Herangehensweise fand Roland besonders wertvoll, um Projekte im Unikat-Bereich, wie es im Bauwesen üblich ist, erfolgreich zu bearbeiten.
In der Bauindustrie hört man oft Bedenken darüber, dass Projekte zu einzigartig seien, um standardisierte Prozesse anzuwenden. Roland widerlegt dieses Vorurteil und betont, dass die Festlegung von Prozessen und ihre Anpassung möglich sind. Er sieht die Prozessorientierung als Schlüssel, um Abläufe zu verbessern und Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Phasen eines Projekts klar zu regeln.
Bei der Frage nach dem notwendigen Mindset-Shift in der Bauindustrie hebt Roland hervor, dass dies stark von der individuellen Rolle, Position und Erfahrung der Akteur:innen abhängt. Er betont, dass es wichtig ist, die richtigen Hebel zu finden und eine effektive Kommunikation zu gewährleisten. Der Fokus liegt darauf, keine Überlegenheit zu demonstrieren oder die Bauindustrie zu missionieren. Vielmehr sollen die Mitarbeiter:innen durch Beispiele, Benchmarkbesuche und kluge Arbeitsansätze dazu motiviert werden, effizienter und professioneller zu arbeiten.
Roland erkennt an, dass es immer Personen geben wird, die widerständig sind oder länger brauchen, um sich zu verändern. Dennoch ist er überzeugt, dass ein Großteil der Branche bereit ist, den Weg der Professionalisierung und Effizienzsteigerung einzuschlagen. Es geht nicht darum, härter zu arbeiten, sondern klüger und effektiver. Der entscheidende Faktor ist, die Mitarbeiter:innen richtig zu motivieren und den Prozess der Veränderung verständlich und zugänglich zu gestalten.
Insgesamt zeigt Roland, dass der Weg zur Prozessorientierung im Bauwesen nicht nur eine Möglichkeit ist, sondern eine Notwendigkeit, um die Branche in eine erfolgreiche Zukunft zu führen.
Im Folgenden erkunden Michél und Roland weitere Potenziale und Herausforderungen, die sich in der Schnittmenge von Bau und Automobilindustrie auftun.
Die Bauindustrie steht vor einer Vielzahl von Innovationen, die ihre Prozesse und Produkte revolutionieren könnten. Smart Homes und smarte Gebäude sind längst keine Zukunftsvision mehr. Dennoch stellt sich die Frage: Warum haben wir in Deutschland noch nicht den vollen Nutzen aus diesen Innovationen gezogen?
Roland Sitzberger verweist auf ein zentrales Problem: das Kompetenzgerangel. In vielen innovativen Projekten gibt es Schwierigkeiten, wer welche Entscheidung treffen darf. Die Frage der Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenzen sorgt für Verzögerungen und verhindert oft eine reibungslose Umsetzung von Innovationen.
Die Diskussion dreht sich weiter in Richtung Automatisierung von Bauprozessen. Roland betont, dass die gesamte Errichtung von Gebäuden neu gedacht und gestaltet werden muss. Der Fokus liegt dabei auf maximaler Kundenorientierung und Zusammenarbeit im Team. Er sieht Potenzial für die Automatisierung von Prozessen in der Planungsphase, unterstützt durch künstliche Intelligenz und eine bessere Transparenz der Daten.
Die Idee des industriellen und seriellen Bauens wird ebenfalls angesprochen. Hier geht es nicht darum, sofort 100 % Automation zu erreichen, sondern klug und schrittweise vorzugehen. Roland zieht Parallelen zur Automobilindustrie und betont, dass Porsche Consulting nicht versucht, die Bauindustrie zu missionieren, sondern durch adaptive Ansätze und Anpassungen aus der Automobilwelt positive Impulse setzen möchte.
Ein interessanter Aspekt ist die Frage nach der Rolle des Architekten in der Zukunft. Roland erklärt, dass architektonische Kompetenz entscheidend ist, sowohl bei der Entwicklung von Bauteilen als auch bei der Konfiguration von Gebäuden. Er betont, dass die Architektur dazu dient, eine Identität zu schaffen. Ähnlich wie in der Automobilbranche, wo bestimmte Marken für spezifische Merkmale und Qualität stehen, könnte dies auch in der Bauindustrie umgesetzt werden.
Die Vielfalt von möglichen Kombinationen von Bauelementen bietet die Chance, einzigartige Produkte zu schaffen. Roland Sitzberger erläutert, dass Performanceparameter, wie Wärme, Schall und Brandschutz, wichtiger sind als einfache Maße wie Länge, Breite und Höhe.
Die Automatisierung stellt eine Antwort auf den Fachkräftemangel dar. Roland betont die Notwendigkeit, über die Automatisierung von Vorproduktionen nachzudenken. Wie kann eine Fabrik entworfen werden, die nicht nur kosteneffizient ist, sondern auch flexibel genug, um den individuellen Anforderungen gerecht zu werden? Hier setzt Porsche Consulting gemeinsam mit dem Partner ABB an.
In einem gemeinsamen Projekt wurde ein sogenannter Blueprint entwickelt. Dieser beinhaltet nicht nur das Layout einer Fabrik, sondern auch einen detaillierten Business-Case. Es wurde gezeigt, dass Automatisierung nicht nur für Großprojekte im Ausland relevant ist, sondern auch im deutschen Markt Anwendung finden kann. Der Blueprint ermöglicht es, verschiedene Szenarien durchzuspielen: Wie viele Module müssen produziert werden? Welche Art von Fabrik ist rentabel? Wie viele Schichten sind notwendig? Diese Fragen sind entscheidend, um die Vorteile der Automatisierung voll auszuschöpfen.
Ein zentrales Thema, das Roland anspricht, ist die Baubarkeit, Montierbarkeit und Produzierbarkeit von Bauprojekten. Es geht darum, die Baubranche so zu gestalten, dass Produkte möglichst effizient in der Fabrik hergestellt und auf der Baustelle montiert werden können. Hierbei ist eine enge Zusammenarbeit zwischen Ingenieur:innen, Handwerker:innen und Robotikexpert:innen entscheidend. Die Automobilindustrie dient als Vorbild, wie verschiedene Kompetenzen zusammengeführt werden können, um innovative Lösungen zu schaffen.
Ein kritischer Punkt, der diskutiert wird, ist das Image des seriellen Bauens. Viele sehen darin einen Verlust von Handwerkskunst und Individualität. Roland betont jedoch, dass trotz Automatisierung weiterhin Raum für Kreativität und individuelle Lösungen bleibt. Die Herausforderung besteht darin, die Handwerkskunst in den Produktionsprozess zu integrieren und die Kompetenzen an die richtigen Stellen zu verlagern.
Abschließend sprechen Michél und Roland über die Vision eines offenen Ökosystems im Bauwesen. Die Idee ist, verschiedene Unternehmen und Systeme miteinander zu verbinden, um eine höhere Effizienz und Flexibilität zu erreichen. Die gemeinsame Gestaltung eines Ökosystems, bei dem die Kund:innen im Mittelpunkt stehen, soll Innovationen fördern und die Branche vorantreiben.
Die Diskussion beginnt mit einer kritischen Betrachtung der aktuellen Situation. Roland spricht über die möglichen Insolvenzen und Herausforderungen, denen sich die Bauunternehmen in den kommenden Jahren stellen müssen. Insbesondere Projektentwickler:innen könnten vor großen Schwierigkeiten stehen, wenn Bauvorhaben aufgrund von finanziellen Engpässen gestoppt oder pausiert werden.
Roland teilt seine Einschätzung, dass die Branche möglicherweise erst im Jahr 2027 wieder das Niveau von 2022 oder 2023 erreichen könnte. Er warnt davor, die Menschen zu verlieren, da dies zu einem Verlust von Wissen, Innovation und Fachkräften führen würde. Er betont, dass die Bauindustrie nicht nur einen Fachkräftemangel, sondern auch einen Verlust von Arbeitskräften im Allgemeinen erleben könnte.
Trotz der aktuellen Herausforderungen sieht Roland jedoch auch Chancen. Er fordert die Branche dazu auf, die aktuelle Welle der Veränderung zu reiten und als Chance zu nutzen. Effizienteres Zusammenarbeiten, Kostenreduktion und eine stärkere Ausrichtung auf die Kund:innen nennt Roland als Schlüssel zur Überwindung der Hindernisse.
Ein zentrales Thema ist die Bedeutung von seriellem Bauen, Kundenzentrierung, Nachhaltigkeit und digitalen Services. Roland betont, dass diese Elemente nicht nur als Schlagworte dienen sollten, sondern konsequent in den Fokus gerückt werden müssen, um die Zukunftsfähigkeit der Branche sicherzustellen.
Michél und Roland diskutieren auch die Rolle des deutschen Mittelstands in diesem Transformationsprozess. Der Mittelstand wird als entscheidender Akteur betrachtet, der mit Geschwindigkeit, Veränderungsfähigkeit und Innovationskraft punkten kann. Trotz der aktuellen Schwierigkeiten wird betont, dass noch nichts verloren ist und der Bedarf an Bauprojekten nach wie vor vorhanden ist.
Das Gespräch endet mit dem Aufruf, die aktuellen Herausforderungen als Chance zu begreifen und gemeinsam als Branche die Mauer der Schwierigkeiten zu überwinden. Den Mittelstand sieht Roland als treibende Kraft, der mit Geschwindigkeit und Umsetzungsfähigkeit die Baubranche in die Zukunft führen kann.
"Wir können das, wir können Dinge umsetzen, wir müssen die Dinge anders denken und auch anders umsetzen. Und die Geschwindigkeit ist hier entscheidend."
– Roland Sitzberger
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Auf dem DESIGNING THE FUTURE – The Circular Design, Building and Construction Summit, sprach Michél-Philipp Maruhn mit Jörg Zeissig, CEO von HOLTMANN+ und Philipp Späth, Partner Drees & Sommer. HOLTMANN+ und Drees & Sommer haben das Event am 25. und 26. Oktober zusammen veranstaltet. Die Gäste haben den Status Quo herausgefordert und neue Kommunikationsformate geschaffen. Von physischen Treffen bis zum Metaverse: Die Baubranche wird umgekrempelt, während Kommunikation das Fundament für Innovation und Zusammenarbeit neu definiert.
Diese Podcastfolge ist an einem ungewöhnlichen Ort entstanden – nicht im gewohnten Studio oder dem KPM-Hotel, sondern live bei der Veranstaltung “DESIGNING THE FUTURE – The Circular Design, Building and Construction Summit”. Das Event wurde von Drees & Sommer und HOLTMANN+ im Motorwerk in Berlin ausgerichtet. Passend dazu spricht Michél-Philipp Maruhn in der mobilen Podcastbox mit Jörg Zeissig, CEO von HOLTMANN+ und Philipp Späth, Partner, Drees & Sommer.
Michél eröffnet die Diskussion mit einer allgegenwärtigen Feststellung: "Heute ist mal wieder alles anders." Ein Statement, das er in letzter Zeit häufiger getroffen hat, da sich in seinem Umfeld viel verändert. Doch was hat das mit der Bau- und Immobilienbranche zu tun?
Jörg Zeissig von HOLTMANN+ gibt uns einen Einblick in die Geschichte seines Unternehmens, das sich ursprünglich dem Messebau verschrieben hat. Gegründet im Jahr 1950, entwickelte es sich im Laufe der Zeit zu einem bedeutenden Akteur im Messebau, insbesondere während der Expo in Hannover im Jahr 2000. Nach dieser Blütezeit begann das Unternehmen, sich zu diversifizieren und agenturischer zu denken. Jörg erklärt, wie die Pandemie als ein Riesenbeschleuniger wirkte, der sie zwang, ihre Kommunikationsstrategien zu überdenken. HOLTMANN+ wurde nicht mehr nur als Messebauer wahrgenommen, sondern als Kommunikationsagentur mit Umsetzungskompetenz.
Die Transformation und die Frage, wie man zukünftig mit Kund:innen kommuniziert, führten Jörg Zeissig und Philipp Späth von Drees & Sommer zusammen. Beide trafen sich während einer Veranstaltung in Kitzbühel, wo sie begannen, intensiver über Kommunikationsformate nachzudenken. Die Pandemie zwang Unternehmen dazu, alles digital zu gestalten, und diese Learnings beeinflussten die Art und Weise, wie physische Treffen gestaltet werden sollten. Die Notwendigkeit sinnstiftender Kommunikation wurde zu einem zentralen Thema.
Philipp Späth, Partner bei Drees & Sommer, teilt seine Perspektive auf die Veränderungen. Seine Rolle besteht darin, neue Märkte, Leistungen und Themen zu identifizieren. Drees & Sommer erkannte die Notwendigkeit, erfolgreiche Kommunikation nicht nur intern zu praktizieren, sondern auch nach außen zu tragen. Die Idee, unterschiedliche Menschen und Unternehmen in einem branchenübergreifenden Format zusammenzubringen, führte zur Entwicklung neuer Kommunikationsformate wie "System Reise" und "Rebuilding Europe".
Michél beginnt mit einer Beschreibung der aktuellen Location des Gesprächs, dem Motorwerk. Er betont die zeitgemäße Atmosphäre im Vergleich zu großen Messen, die traditionell mit Frontalbeschallung und überfüllten Konferenzzentren verbunden sind. Dabei stellt er die Frage nach der Relevanz solcher Veranstaltungen und ob sie zeitgemäß oder sogar obligatorisch sind.
Philipp übernimmt das Wort und gibt seine Perspektive auf DESIGNING THE FUTURE – The Circular Design, Building and Construction Summit. Er erläutert die Besonderheiten dieses Formats im Vergleich zu herkömmlichen Messen. Im Fokus stehen kleine Stände für alle Teilnehmer:innen, unabhängig von der Größe des Unternehmens. Die Veranstaltung betont Kommunikation und Zusammenarbeit, und die Standgröße spielt eine untergeordnete Rolle. Der Schwerpunkt liegt nicht darauf, was man mitnimmt, sondern darauf, was man in die Veranstaltung einbringt.
Michél bringt eine interessante Analogie ein, indem er darauf hinweist, dass es nicht darum geht, physische Goodiebags mitzunehmen, sondern Ideen und Kollaborationsmöglichkeiten zu sammeln. Philipp hebt hervor, dass es darum geht, in neue Formen des Zusammenkommens zu investieren.
Jörg bringt einen weiteren wichtigen Aspekt ein und spricht darüber, wie die Definition von Mehrwert je nach Zielgruppe variiert. Er betont die intensive Auseinandersetzung mit den bestehenden Formaten und wie man diese verbessern kann, ohne sie zu kannibalisieren.
Die Diskussion dreht sich weiter um das Konzept des DESIGNING THE FUTURE – The Circular Design, Building and Construction Summit, der von Kommunikation und Zusammenarbeit getrieben wird. Die Podcast-Teilnehmer erklären, dass es sich nicht um eine exklusive Veranstaltung von Drees & Sommer handelt, sondern ein gemeinsam entwickeltes Produkt ist. Vielmehr trage die Vielfalt der Mitwirkenden, die von über 40 Partner:innen vertreten werden, zum Erfolg des Formats bei.
"Unser Job hier ist nicht auszustellen oder irgendwas darzustellen. Unser Job ist, genau diese Plattform so zu gestalten, dass die angenommen wird."
– Jörg Zeissig
Das Gespräch berührt auch das Thema des Businessmodells hinter dem Event. Philipp erklärt, dass es für sie ein Null-plus-Geschäft ist, bei dem der ideelle Wert im Vordergrund steht. Es geht nicht primär darum, Geld zu verdienen, sondern einen Beitrag zur Branche zu leisten und in die Zukunft zu investieren.
In Bezug auf die Zukunft des Summits betonen die Teilnehmer die Bedeutung des Blicks über den Tellerrand und die Notwendigkeit, die Branche durch Zusammenarbeit und innovative Formate voranzubringen. Sie sprechen über die Erwartungen an die Teilnehmerzahlen und wie das Konzept von Dichte und Enge lebt.
Die Diskussion endet mit einem Ausblick auf die Weiterentwicklung des Formats, wobei der Fokus auf inhaltlichen Mehrwerten und der Schaffung von Treffpunkten für die Branche liegt.
Michél eröffnet die Diskussion, indem er die Perspektiven auf große Unternehmensveranstaltungen anspricht. Er stellt die Frage, ob solche Events mit Hunderten von Teilnehmer:innen, die von einigen Herstellern organisiert werden, notwendig sind. Oder ob Veranstaltungen wie DESIGNING THE FUTURE – The Circular Design, Building and Construction Summit, die auf Kollaboration und Austausch setzen, die Zukunft sind. Die Antworten von Philipp und Jörg deuten darauf hin, dass es Platz für beide Ansätze gibt.
Philipp bringt seine Sichtweise ein und betont, dass sowohl große Unternehmensevents als auch Veranstaltungen wie DESIGNING THE FUTURE – The Circular Design, Building and Construction Summit ihre Daseinsberechtigung haben. Er glaubt, dass Formate, die ein Publikum ansprechen und informieren, wichtig sind. Dabei unterstreicht er die Besonderheit des DESIGNING THE FUTURE – The Circular Design, Building and Construction Summits, der eine Plattform für Kommunikation auf Augenhöhe bietet.
"Also ich glaube, warum soll ein Hersteller, der viele Produkte hat, nicht eine Veranstaltung machen, wo, wenn 400 Leute kommen und sich informieren, finde ich das eine gute Sache."
– Philipp Späth
Alle drei heben die Bedeutung von Augenhöhe in der Zusammenarbeit hervor. Philipp erklärt, wie der Summit bewusst Raum für Partnerschaften schafft und unterschiedliche Akteur:innen auf dem gleichen Niveau zusammenbringt. Dies unterscheidet sich von traditionellen Veranstaltungen, bei denen oft Hierarchien und Größenunterschiede dominieren.
Jörg ergänzt, dass die Wahrnehmung durch die Community entscheidend ist. Er betont, dass die Stimmung auf der EXPO REAL, einer anderen großen Branchenveranstaltung, überraschend positiv war. Trotz Herausforderungen im Marktumfeld war die Atmosphäre gut, was darauf hindeutet, dass die Art der Veranstaltung und die gelebte Kooperation entscheidend sind.
Die Diskussion schwenkt dann zur Frage der zukünftigen Veranstaltungsformate, insbesondere im Kontext von Trends wie dem Metaverse. Michél fragt, ob physische Treffen wie auf dem Summit weiterhin relevant sein werden. Jörg und Philipp sind sich einig, dass physische Treffen nicht durch virtuelle Formate ersetzt werden, sondern beide weiterhin existieren und sich ergänzen werden.
Jörg hebt die Rolle von Augmented Reality hervor und wie digitale Features das Messeformat verändern könnten. Philipp und Jörg sind zuversichtlich, dass solche Innovationen die physischen Treffen nicht ersetzen, sondern ergänzen werden.
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Der "DESIGNING THE FUTURE – The Circular Design, Building and Construction Summit" wurde am 25. und 26. Oktober 2023 in Berlin von Drees & Sommer und Holtmann+ ausgerichtet. Expert:innen aus der Bau- und Immobilienbranche trafen sich, um die Zukunft der Branche zu diskutieren. Die Initiative DESIGNING THE FUTURE strebt interdisziplinäre Zusammenarbeit an und betonte Themen wie zukünftige Immobilienlösungen, städtische Konzepte, Digitalisierung und Circular Economy. Die Veranstaltung legte den Fokus auf die Notwendigkeit von Zusammenarbeit, um eine nachhaltige Zukunft in der Bau- und Immobilienbranche zu gestalten.
In einer Welt, die sich kontinuierlich verändert, stellt sich die Frage, wie wir unsere Zukunft gestalten, planen, bauen und betreiben wollen. Welche Produkte, Materialien, Verfahren und Qualitäten sollen dabei eine Rolle spielen? Diese zukunftsweisenden Fragen bildeten das Herzstück der "DESIGNING THE FUTURE – The Circular Design, Building and Construction Summit", der in Berlin am 25. und 26. Oktober 2023 stattfand. Das von Drees & Sommer und Holtmann+ initiierte Event brachte Expert:innen, Innovator:innen und Visionär:innen aus der Bau- und Immobilienbranche zusammen, um Antworten auf diese drängenden Fragen zu finden.
Die DESIGNING THE FUTURE-Initiative ist eine Dialogplattform, die eine breite Palette von Akteur:innen in der Bau- und Immobilienbranche zusammenbringt, darunter Bau- und Immobilienunternehmer:innen, Entwickler:innen, Stadtgestalter:innen, Designer:innen, Architekt:innen, Ingenieur:innen und Produkthersteller:innen. Das Ziel: gemeinsam die Herausforderungen und Probleme bei der Entwicklung, Planung und dem Bau von Gebäuden, Quartieren, Städten und Standorten anzugehen und innovative Lösungen zu entwickeln. Im Zentrum steht der interdisziplinäre Dialog über Design, Prozesse, Materialien, Gebäude, Bau und Konstruktion.
Der Höhepunkt der DESIGNING THE FUTURE-Initiative war zweifellos der Circular Design, Building and Construction Summit, der im Motorwerk Berlin stattfand. Teilnehmer:innen erwartete ein vielfältiges Programm, das von inspirierenden Impulsvorträgen über spannende Diskussionsrunden bis hin zu interaktiven Deep Dives reichte. Ein Ausstellerbereich präsentierte visionäre Projekte und innovative Produkte, die die Zukunft der Branche gestalten werden.
Die Bau- und Immobilienbranche steht vor einem tiefgreifenden Wandel. Dabei ergeben sich eine Vielzahl von Herausforderungen und Chancen. Um diesen Zukunftsauftrag erfolgreich zu erfüllen, müssen innovative Kollaborationsmodelle geschaffen werden. Es ist an der Zeit, von den Besten zu lernen, sei es aus anderen Ländern, Städten oder Unternehmen.
Die Themen, die auf dem Circular Design, Building and Construction Summit diskutiert wurden, sind von immenser Bedeutung und Komplexität. Sie erfordern konkrete Lösungsansätze und den Austausch von visionären Ideen und bewährten Praktiken. Die Veranstaltung zielte darauf ab, neue Maßstäbe für eine nachhaltige Bau- und Immobilienentwicklung zu setzen.
Die Bau- und Immobilienwirtschaft hat keine Zeit zu verlieren, um ihren Zukunftsauftrag zu erfüllen. Die Veranstaltung forderte die Teilnehmer:innen auf, direkt von Visionen zu skalierbaren Mehrwertlösungen überzugehen. Dabei standen Fragen im Mittelpunkt, wie neue Kollaborationsmodelle gestaltet werden können und wie das Zusammenspiel von Politik, Kapital, Planung, Realisierung und Betrieb in der Zukunft aussehen soll.
Die Idee, dass alles miteinander verbunden ist, wurde ebenfalls hervorgehoben. Statt isolierter Bauprojekte sollen ganzheitliche Stadtentwicklungs- und Urbanitätskonzepte im Vordergrund stehen. Es wurde darüber diskutiert, wie die Grenzen zwischen privaten und öffentlichen Bereichen sinnvoll genutzt werden können und wie eine kreislauffähige Stadt oder Region realisiert werden kann.
Die Digitalisierung wurde als Schlüsselkomponente für die Bauindustrie von morgen angesehen. Die Veranstaltung betonte die Bedeutung der richtigen Analyse und Nutzung von Daten und die Integration von Technologien wie Künstliche Intelligenz, Blockchain und Augmented Reality in den Bauprozess.
Die Transformation zur Circular Economy erfordert weitreichende Veränderungen, die sowohl wirtschaftliche, ökologische, ökonomische, funktionale, soziale als auch ästhetische Aspekte berücksichtigen. Die Veranstaltung stellte die Frage, wie es gelingen kann, scheinbar widersprüchliche Lösungen miteinander in Einklang zu bringen und wie Natur und Baukultur, Innen- und Außenräume sowie Neubau und Bestand miteinander interagieren können, um die Zirkularität zur Norm in der Bau- und Immobilienbranche zu machen.
Insgesamt war der DESIGNING THE FUTURE – The Circular Design, Building and Construction Summit in Berlin eine inspirierende Veranstaltung, die wichtige Fragen für die Zukunft der Bau- und Immobilienbranche aufwarf und innovative Lösungsansätze vorstellte. Das Event verdeutlichte die Notwendigkeit einer verstärkten Zusammenarbeit, um die Zukunft nachhaltig und zukunftsweisend zu gestalten. Wir sind gespannt auf die Entwicklungen, die aus dieser Initiative hervorgehen werden und freuen uns darauf, wie sie die Branche in den kommenden Jahren beeinflussen wird.
Andreas Miltz, Geschäftsführer von RENOWATE teilt im DIGITALWERK-Podcast mit Michél-Philipp Maruhn seine Reise in die Welt der seriellen Sanierung. Das Ziel von RENOWATE ist es, die Dekarbonisierung des Gebäudebestands durch effiziente Sanierung voranzutreiben. Andreas erläutert die Herausforderungen, den Prozess der seriellen Sanierung und die Bedeutung von Know-how und Teamarbeit. Trotz anfänglicher Herausforderungen haben sie bereits mehrere erfolgreiche Projekte abgeschlossen und arbeiten kontinuierlich an Verbesserungen. Ihr Ziel ist es, die Preise in Richtung klassischer Modernisierung zu senken und die Branche weiter zu verbessern.
Andreas Miltz, Geschäftsführer von RENOWATE kommt ursprünglich aus der Finanzdienstleistungsbranche und hat sich erst vor kurzem der Wohnungswirtschaft angeschlossen. Er erzählt von seiner spannenden Reise in die Welt der seriellen Sanierung. Andreas hat maßgeblich dazu beigetragen, das Geschäftsmodell von RENOWATE von Anfang an mitzugestalten. Die Mission? Die Dekarbonisierung des Bestands voranzutreiben, indem reales Sanieren zu einem rentablen Geschäftsmodell gemacht wird.
Warum er diesen Weg eingeschlagen hat, erklärt Andreas im Folgenden. Nach 16 Jahren in der Versicherungsbranche und einem Aufenthalt im Ausland in Griechenland entschied er sich, einen Beitrag zur Rettung der Umwelt zu leisten, indem er sich der Herausforderung stellte, den Gebäudebestand zu dekarbonisieren.
Die Brücke von der Finanzdienstleistungsseite zur Sanierungswelt mag auf den ersten Blick ungewöhnlich erscheinen, aber Andreas Miltz zeigt, dass sie durchaus Sinn ergibt. Seine Zeit in Griechenland hat ihm nicht nur Griechischkenntnisse verschafft, sondern auch die Fähigkeit gegeben, sich auf neue Herausforderungen einzulassen und diese mit Engagement anzugehen.
Michél stellt die Frage nach den Unterschieden zwischen verschiedenen Unternehmen in der Bau- und Immobilienbranche. Oftmals scheint es, als würden sie alle dasselbe tun. Andreas Miltz stellt jedoch klar, dass es signifikante Unterschiede gibt, die über den ersten Eindruck hinausgehen.
Er betont, dass sowohl der Neubau als auch die Sanierung von Bestandsgebäuden ihre eigene Bedeutung und ihre eigenen Herausforderungen haben. Unternehmen wie GROPYUS und CREE konzentrieren sich auf den Neubau und tragen dazu bei, die Kapazität, die Kosten und die Prozesse zu optimieren. Dies geschieht beispielsweise durch Lizenzmodelle, die es ermöglichen, weltweit innovative Baukonzepte umzusetzen.
Auf der anderen Seite stehen Unternehmen wie RENOWATE, die sich darauf spezialisiert haben, den Bestand zu sanieren. Hier sind die Herausforderungen vielfältig, da man sich an bestehende Gebäude anschließen muss, die oft sehr unterschiedlich sind. Die Bedürfnisse der Mieter:innen, die Beschaffenheit der Gebäude und die rechtlichen Rahmenbedingungen sind allesamt wichtige Faktoren, die bei der Sanierung berücksichtigt werden müssen.
Andreas macht deutlich, dass es kein "Winner takes it all"-Markt ist, da die Branche so groß und vielfältig ist. Es bedarf vieler Unternehmen, die Lösungen entwickeln und die Interessen der Branche vertreten, um die Dekarbonisierung des Bestands voranzutreiben und die notwendigen Veränderungen in der Politik und den rechtlichen Rahmenbedingungen zu bewirken.
Andreas Miltz betont, dass serielle Sanierungen nicht nur den Prozess des Bauens selbst verändern, sondern auch die Anforderungen an das Team und die Expertise. Hierbei kommt es darauf an, die besten Objekte für diesen Sanierungsprozess auszuwählen. In der Regel eignen sich Gebäude ab einer gewissen Größe, etwa ab 2.500 Quadratmetern Wohnfläche. Dies ermöglicht eine effiziente Durchführung des Projekts und die Bereitstellung der erforderlichen Baustellenlogistik.
Ein wichtiger Aspekt, der bei seriellen Sanierungen berücksichtigt wird, ist die Nachhaltigkeit. Ziel ist es, den Energieeffizienzstandard zu verbessern und Gebäude von einer schlechten Energieeffizienzklasse (oft G oder H) auf A oder A+ zu bringen. Dies ist ein großer Schritt in Richtung Energieeinsparung und CO2-Reduzierung.
1. Portfolioanalyse: In dieser Phase wird gemeinsam mit dem Bestandshalter analysiert, welche Objekte sich am besten für den seriellen Sanierungsprozess eignen. Dies basiert auf Faktoren wie der Gebäudegröße, der Außenfläche und der Gebäudekubatur.
2. Planung: Hier wird genau festgelegt, welche Maßnahmen erforderlich sind, um den Energieeffizienzstandard zu erreichen. Ein sogenannter Fassadenkonfigurator wird verwendet, um die benötigten Fassadenelemente zu planen. Diese Elemente sind speziell auf jedes Gebäude zugeschnitten, da jedes Objekt einzigartig ist.
3. Ausführung: In dieser Phase werden die geplanten Maßnahmen umgesetzt. Die neuen Fassadenelemente werden vor die bestehende Fassade gesetzt, wobei die alten Fenster entfernt werden, um Platz für die neuen zu schaffen.
Eine wichtige Frage, die während des Gesprächs aufkommt, ist die Reaktion der Mieter:innen auf diese Sanierungsmaßnahmen. Andreas Miltz erklärt, dass die meisten Mieter:innen positiv auf die Veränderungen reagieren, wenn sie im Voraus ausreichend informiert und einbezogen werden. RENOWATE hat ein Mieterkommunikationsportal entwickelt, um die Mieter:innen über den gesamten Prozess auf dem Laufenden zu halten. Dies ermöglicht es den Mieter:innen, Termine und Details zu ihrer speziellen Situation einzusehen. Denjenigen, die sich nicht für das Portal interessieren oder es nicht nutzen können, steht eine persönliche Mieterkommunikation zur Verfügung, um sicherzustellen, dass alle Fragen und Bedenken der Mieter:innen berücksichtigt werden.
Eine weitere wichtige Frage betrifft die Wahl des Materials für die neuen Fassadenelemente. Derzeit verwendet RENOWATE Holzrahmenbau mit Fichtenholz für die Fassadenelemente. Dieser Werkstoff ist kosteneffizient und nachhaltig. Die Farbgestaltung der Fassade kann den Kundenwünschen entsprechend angepasst werden.
Insgesamt bietet das serielle Sanieren von Gebäuden durch RENOWATE eine innovative und nachhaltige Lösung für die energetische Sanierung von Gebäuden. Durch standardisierte Prozesse und individuell angepasste Fassadenelemente wird nicht nur die Energieeffizienz verbessert, sondern auch der Wohnkomfort und die Umweltauswirkungen positiv beeinflusst. Dieser Ansatz könnte eine wichtige Rolle dabei spielen, Gebäude in Deutschland effizienter und umweltfreundlicher zu gestalten.
Andreas Miltz betont zunächst die Bedeutung von Know-how und der richtigen Teamgröße. Mit 25 direkten Mitarbeiter:innen verfügt RENOWATE über eine solide Basis, um das serielle Sanieren voranzutreiben. Dieses Team ist spezialisiert auf das Kern-Know-how des Produkts. Allerdings arbeitet RENOWATE auch eng mit ihren Gesellschaftern und strategischen Partnern zusammen, um die notwendigen Ressourcen bereitzustellen, die für die Realisierung großer Sanierungsprojekte erforderlich sind. Dies ist ein wichtiger Aspekt, da der Bedarf an Fachleuten in den Bereichen Architektur und Ingenieurwesen auf dem Arbeitsmarkt begrenzt ist.
Eine zentrale Frage, die sich stellt, ist, wie RENOWATE mit dieser begrenzten Personalkapazität die angestrebte Anzahl von Sanierungsprojekten, insbesondere im Bereich Neubau, realisieren kann. Die Antwort liegt in der Optimierung des Gesamtprozesses. RENOWATE hat einen Prozess entwickelt, der es ihnen ermöglicht, die Sanierungsprojekte effizienter durchzuführen, und dieser Prozess wird ständig verbessert. Im vergangenen Jahr haben sie 50 Wohneinheiten saniert, in diesem Jahr sind sie bereits bei 200 und für das nächste Jahr planen sie die Sanierung von über 500 bis 600 Wohneinheiten. Dieses Wachstum ist nur möglich, weil sie den Prozess kontinuierlich optimieren.
Michél fragt weiter nach dem Hauptwert oder Asset von RENOWATE. Andreas Miltz erklärt, dass es nicht nur eine einzelne Komponente gibt, die den Wert ausmacht. Es ist vielmehr die Kombination verschiedener Elemente, darunter die Kenntnis des Prozesses, die Software für die Planung, die Herstellung von Bauelementen und strategische Partnerschaften. Der Erfolg von RENOWATE basiert auf der Integration all dieser Komponenten in einen effizienten und skalierbaren Gesamtprozess.
Ein interessantes Thema, das in diesem Abschnitt aufkommt, ist die mögliche Errichtung einer eigenen Fabrik. Andreas Miltz bestätigt, dass dies in der Zukunft eine Option sein könnte, vor allem, um die Kapazitäten für die Herstellung vorgefertigter Holzfassadenelemente zu erhöhen. Er betont jedoch, dass selbst in diesem Fall die Zusammenarbeit mit strategischen Partnern unerlässlich sein wird, da es nicht praktikabel ist, alle Ressourcen und das Know-how allein bereitzustellen.
Abschließend wird deutlich, dass bei RENOWATE die Technologie und Automatisierung nicht als Selbstzweck eingesetzt werden, sondern wenn sie sinnvoll und effizient in den Prozess integriert werden können. Die Fähigkeit, sowohl manuell als auch automatisiert zu arbeiten, bietet Flexibilität und Effizienz, die für die zukünftige Skalierung entscheidend sind.
Andreas sagt, die größte Herausforderung der letzten zweieinhalb Jahre sei es gewesen, Produkt und Baustelle Nummer Eins fertigzustellen. Als Unternehmen wurde RENOWATE im Januar 2022 gegründet, und ihr Hauptziel war es, wirklich ins Tun zu kommen. Sie wollten verstehen, wie der Markt funktioniert, welche Anpassungen erforderlich sind und welche Herausforderungen es gibt, um ihre Lösungen erfolgreich auf den Markt zu bringen.
Ihr Ansatz war nicht, eine interne Sanierungsabteilung für die LEG, den einen Gesellschafter zu schaffen, sondern vielmehr ein eigenes Geschäftsmodell zu entwickeln und dieses auch an Dritte zu vermarkten. Die erste große Herausforderung bestand darin, das erste Pilotprojekt zu realisieren. Als Start-up-Bauunternehmen mussten sie beweisen, dass sie halten können, was sie versprechen. Dies war keine einfache Aufgabe, da sie zu Beginn ein kleines Team waren und alles von der Beschaffung von Materialien bis hin zur Bewältigung von Genehmigungen und Genehmigungen eigenständig erledigen mussten.
"Da waren wir fünf Leute, die ich sag’ mal ganz salopp, mit ihrem Leben unter Einsatz ihres Lebens dafür gesorgt haben, dass dieses erste Objekt hinzubekommen war. Und das haben wir auch geschafft."
– Andreas Miltz
Trotz dieser Herausforderungen und der Tatsache, dass sie nicht sofort ein etabliertes Team mit 25 Fachleuten und eingespielten Prozessen waren, gelang es ihnen, ihr erstes Objekt erfolgreich abzuschließen. Sie mussten sich bei verschiedenen Lieferant:innen um Wärmepumpen und Fassadenelemente kümmern, Tierschutzaspekte wie die Umsiedlung von Eichhörnchen berücksichtigen und erforderliche Gutachten einholen. Dieses Engagement und ihre Anstrengungen führten zum erfolgreichen Abschluss des Projekts.
Michél fragt, wie viel "Start-up" in diesem neuen Corporate-Start-up steckt. Andreas erklärt, dass sie tatsächlich ein Corporate-Start-up mit einem klaren Schwerpunkt auf dem "Start-up" sind. Sie profitieren von den Ressourcen, dem Know-how und der finanziellen Unterstützung ihrer beiden Gesellschafter, die effektiv zusammenarbeiten. Gleichzeitig haben sie die Freiheit und den Unternehmergeist eines Start-ups. Dies erlaubte ihnen, das erste Projekt erfolgreich durchzuführen. Es war entscheidend, dass sie die notwendige Flexibilität und das Vertrauen der Gesellschafter erhielten, um als eigenständiges Unternehmen agieren zu können.
Andreas geht darauf ein, wie viel Kapital notwendig ist, um ein solches Projekt aufzubauen. Er betont, dass es von der Größenordnung und den gewünschten Dimensionen abhängt. RENOWATE hatte das Glück, relativ schnell die ersten Projekte aufgrund des bereitgestellten Know-hows und der finanziellen Unterstützung ihrer Gesellschafter starten zu können. In den ersten zwei Jahren flossen mehrere Millionen Euro von ihren Gesellschaftern in das Unternehmen, aber sie sanierten bereits über 200 Wohneinheiten.
Er erwähnt, dass sie noch nicht "cash-positiv" sind, aber ihr Ziel ist es, so schnell wie möglich dorthin zu gelangen. Das Geschäftsmodell ist kapitalintensiv, und es wird einige Zeit dauern, bis sie profitabel sind.
Michél fragt, ob die hohe Förderung für energetische Sanierungen weiterhin bestehen wird. Andreas glaubt, dass dies der Fall sein wird, da das Geschäftsmodell im Gegensatz zur klassischen Modernisierung eine Investition darstellt. Die Investitionen in die serielle Sanierung führen dazu, dass die gesamte Branche effizienter und kostengünstiger wird, was ein starkes Argument für die Aufrechterhaltung der Förderung ist.
Abschließend diskutieren sie, wie sich die Preise für serielles, modulares Sanieren entwickeln sollten. Andreas erklärt, dass sie bestrebt sind, die Kosten in Richtung der klassischen Modernisierung zu senken. Ihr Ziel ist es, weitere 10 bis 15 Prozent der Kosten zu reduzieren, um letztendlich auf dem Preisniveau der klassischen Modernisierung zu sein. Dies würde die zusätzliche Förderung für das serielle Sanieren unnötig machen. Trotzdem bietet das serielle Sanieren weiterhin viele Vorteile, wie Geschwindigkeit, geringere Belästigung der Mieter:innen und höhere Qualität. Ihre Hoffnung ist, dass die Branche weiterhin an der kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse arbeiten wird.
"Es gibt kein goldenes Ei, wie es bei anderen Branchen und anderen Produkten manchmal der Fall ist. Sondern wir müssen kontinuierlich an Verbesserungen arbeiten, unterstützt durch unser Know-how."
– Andreas Miltz
Zum Schluss spricht Michél darüber, dass es spannend ist, was die Zukunft für die Sanierungsbranche bringt, und dass die kommenden zwölf Monate sicherlich einige Entwicklungen bringen werden. Andreas stimmt zu und betont, dass sie in einer spannenden Branche arbeiten, in der es kontinuierlichInnovationen und Veränderungen geben wird.
Der DIGITALWERK Podcast wirft in seiner 100. Folge einen faszinierenden Blick hinter die Kulissen von Würth, einem Unternehmen, das weit mehr ist als nur Schrauben. Robert Friedmann, CEO der Würth Group und Norbert Heckmann, CEO von Würth Deutschland enthüllen spannende Einblicke in die Geschichte, Diversifikation, Digitalisierung, Nachhaltigkeit und die bewundernswerte Krisenbewältigung von Würth. Von unerwarteten Anekdoten bis zu visionären Strategien – diese Folge zeigt, wie Würth sich kontinuierlich neu erfindet und die Zukunft gestaltet.
Der DIGITALWERK Podcast hat in seiner 100. Folge zwei ganz besondere Gäste eingeladen: Robert Friedmann, CEO der Würth Group und Norbert Heckmann, CEO von Würth Deutschland. Michél-Philipp Maruhn ist sichtlich beeindruckt von seinem Tag bei Würth und betont, wie faszinierend dieser war.
Michél und seine Gäste besichtigten das Werk und gingen durch die beeindruckende Produktpalette von Würth. Dabei wird deutlich, dass Würth nicht nur als Schraubenhersteller wahrgenommen wird, sondern ein breites Sortiment an Produkten anbietet. Die Unternehmenskultur und die Werte, die von Reinhold Würth geprägt wurden, sind spürbar und werden von den beiden CEO-Gästen eindrucksvoll vermittelt. Sie teilen interessante Anekdoten, die sowohl nachvollziehbar als auch unterhaltsam sind.
Robert Friedmann stellt im Faktencheck zu Beginn einige beeindruckende Zahlen vor. Die Würth Group erzielte fast 20 Milliarden Euro Umsatz im letzten Jahr, beschäftigt über 86.000 Mitarbeiter:innen und hat ein EBIT, also “Earnings Before Interest and Taxes” von rund 1,6 Milliarden Euro. Er betont die Bedeutung von Marktanteilsgewinnen in einem wachsenden Markt und spricht über die dezentrale Struktur des Unternehmens.
"Wir haben im vergangenen Jahr die 20 Milliarden knapp verfehlt, das war ein knappes Rennen."
– Robert Friedmann
Die Diskussion geht weiter, und die beiden Gäste teilen mehr Einblicke in ihre langjährige Karriere bei Würth. Norbert Heckmann spricht über seine Zeit im Unternehmen und seine verschiedenen Rollen. Robert Friedmann hebt seine 32-jährige Erfahrung im Unternehmen hervor und wie er zusammen mit seinen Kolleg:innen das beeindruckende Wachstum der Würth Group gestaltet hat.
Die Gäste erzählen auch von der Bedeutung der Unternehmenskultur und der Kundenzentrierung bei Würth. Norbert betont, wie eng die Mitarbeiter:innen miteinander arbeiten und wie schnell neue Kollegen integriert werden. Robert Friedmann beschreibt Würth als ein Unternehmen, das sich an den Wünschen und Bedürfnissen der Kund:innen orientiert.
Michél fragt nach dem Anteil des deutschen Marktes am Gesamtumsatz der Würth Group, und Robert erklärt, dass es etwa 42 % sind. Er unterstreicht die Bedeutung des deutschen Standorts und wie die dezentrale Struktur des Unternehmens es resilienter macht. Trotzdem ist das Unternehmen bestrebt, in anderen Märkten weiterzuwachsen.
Norbert Heckmann teilt eine Anekdote, die die einzigartige Unternehmenskultur von Würth verdeutlicht. Es handelt sich um eine Situation, in der er gemeinsam mit Robert Friedmann die Idee hatte, ein chinesisches Unternehmen zu übernehmen, das damals noch gering automatisiert war und 4.000 Mitarbeiter:innen beschäftigte, die Induktivitäten herstellten. Sie stellten ihre Idee vor, doch sie wurde zunächst mehrmals abgelehnt. Schließlich erreichten sie ein Treffen mit Reinhold Würth, der nur eine Viertelstunde Zeit hatte, da er zum Mittagessen zu seiner Frau musste. In dieser kurzen Zeit überzeugten sie ihn von ihrem Vorhaben. Reinhold Würth betonte, dass er an ihre Fähigkeiten glaube und gab ihnen grünes Licht. Dieses Erlebnis verdeutlicht Reinhold Würths Fähigkeit, motivierten Mitarbeiter:innen die Freiheit zu geben, unternehmerisch zu handeln, was einen großen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens geleistet hat.
“Und dann sagte Reinhold Würth: Also, meine Herren, ihr habt bisher so gute Arbeit geleistet. Viele glauben zwar hier nicht, dass ihr das hinkriegt, ich aber schon. Jetzt macht mal das Gespräch.”
– Norbert Heckmann
Robert Friedmann erzählt von einem prägenden Moment, den er während der Finanzkrise 2008/2009 erlebte. Zu dieser Zeit stand die Frage im Raum, wie viel Kapital das Unternehmen aufnehmen sollte. Reinhold Würth rief ihn während seines Urlaubs an und drängte darauf, mehr Kapital aufzunehmen, um die Liquidität des Unternehmens zu sichern. Obwohl sie die Idee zuerst ablehnten, erwies sich Reinhold Würths Weitblick als richtig, als die Krise ausbrach. Dieser Vorfall lehrte sie die Bedeutung der Liquidität und der richtigen Finanzentscheidungen in unsicheren Zeiten. Robert Friedmann betont, dass Reinhold Würths Ruhe und Vertrauen in turbulenten Zeiten beeindruckend ist und maßgeblich zur Stabilität des Unternehmens beigetragen hat.
Beide CEOs sind stolz auf die langjährige Bindung der Mitarbeiter:innen an Würth und darauf, dass Reinhold Würth Vertrauen schenkt und Loyalität erwartet. Diese Stabilität im Management ist für sie ein wesentlicher Faktor für den Erfolg von Würth.
Michél stellt die Frage nach der Notwendigkeit der Diversifizierung von Würth, die bereits in über 80 Ländern aktiv ist. Er fragt, warum ein Unternehmen, das seinen Ursprung in Schrauben und Befestigungsmaterialien hat, sich in so vielen verschiedenen Bereichen engagieren muss. Robert Friedmann erklärt, dass die Diversifikation in neue Geschäftsfelder und Märkte eine natürliche Entwicklung darstellt und sich als erfolgreich erwiesen hat.
Norbert Heckmann erwähnt das Beispiel der Elektroniksparte von Würth, die heute einen Jahresumsatz von 1 Milliarde Euro erzielt. Diese Sparte konzentriert sich auf den Verkauf und die Produktion von elektronischen Bauteilen, die auf Leiterplatten eingesetzt werden, mit Ausnahme der aktiven Elemente (Chips). Die Idee dahinter war, die gleiche Philosophie, die im Bereich Schrauben und Befestigungselemente funktioniert hat, auf die Elektronik zu übertragen. Die Sparte profitiert von der weltweiten Präsenz und Vertriebspower von Würth.
Norbert und Robert betonen, dass die Internationalisierung und Diversifikation von Würth notwendig sind, um den Bedürfnissen der Kund:innen gerecht zu werden. Viele Kund:innen sind internationale Unternehmen, die eine weltweite Präsenz und Lieferfähigkeit benötigen. Die Diversifikation hilft auch dabei, Risiken zu verteilen und sich gegen wirtschaftliche Schwankungen in verschiedenen Branchen und Regionen abzusichern.
Robert Friedmann erwähnt auch eine aktuelle Akquisition in Polen, die das größte Übernahmevorhaben in der Geschichte des Unternehmens darstellt. Diese Akquisition zeigt, dass Würth weiterhin wachsen und sich ausweiten möchte. Jedoch betonen die Gäste, dass sie bei Übernahmen stets vorsichtig agieren, um sicherzustellen, dass die Identität und Stabilität des Kerngeschäfts nicht gefährdet wird. Die Philosophie des "Best Owner Principles" steht im Mittelpunkt jeder Akquisition, bei der geprüft wird, ob Würth der beste Eigentümer für die Einheit ist.
Die Diskussion verdeutlicht, dass die Internationalisierung und Diversifikation von Würth bewusste und strategische Entscheidungen sind, um das Unternehmen für die Zukunft zu stärken und gleichzeitig die Stabilität und die Werte, die Würth auszeichnen, zu bewahren.
Michél fragt, wie sich Würth seit 2008 entwickelt hat, als das Unternehmen in einem Artikel als "Außendienst-Armee" bezeichnet wurde. Norbert Heckmann erklärt, dass sich seitdem erhebliche Veränderungen vollzogen haben. Die Schrauben machen heute nur noch 12 % des Umsatzes aus, während 60 % des Umsatzes in Deutschland mit selbst hergestellten Produkten generiert werden. Der Anteil des Außendienstes am Umsatz hat sich auf 29 % reduziert.
Die Digitalisierung spielt eine entscheidende Rolle in der Transformation von Würth. Kund:innen haben die Möglichkeit, vollständig digital mit dem Unternehmen zu arbeiten. Dies beinhaltet die digitale Lagerbevorratung von C-Teilen, bei der Waren automatisch nachbestellt werden, wenn sie entnommen werden. Kund:innen können auch über E-Procurement-Shops auf das gesamte Produktsortiment zugreifen und die Lieferung am nächsten Tag erhalten. Neben der digitalen Lagerbevorratung bietet Würth auch technische Unterstützung und Einkaufsmöglichkeiten über verschiedene Kanäle an.
Die Menge der Aufträge, die bei Würth eingehen, ist beeindruckend. In Deutschland allein verarbeitet das Unternehmen täglich etwa 45.000 Aufträge. Weltweit waren es im letzten Jahr 54 Millionen Aufträge. Diese hohe Anzahl verdeutlicht die Bedeutung der digitalen Transformation und des Multikanal-Ansatzes, den Würth seinen Kund:innen anbietet.
Die Diskussion hebt die Notwendigkeit hervor, mit den Bedürfnissen der Kund:innen Schritt zu halten und gleichzeitig die hohe Servicequalität und Effizienz zu erhalten. Die Digitalisierung hat Würth dabei geholfen, die Kundenzufriedenheit und die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und das Unternehmen für die Zukunft zu rüsten.
Die Diskussion über Nachhaltigkeit in der Würth Gruppe begann vor rund neun Jahren, als Bettina Würth das Konzept von "Cradle to Cradle" einbrachte. Damals war der Begriff Nachhaltigkeit anders definiert als heute. Die ersten Schritte bestanden darin, Produkte nachhaltiger zu gestalten, indem beispielsweise Verpackungen recycelbar gestaltet wurden. Diese frühzeitige Entscheidung zahlte sich aus, und die Kund:innen schätzten die nachhaltigen Lösungen. Das führte dazu, dass heute nahezu alle Produktentwicklungen nach den Prinzipien der Kreislaufwirtschaft gestaltet werden. Produkte sollen kompostierbar sein oder in ihre Einzelteile zerlegt und wiederverwendet werden können.
Die Würth Gruppe hat sich das Ziel gesetzt, ihren CO2-Fußabdruck zu reduzieren und die CO2-Emissionen signifikant zu verringern. Dies erfordert umfassende Maßnahmen in den Bereichen Mobilität und Energie. Dabei unterscheiden sich die Herausforderungen von Land zu Land, da in einigen Ländern die Elektromobilität bereits weit verbreitet ist, während in anderen Ländern die Infrastruktur für Elektrofahrzeuge noch ausgebaut werden muss.
Eine der drängendsten Fragen ist, wie die Würth Gruppe ihre Flotte auf Elektrofahrzeuge umstellen kann. Weltweit gibt es derzeit etwa 33.000 Vertriebsmitarbeiter:innen, von denen die meisten ein Auto für ihre beruflichen Aufgaben nutzen. Die Umstellung auf Elektrofahrzeuge ist nicht nur mit erheblichen Kosten verbunden, sondern erfordert auch eine umfangreiche Ladeinfrastruktur. Es ist eine Herausforderung, die insbesondere in Ballungszentren und Großstädten mit begrenztem Parkraum und fehlender Ladeinfrastruktur deutlich komplexer wird.
Die Umstellung auf Elektromobilität erfolgt schrittweise. In Deutschland fährt die gesamte Geschäftsleitung der Adolf Würth KG bereits elektrisch. Ein Großteil der Außendienstmitarbeiter:innen hat die Möglichkeit, eine private Ladestation zu installieren. Allerdings gibt es immer noch individuelle Herausforderungen, insbesondere für Vertriebsmitarbeiter:innen, die lange Strecken zurücklegen müssen oder in Gebieten ohne ausreichende Ladeinfrastruktur arbeiten.
Trotz der komplexen Herausforderungen ist die Würth Gruppe entschlossen, ihren CO2-Ausstoß zu reduzieren und die Elektromobilität voranzutreiben. Es wurden bereits Schritte unternommen, den CO2-Fußabdruck in der Adolf Würth KG um 35 % zu reduzieren. Die nächsten Jahre sollen weitere Fortschritte in Richtung 75 bis 80 % CO2-Reduktion bringen. Die Würth Gruppe plant auch die Eigenstromproduktion durch Photovoltaik-Anlagen und den Kauf von Windstromanlagen, um einen Beitrag zur Energiewende zu leisten.
Trotz der anstehenden Herausforderungen ist die Würth Gruppe überzeugt, dass nachhaltige Maßnahmen und die Umstellung auf Elektromobilität wichtige Schritte in Richtung einer klimaneutralen Zukunft sind. Die Bemühungen der Gruppe und die Zusammenarbeit mit den Mitarbeiter:innen sind entscheidend, um diese Ziele zu erreichen. In den kommenden Jahren werden die Entwicklungen in der Nachhaltigkeitsstrategie und Elektromobilität bei Würth weiterhin intensiv beobachtet und vorangetrieben.
Michél reflektiert über die Veränderungen in verschiedenen Branchen, darunter Handwerk, Bau und Immobilien. Er stellt fest, dass die goldenen Zeiten für Immobilienmakler:innen vorbei sind, und dass die Stimmung gedämpfter ist. Norbert Heckmann betont, dass die Auswirkungen der Krise je nach Branche variieren, wobei Hightech-Investitionen und öffentliche Bauaktivitäten als Lichtblicke betrachtet werden.
“Und ich glaube, wir müssen uns jetzt einfach darauf einstellen, dass wir die nächsten 18 Monate schwierigere Rahmenbedingungen haben wie davor. Der Zinsanstieg schlägt jetzt voll durch.”
– Robert Friedmann
Die Diskussion endet mit einer Betonung des Unternehmergeistes, der im gesamten Würth-Konzern zu finden ist. Die Fähigkeit, kreative Lösungen zu finden und Krisen zu bewältigen, wird als entscheidender Faktor für den Erfolg in schwierigen Zeiten hervorgehoben.
Norbert Heckmann betont, dass Handwerker:innen, die über gesunden Menschenverstand und Unverdrossenheit verfügen, oft in der Lage sind, Lösungen zu finden und sich an veränderte Marktbedingungen anzupassen. Sie haben gelernt, Krisen zu überbrücken und darauf zu vertrauen, dass sich die wirtschaftliche Situation wieder normalisiert.
In Bezug auf Unterstützung während der Pandemie erwähnt Norbert, dass Würth Maßnahmen ergriffen hat, um die Liquidität der Kund:innen zu erhalten, darunter die Verlängerung von Zahlungszielen und die Bereitstellung von Liquidität durch Warenlieferungen. Auch die aktiven Aktivitäten des Unternehmens trugen dazu bei, die lokale Wirtschaft zu unterstützen.
Die Podcastfolge endet mit einem Ausblick auf die Zukunft und dem Versprechen, sich in den kommenden Jahren erneut zu treffen, um die Entwicklungen zu überprüfen und zu reflektieren.
Die Diskussion betont die Bedeutung von Anpassungsfähigkeit, Kreativität und Unternehmergeist in Zeiten des Wandels. Wir dürfen gespannt sein, wie sich die Situation in den kommenden Jahren entwickelt und wie Würth darauf reagieren wird.
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In der neuesten DIGITALWERK-Podcast-Folge diskutieren Michél-Philipp Maruhn und Podcast-Stammgast Lennart Paul, Co-Founder & CEO bei bex technologies die Entwicklungen in der Bau- und Logistikbranche. Sie beleuchten die Fokussierung auf Logistik, Herausforderungen wie Kundenanforderungen und Fahrermangel, Chancen durch Technologie und Nachhaltigkeit sowie ein flexibles Pricing-Modell. Das Gespräch endet mit einem Blick in die Zukunft und der Bedeutung von Medienmarken in der Branche.
In der neuesten Folge des DIGITALWERK-Podcasts diskutiert Michél-Philipp Maruhn mit Stammgast Lennart Paul, Co-Founder & CEO bei bex technologies GmbH über die Entwicklungen in der Bau- und Logistikbranche. Die beiden Experten sprechen über die aktuellen Herausforderungen und Veränderungen, die diese Branchen beeinflussen. Es ist ein Gespräch, das tiefe Einblicke in die Zukunft dieser Bereiche gewährt.
Die Diskussion beginnt mit der Frage, warum sich bex technologies auf die Logistik in der Bauindustrie konzentriert hat, anstatt auf den Handel. Lennart Paul erklärt, dass sie früh erkannt haben, dass sie entweder die Logistik oder die Materialbeschaffung von Handwerker:innen zu ihren Lieferant:innen optimieren können. Die Logistik erwies sich als der erfolgversprechendere Ansatz. Hier sind einige Gründe, warum sie sich für die Logistik entschieden haben:
Komplexität des Handels: Im Handel gibt es bereits etablierte regionale Distributionsstrukturen, die über Jahrzehnte hinweg gewachsen sind. Diese Strukturen zu durchbrechen, indem man einfach nur günstigere Preise online anbietet, stellte sich als wenig vielversprechend heraus.
Logistische Komponente: Die Idee von bex technologies bestand darin, die logistischen Prozesse zu optimieren, um den Kund:innen eine effizientere Materiallieferung zu bieten. Dies erfordert eine andere Herangehensweise als der klassische Handel.
Kleinteilige Direktlieferungen: Besonders für Hersteller:innen eröffnete sich ein Markt in der Lieferung kleinerer Mengen direkt zur Baustelle. Dieser "Long Tail" von kleinteiligen Lieferungen wurde immer wichtiger.
"Also diese Logistik war so eine kostenlose Zugabe und die Sichtweise, dass Logistik ein Cost Center ist und kein Profitcenter, die ist auch grundsätzlich in allen Unternehmen die gleiche. Und das ist sie bis heute."
– Lennart Paul
Die Diskussion zwischen Michél und Lennart verdeutlicht auch einige der aktuellen Herausforderungen in der Baustellenlogistik:
Kundenanforderungen: Kund:innen erwarten immer kürzere Lieferzeiten, was die Logistik vor neue Herausforderungen stellt. Schnelle, taggenaue Lieferungen werden zur Norm.
Unübersichtlichkeit: Die innerbetrieblichen logistischen Prozesse sind oft komplex und unübersichtlich. Dies kann zu Verzögerungen und Missverständnissen führen.
Fahrermangel: Ein akuter Fahrermangel auf dem Markt führt dazu, dass es schwierig ist, qualifizierte Fahrer:innen zu finden und zu binden. Besonders kleinere Unternehmen, die sich nicht auf den Transport spezialisiert haben, stehen vor dieser Herausforderung.
“Produktivitätsgewinne müssen realisiert werden. Ich sehe sonst keinen anderen Ausweg, um in den nächsten zehn Jahren dem immer stärker zunehmenden Fachkräftemangel zu begegnen.”
– Lennart Paul
Trotz dieser Herausforderungen bietet die Baustellenlogistik auch viele Chancen:
Technologische Lösungen: Durch den Einsatz von Technologie, wie sie bex technologies entwickelt, können Unternehmen die Effizienz ihrer logistischen Prozesse steigern.
Flexibilität: Die Branche zeigt sich offen für flexiblere Lösungen, um die schwankende Nachfrage und den Fahrermangel zu bewältigen.
Nachhaltigkeit: Die Optimierung der Logistik trägt nicht nur zur Effizienz bei, sondern kann auch dazu beitragen, den ökologischen Fußabdruck der Baustellenlogistik zu reduzieren.
Eine der bemerkenswerten Entwicklungen bei bex technologies ist ihr Pricing-Modell. Als Start-up haben sie viel experimentiert und tun dies immer noch. Ihr derzeitiges Modell ist dynamisch und berücksichtigt verschiedene Faktoren. Es ermöglicht Kund:innen, basierend auf wenigen Eingaben, schnell und einfach Preise für ihre Lieferungen zu erhalten.
Ein wichtiger Punkt, den Lennart Paul betont, ist, dass bex technologies keine Materialien verkauft. Ihr Hauptfokus liegt auf der Logistik und der Optimierung der Lieferprozesse auf Baustellen. Während viele Unternehmen vielleicht versucht hätten, zusätzliche Gewinne zu erzielen, indem sie Materialien verkaufen, hat sich bex technologies bewusst für die Ausrichtung als Logistikunternehmen entschieden.
Ihre Dienstleistungen konzentrieren sich auf den physischen Transport von Gütern und digitale Services, die mit Transport und Logistik verbunden sind. Diese digitale Komponente umfasst beispielsweise die CO2-Kompensation von Lieferungen auf Baustellen und die Bereitstellung von Planungssoftware für Kund:innen. Die digitale Serviceorientierung ermöglicht es bex technologies, ihren Kund:innen maßgeschneiderte Lösungen anzubieten, die spezifisch auf deren Anforderungen zugeschnitten sind.
Lennart Paul erzählt, dass bex technologies in den letzten zwei Jahren damit begonnen hat, die digitalen Services anzubieten. Der Bedarf an diesen Services ist vorhanden, und das Unternehmen hat positive Rückmeldungen und Beweise dafür erhalten, dass sie von ihren Kund:innen geschätzt werden. Sie betrachten diese Erweiterung als einen logischen Schritt in ihrer Entwicklung.
Während das Unternehmen seine Rolle bisher oft als "digitale Spedition" definierte, rückt nun ihre Position als "Logistikplattform" stärker in den Vordergrund. Die steigenden Anforderungen und Erwartungen ihrer Kund:innen führen dazu, dass sie sich als Partner und Lösungsanbieter für Logistikfragen etablieren. Dies ist besonders wichtig angesichts des steigenden Kostendrucks und der Notwendigkeit, Lieferdienste von höchster Qualität zu bieten.
Eine der entscheidenden Strategien von bex technologies ist die Weiterentwicklung ihrer Plattform. Sie arbeiten daran, ihre Plattform noch stärker für Kund:innen zugänglich zu machen und sie in die Systeme der Kund:innen zu integrieren. Dies beinhaltet eine engere digitale Verknüpfung zwischen Kund:innen und Partner:innen, wodurch der gesamte Logistikprozess reibungsloser und effizienter abläuft. Das Ziel ist es, die Friktionen zu reduzieren und den Kund:innen bessere Kontrolle und Übersicht über ihre Lieferketten zu bieten.
Eine interessante Facette der bex technologies Reise sind ihre Investor:innen und strategischen Partner:innen. Ihr Hauptinvestor, Scania, ist ein Unternehmen der Volkswagen Truck & Bus Gruppe und bringt viel Branchenexpertise mit. Lennart Paul betont, dass Scania ein flexibles und partnerschaftliches Investitionsmodell verfolgt, anstatt eine strenge strategische Agenda aufzudrängen. Scania hat sich in diesem Sinne als idealer Investor für bex technologies erwiesen.
Neben Scania gibt es weitere Investor:innen, darunter Peter Förster, Mitgründer von Transporeon, und ein Family-Office aus München. Diese Investor:innen teilen die Vision von bex technologies und bringen wertvolles Know-how und Marktverständnis mit.
Michél und Lennart sprechen darüber, wie sich der Markt im Bereich E-Commerce entwickelt hat und wie es in Bezug auf Supply Chain und Supply Chain-Anwendungen vorangeht. Dabei stellen sie fest, dass das Wachstum im Baubereich im E-Commerce-Bereich langsam voranschreitet.
Lennart Paul äußert seine Meinung über den E-Commerce-Bereich und erklärt, dass es trotz einiger Fortschritte immer noch eine Herausforderung ist, Kapital aufzunehmen. Er betont die Komplexität des E-Commerce und die Notwendigkeit, sich auf bestimmte Nischen und Zielgruppen zu konzentrieren.
Michél und Lennart diskutieren auch das Thema Nachhaltigkeit in der Bauindustrie und wie einige Unternehmen versuchen, einen "grünen Anstrich" zu verpassen, ohne wirklich substantielle Maßnahmen zur Verbesserung der Umweltauswirkungen zu ergreifen.
Schließlich erörtern sie potenzielle zukünftige Trends in der Baubranche und im E-Commerce. Sie erwähnen Climate Tech und die steigende Dringlichkeit von Nachhaltigkeit und Umweltschutz. Sie diskutieren auch die Notwendigkeit pragmatischer Lösungen und betonen die positiven Entwicklungen und das Potenzial in der Baubranche.
“Climate Tech ist ein großes Thema. Doch ob eine Firma, die Wärmedämmung macht und eine coole Landingpage hat, wirklich Climate Tech ist oder eher ein Handwerksbetrieb der neuen Generation, ist fraglich. Es ist die Frage, ob das mehr ein PR-Thema ist.”
– Lennart Paul
Der Podcast endet mit einem Austausch über die Bedeutung von Medienmarken. Michél und Lennart betonen die Bedeutung der Diskussion über die Baubranche und die Rolle, die sie in der Modernisierung dieser Branche spielen.
Der gesamte Podcast bietet einen interessanten Einblick in die Entwicklungen und Herausforderungen in der Baubranche und im E-Commerce-Bereich, und es bleibt spannend, wie sich diese Themen in der Zukunft weiterentwickeln werden.
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In dieser Podcastfolge spricht Michél Philipp Maruhn mit Fabian Bauwens-Adenauer, Geschäftsführender Gesellschafter von Bauwens, einem etablierten Familienunternehmen mit 150-jähriger Geschichte. Die Diskussion beleuchtet die beeindruckende Transformation von Bauwens, die Reduzierung der Belegschaft und deren Eintritt in den US-Immobilienmarkt. Fabian betont, wie wichtig Innovation und Digitalisierung in der Branche sind. Trotz der aktuellen Herausforderungen sieht er Chancen für die Bau- und Immobilienwirtschaft, wenn sie Tradition und Innovation geschickt miteinander verknüpft.
In der heutigen digitalen Welt ist die Transformation von Unternehmen von entscheidender Bedeutung, um wettbewerbsfähig zu bleiben und den sich ständig ändernden Anforderungen des Marktes gerecht zu werden. Fabian Bauwens-Adenauer, der Geschäftsführende Gesellschafter von Bauwens, einem Familienunternehmen mit einer Geschichte von 150 Jahren, gibt dazu spannende Einblicke.
Die Transformation von Bauwens begann bereits in den 80er und 90er Jahren, als das Unternehmen unter der Leitung von Fabians Vater und Onkel eine entscheidende Veränderung durchlief. Damals hatte das Unternehmen über 1000 Mitarbeiter:innen und war in vielen verschiedenen Geschäftsfeldern tätig, darunter auch Tiefbau und Brückenbau. Die Herausforderung bestand darin, zwischen zu vielen und zu wenigen Projekten einen Ausgleich zu finden und die richtigen Projekte anzunehmen. Um dieser Herausforderung zu begegnen, entschied sich Bauwens, das Unternehmen zu "gesund schrumpfen" und die Anzahl der Mitarbeiter:innen auf unter 200 zu reduzieren.
Die Transformation war notwendig, um die zukünftige Existenz des Unternehmens zu sichern. Es war eine mutige Entscheidung, aber sie zahlte sich aus. Bauwens fokussierte sich auf schlüsselfertigen Hochbau, insbesondere im Wohn- und Gewerbebereich, und entwickelte sich zu einem vertikal integrierten Immobilienunternehmen. Dies bedeutet, dass sie die gesamte Wertschöpfungskette selbst abdecken, angefangen bei der Projektentwicklung bis hin zur Planung und Realisierung.
Fabian Bauwens-Adenauer erklärt auch, dass das Unternehmen in den letzten Jahren in diversifiziertere Geschäftsfelder eingestiegen ist, einschließlich Investitionen in US-Wohnimmobilien. Die Entscheidung, in den US-Markt zu expandieren, wurde aufgrund der Stabilität, des dynamischen Wirtschaftswachstums und des demografischen Wachstums in den USA getroffen. Diese Investitionen wurden in Partnerschaft mit lokalen Unternehmen durchgeführt, und der Fokus lag auf dem Wohnimmobiliensektor in aufstrebenden Regionen im Südosten der USA.
Bauwens begann mit kleineren Investitionen, um zu testen, ob ihr Ansatz funktioniert. Sie suchten nach geeigneten Produkten und Investor:innen, die bereit waren, sich mit ihnen zu engagieren. Nachdem dies erfolgreich geworden war, entwickelten sie sich weiter, schlossen Club-Deals ab und haben bis jetzt ein Transaktionsvolumen von rund zweieinhalb Milliarden Euro generiert.
“Es hat sich sukzessive gesteigert, mit allem. Wenn man anfängt, dann fängt man kleiner an und guckt, ob es funktioniert. Das war eine These von uns. Wir wollten ja erst mal eruieren, ob wir überhaupt das passende Produkt finden.”
– Fabian Bauwens-Adenauer
Bauwens bietet Fonds für Privatanleger:innen und Family-Offices als auch Mandate für institutionelle Investor:innen an. Diese Geschäftsfelder entwickeln sich in den letzten Jahren erheblich.
Fabian und Michél-Philipp diskutieren auch die aktuellen Herausforderungen in der Immobilienbranche, insbesondere im Hinblick auf die Krise und die Unsicherheiten in Bezug auf zukünftige Entwicklungen.
Das Geschäftsfeld der Bauindustrie sei gegenwärtig gut ausgelastet . Die Auftragslage erscheint vielversprechend, aber wie Fabian Bauwens-Adenauer betont, ist Vorsicht geboten. Die Ziele für die Akquisition von Projekten bis zum Jahresende sind gesetzt, aber die Unsicherheiten in der Branche sind nicht zu übersehen. Ein Hauptanliegen ist es, sicherzustellen, dass Auftraggeber:innen während der Projekte stabil bleiben, um böse Überraschungen zu vermeiden.
Fabian betont, dass es wichtig ist, die Liquidität zu erhalten und keine übermäßigen Risiken einzugehen. Die Baubranche hängt oft stark von Fremdfinanzierungen ab, und dies erzeugt zusätzlichen Druck in Zeiten der Refinanzierung und des Wertverlustes. Die Lösung dieser Herausforderungen wird oft komplexer, je mehr Projekte im Spiel sind.
Die Schwierigkeiten im Wohnungsbau, insbesondere aufgrund der gestiegenen Zinsen, könnten dazu führen, dass Bauwens vorübergehend keine weiteren Projekte in Angriff nimmt.
Michél-Philipp fragt nach, welchen Einfluss die Politik auf ihre Geschäftstätigkeiten hat. Fabian erklärt, dass sie immer versuchen, Risiken zu minimieren und Kosten im Griff zu behalten, insbesondere angesichts der aktuellen Marktsituation und der gestiegenen Druckfaktoren.
Fabian erzählt außerdem, dass die Zukunft des Büromarkts aufgrund von Faktoren wie Homeoffice und sich verändernden Anforderungen unsicher ist.
Die jüngsten Insolvenzen einiger Unternehmen sind Thema. Michél-Philipp stellt die Frage, ob einige dieser Probleme möglicherweise vorhersehbar gewesen wären. Doch beide sind sich einig, dass der radikale Wandel auf dem Markt jeden irgendwie trifft, auch diejenigen, die scheinbar erfolgreich waren. Der Faktor Unvorhersehbarkeit ist ein ständiger Begleiter in der Baubranche.
“Sicherlich trifft es oft die zuerst, die sehr, sehr hart am Wind gesegelt sind, aber auch andere. Ich will jetzt gar nicht sagen, dass jeder, der jetzt ein Problem hat, irgendwie zu optimistisch unterwegs oder vollkommen aus dieser Welt war.”
– Fabian Bauwens-Adenauer
Fabian betont auch die Bedeutung von Innovation und Digitalisierung. Trotz der aktuellen Marktschwankungen und Liquiditätsprobleme sucht Bauwens nach Möglichkeiten, um in neue Services und Geschäftsmodelle zu investieren. Dies umfasst die Weiterentwicklung von Start-ups, die Lösungen für die Immobilienbranche entwickeln, und die Implementierung digitaler Prozesse, wie Building Information Modeling (BIM), um Projekte effizienter und transparenter zu gestalten.
Die Diskussion berührt auch die Akzeptanz von BIM in Deutschland im Vergleich zu anderen Ländern. Während BIM in Deutschland noch nicht so weit verbreitet ist, sehen Fabian Bauwens-Adenauer und Michél-Philipp Maruhn in dieser digitalen Methode ein Potenzial, um Prozesse zu optimieren und Fehler zu reduzieren.
Beide werfen einen Blick auf die Herausforderungen der Digitalisierung in Deutschland, wo oft mehr Bedenken hinsichtlich Datenschutz und Risiken bestehen. Es sei notwendig, ein Gleichgewicht zwischen Innovation und Sicherheit zu finden, um die Bauindustrie in die Zukunft zu führen, so Fabian.
Fabian Bauwens-Adenauer betont die Bedeutung von Stabilität in der Branche und die historische Erfahrung, die seine Familie in Krisenzeiten gesammelt hat. Er merkt bezüglich der aktuellen Insolvenzsituation bei Projektentwickler:innen und Immobilieninvestor:innen die potenziellen Auswirkungen auf Bauunternehmen an.
Fabian und Michél-Philipp erörtern die langfristigen Folgen der aktuellen Entwicklungen auf den Bau- und Immobilienmarkt. Fabian Bauwens-Adenauer macht auf die Bedenken in der Branche aufmerksam, dass Projekte nicht mehr reibungslos ablaufen und Bauaufträge fehlen könnten, was zu einem drastischen Einbruch führen könnte.
Dennoch teilt Fabian auch seine Hoffnung, dass Deutschland gestärkt aus dieser Krise hervorgehen kann. Er betont die Bedeutung, sich auf die Stärken der Branche zu besinnen, darunter die Ingenieurskompetenz und der Erfindergeist. Sie diskutierten auch die Notwendigkeit, die Rahmenbedingungen für Unternehmen zu verbessern und die Innovationskraft der Privatwirtschaft zu nutzen.
Abschließend stellen beide fest, dass es in Zeiten des Überflusses und in Krisenzeiten gleichermaßen wichtig ist, den Wandel anzunehmen und sich den Herausforderungen zu stellen. Die deutsche Bau- und Immobilienwirtschaft kann durch eine kluge Herangehensweise und gemeinsame Anstrengungen gestärkt aus dieser Phase hervorgehen.
Die Zukunft der Branche hängt von einer ausgewogenen Mischung aus Tradition und Innovation ab. Diese Mischung könnte Deutschland dabei helfen, seine Position in der Bau- und Immobilienwirtschaft zu festigen und sich international zu behaupten.
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Die EXPO REAL 2023 zeigte gemischte Gefühle in der Immobilienbranche. Themen wie steigende Zinsen, Bürokratie und Innovation wurden diskutiert. Trotz rückläufiger Baukonjunktur gab es Hoffnung und Förderprogramme. Digitalisierung und Innovation sind Schlüsselthemen. Die Messe bleibt wichtig für Vernetzung und Geschäft.
Die EXPO REAL 2023 ist vorbei, und es ist an der Zeit, einen Rückblick auf die Veranstaltung zu werfen.
Die Expo begann mit einer Mischung aus Optimismus und Unsicherheit. Michél-Philipp Maruhn sprach mit den wichtigsten Expert:innen aus der Branche. Konkret waren das:
Viele der Teilnehmer:innen diskutierten die jüngsten Entwicklungen in der Branche, darunter steigende Zinsen und Veränderungen im Immobilienmarkt. Einige äußerten Bedenken, während andere die Krise als Gelegenheit zum Investieren sahen.
Eine herausragende Botschaft war die Notwendigkeit von Innovation. Start-ups und Technologie wurden als Schlüsselelemente für die Zukunft der Immobilienbranche angesehen. Es war klar, dass die Branche bereit ist, sich zu verändern und neue Wege zu erkunden, um effizienter und nachhaltiger zu werden.
Ein weiteres Thema, das in den Gesprächen auftauchte, war die Bürokratie. Viele Teilnehmer:innen betonten die Notwendigkeit, den Bauprozess zu vereinfachen und unnötige regulatorische Hürden abzubauen, um kosteneffizienter arbeiten zu können.
Insgesamt war die Stimmung auf der EXPO REAL 2023 gemischt. Es gab Optimismus und Aufbruchstimmung, aber auch Unsicherheit und Bedenken. Die Branche steht vor Herausforderungen, aber auch Chancen, und es ist entscheidend, dass alle Akteur:innen zusammenarbeiten, um die Zukunft der Immobilienwelt zu gestalten.
Eine interessante Diskussion auf der EXPO REAL 2023 drehte sich um das Thema modulares und serielles Bauen. Es wurde darüber diskutiert, ob Makler:innen verstärkt auf diese Bauweisen setzen sollten, um den steigenden Kundenanforderungen gerecht zu werden. Es stellte sich die Frage, ob Makler:innen nun der erste Ansprechpartner für serielles Bauen werden könnten. Dies könnte eine innovative Antwort auf die steigende Nachfrage nach Wohnraum sein.
Die Baukonjunktur ist zu dieser Zeit rückläufig, was einige Projektentwickler:innen dazu veranlasste, Kosten zu senken. Dennoch gab es Hoffnung auf eine positive Dynamik in der Bauindustrie. Es wurden sogar erste Förderprogramme in einigen Bundesländern diskutiert, um den Wohnungsbau anzukurbeln. Dies zeigt, dass die EXPO REAL nicht nur eine Plattform für den Austausch von Ideen, sondern auch für konkrete Lösungsansätze ist.
Ein weiteres wichtiges Thema, das während der EXPO REAL 2023 diskutiert wurde, war die Grunderwerbsteuer. Die Frage nach möglichen Senkungen oder Abschaffungen wurde breit erörtert. Es herrschte die Meinung, dass die Fundamentaldaten für den Immobilienmarkt weiterhin positiv waren, trotz des Mangels an Angebot in urbanen Gebieten. Die Steuerpolitik spielt eine entscheidende Rolle in der Entwicklung des Immobilienmarktes, und die Diskussionen auf der EXPO REAL spiegeln das Interesse der Branche an diesem Thema wider.
Es wurde auch über die lange Entwicklungszeit in der Baubranche gesprochen und wie wichtig es war, in Innovation und Technologie zu investieren, um die Prozesse zu beschleunigen und die Kosten zu senken. Die Digitalisierung und die Zusammenarbeit mit Start-ups wurden als entscheidende Faktoren für die Zukunft der Branche angesehen.
In Bezug auf die EXPO REAL selbst wurde betont, dass die Messe eine wichtige Plattform für die Branche sei, um sich zu vernetzen und Geschäfte zu machen. Obwohl die Zeiten herausfordernd waren, glauben die Teilnehmer:innen immer noch an die Bedeutung von persönlichen Gesprächen und den Austausch auf Messen wie dieser.
Insgesamt war die EXPO REAL 2023 eine Veranstaltung, die die Herausforderungen und Chancen der Immobilienbranche widerspiegelte. Sie zeigte, dass die Branche bereit ist, sich zu verändern und Innovationen zu begrüßen, um die Zukunft erfolgreich zu gestalten.
Wir freuen uns auf die kommenden Entwicklungen und sind gespannt, wie sich die Branche in den nächsten Jahren verändern wird.
Die Themen des Videos der EXPO REAL im Überblick:
“Construction meets Autmotive” startete am 21. September 2023 im KPM Hotel mit dem Ziel, die Baubranche und die Automobilindustrie zu vereinen. Unsere Gäste erlebten Porsche-Fahrten, inspirierende Vorträge und eine beeindruckende Werksführung in Leipzig. Höhepunkt war ein schwebender Porsche 356. Der Tag endete mit einem gemütlichen Abend und einem herzlichen Dank an unsere Partner.
Früh morgens am 21. September 2023 brach im KPM Hotel eine adrenalingeladene Betriebsamkeit aus. Letzte Vorbereitungen wurden getroffen, und die Spannung stieg, als die ersten Gäste eintrafen. Der Adrenalinausstoß sollte sich im Laufe des Tages noch um einiges steigern…
Es ging endlich los. Unser erstes DIGITALWERK-Event “Construction meets Automotive” startete mit dem Ziel, die Bau- und Automobilbranche zusammenzubringen und einen Wissensaustausch zu ermöglichen.
Doch warum sollten unsere Gäste zu Beginn ihren Personalausweis und Führerschein vorzeigen? Ein ungewöhnlicher Start für eine Veranstaltung, die sich als außergewöhnliches Erlebnis entpuppen sollte.
Unsere ca. 30 exklusiven Gäste, allesamt Führungskräfte aus führenden Unternehmen der Bau- und Immobilienbranche, wurden mit einer einzigartigen Erfahrung belohnt. Nach einer kurzen Einführung erhielten sie die Schlüssel zu verschiedenen Porsche E-Modellen und machten sich auf den Weg ins Porsche-Werk nach Leipzig.
In Leipzig erwartete sie ein inspirierender Vortrag von Roland Sitzberger von Porsche Consulting. Eine fesselnde Werksführung ermöglichte allen einen Live-Einblick in die Produktionsschritte, darunter das faszinierende Zusammentreffen, genannt “Hochzeit” von Fahrwerk und Karosserie.
Nach dem Adrenalinrausch auf der Rennstrecke und Diskussionen über die Zukunft der Bau- und Automobilindustrie traten wir die Rückreise nach Berlin an.
Ein absolutes Highlight des Tages war zweifellos ein Porsche 356, von dem es nur 80 Exemplare weltweit gibt. Dieser einzigartige Porsche schwebte majestätisch auf einer Betonplatte, gehalten von einem Kran.
Auf der Dachterrasse des KPM-Hotels genossen alle Teilnehmer:innen den spätsommerlichen Abend bei erfrischenden Getränken und einem anregenden Panel-Gespräch mit Christian Hasenest.
Das abschließende Dinner rundete den Abend in perfekter Atmosphäre ab.
Unser herzlicher Dank geht an unsere Partner, ohne die dieses Event nicht so herausragend gewesen wäre: fischer group, Porsche Consulting, KPM Hotel & Residences, Porsche Zentren in Berlin, klickrent und Serhat Aktas (Der Weinlobbyist).
Möchtest Du mehr über unsere zukünftigen Veranstaltungen erfahren? Dann sei gespannt, denn wir haben noch viele spannende Ereignisse geplant!
Markus Richthammer, Vorstand Industrie bei Max Bögl, teilt seine inspirierende Reise vom Dorfleben in die Großstadt und wie er Automobilwissen in der Bauindustrie nutzt. Er betont Netzwerke, Weiterentwicklung und eine offene Fehlerkultur. Markus erläutert die Anwendung von Lean und Qualitätsmanagement in der Bauindustrie und bietet Einblicke in den kulturellen Unterschied zwischen Automobil- und Bauindustrie. Die Vision von Max Bögl, präzise Bauteile in der Vorfertigung zu erstellen und vor Ort zu montieren, wird ebenfalls besprochen.
In unserer Special-Folge des DIGITALWERK Podcasts, aufgenommen während der Autofahrt unseres Events “Construction meets Automotive” zum Porsche-Werk in Leipzig, spricht Michél-Philipp Maruhn mit Markus Richthammer, Vorstand Industrie bei der Firmengruppe Max Bögl. Markus' inspirierende Geschichte zeigt, wie eine ländliche Herkunft den Weg zu einer erfolgreichen Karriere in der Großstadt ebnet.
Markus Richthammer, aufgewachsen in einem kleinen Dorf mit nur 200 Einwohner:innen, lebt heute in München und erzählt, was ihn dazu bewogen hat, das beschauliche Dorfleben gegen die dynamische Großstadt einzutauschen. Für ihn sind vor allem das wertvolle Netzwerk, die Energie und die unzähligen Chancen, neue Menschen kennenzulernen und Inspiration zu finden, die die Großstadt ausmachen. Diese Faktoren haben nicht nur sein persönliches Wachstum, sondern auch seine Karriere maßgeblich beeinflusst.
Markus, Leiter des Forschungsbereichs Industrie bei Max Bögl, betont die Wichtigkeit des kontinuierlichen Wissensaustauschs und der Weiterentwicklung. Seine Verantwortungsbereiche erstrecken sich über Planung, Digitalisierung, Qualitätssicherung, Nachhaltigkeit und Qualitätsmanagement in der Unternehmensgruppe.
Seine Aufgabe ist es, innovative Ideen in seine tägliche Arbeit zu integrieren, um sowohl seine Kolleg:innen als auch die Branche zu inspirieren. Markus Richthammer teilt Einblicke in die vielfältigen Projekte von Max Bögl, von der Verarbeitung von Stahl für Bauprojekte bis zur Beteiligung an großen Infrastrukturprojekten für Kund:innen wie Amazon und Tesla. Dies umfasst Fabrikbauten, Windtürme und Straßenbau.
Max Bögl ist entschlossen, innovative Lösungen für die Zukunft der Energieversorgung zu entwickeln. Dies beinhaltet den Übergang von einer zentralen zu einer dezentralen Energieversorgung, um den Anforderungen der erneuerbaren Energien gerecht zu werden. Die Expertise des Unternehmens im Tiefbau und die Entwicklung standardisierter Prozesse spielen eine entscheidende Rolle bei der effizienten Stromübertragung in die Städte.
Markus Richthammer ist kein Unbekannter in der Welt der Prozessorientierung und Automatisierung. Mit 18 Jahren Erfahrung bei BMW und einem Studium im Maschinenbau mit Schwerpunkt Produktions- und Automatisierungstechnik bringt er einen wertvollen Erfahrungsschatz aus der Automotive Industrie mit. Doch wie hat er diese Erfahrungen auf die Bauindustrie übertragen?
Max Bögl und die Bauindustrie stehen vor vielfältigen Herausforderungen: Fachkräftemangel und steigende Komplexität der Bauprojekte erfordern verstärkte Qualitätsbemühungen.
Markus Richthammer erkannte diese Herausforderungen frühzeitig und setzte auf Industrialisierung und Automatisierung als Lösungsansätze. Seine langjährige Erfahrung in der Prozessorientierung half ihm dabei, standardisierte Projektabwicklungen und Qualitätsmanagement-Verfahren zu entwickeln, die speziell auf die Bedürfnisse der Bauindustrie zugeschnitten sind.
Ein zentraler Fokus lag auf der Einführung von Lean Management-Prinzipien. Lean Management zielt darauf ab, Verschwendung zu reduzieren, Prozesse zu optimieren und die Effizienz zu steigern. Dabei geht es nicht nur um die Anwendung von Methoden, sondern auch um die Qualifizierung der Mitarbeiter:innen, um diese Methoden erfolgreich in die Praxis umzusetzen.
Markus Richthammer und sein Team haben Schulungsprogramme entwickelt, um Mitarbeiter:innen in Methoden und praktischer Umsetzung zu schulen, und fördern so eine ganzheitliche Integration von Mensch und Technik zur Erzielung nachhaltiger Veränderungen in der Bauindustrie.
"Wir haben so einen Begriff, der heißt “Mensch und Technik”, wo wir so Schulungsprogramme haben, einerseits Methoden weiterzuentwickeln und die Menschen an diese Methoden ran zu bekommen und dann wiederum das Ganze in die Praxis überzuführen."
– Markus Richthammer
Die Bauindustrie muss unterschiedliche Gewerke und Fachplaner:innen zusammenführen, um komplexe Projekte zu realisieren. Markus Richthammer betont die Bedeutung einer offenen Fehlerkultur bei der Bewältigung von Problemen im Bauprozess.
In vielen Branchen, darunter auch im Automotive-Sektor, ist die Fehleranalyse und -behebung ein integraler Bestandteil des Qualitätsmanagements. Doch in der Bauindustrie war dies lange Zeit nicht selbstverständlich. Hier wird oft versucht, Fehler zu vertuschen oder zu rechtfertigen, anstatt sie anzuerkennen und Lösungen zu finden.
Markus Richthammer hat diese Haltung herausgefordert und eine Kultur der Fehlerakzeptanz und kontinuierlichen Verbesserung eingeführt. Sein Ansatz besteht darin, Fehler als Lernchance zu betrachten, um die Prozesse und die Qualität kontinuierlich zu optimieren. Dieser Schritt hin zu einer offenen Fehlerkultur ist ein wesentlicher Schritt, um die Qualität in der Bauindustrie zu steigern und effizienter zu arbeiten.
Ein weiterer entscheidender Faktor in Markus Richthammers Innovationsbemühungen ist das Qualitätsmanagement. Im Automotive-Bereich ist Qualitätsmanagement ein täglicher Begleiter. Hier geht es darum, die Qualität auf höchstem Niveau zu halten, Kundenfeedback zu analysieren und Produkte kontinuierlich zu verbessern. Dieses Prinzip hat Markus Richthammer auf die Bauindustrie übertragen.
"Was mich am meisten überrascht hat, ist, dass der Bau nicht so stark in Optimierungen denkt wie andere Branchen."
– Markus Richthammer
Für die Bauindustrie bedeutet dies, dass Qualitätsmanagement nicht nur eine Kontrollinstanz am Ende des Projekts ist, sondern in den gesamten Bauprozess integriert wird. Die Planungs- und Ausführungsphasen werden enger miteinander verknüpft, um Fehler frühzeitig zu erkennen und zu beheben. Dieser ganzheitliche Ansatz trägt dazu bei, dass die Qualität von Anfang an im Fokus steht und nicht erst am Ende des Projekts geprüft wird.
Markus hat sich intensiv mit dem Toyota Produktionssystem auseinandergesetzt. In den 90er Jahren war dieses System Meilen voraus, verglichen mit der deutschen Automobilindustrie. Doch wie gelang es Toyota und anderen japanischen Herstellern, solch innovative Konzepte in Deutschland zu etablieren?
Eine interessante Anekdote von Markus Richthammer zeigt, wie die japanische Kultur des Lernens und die kontinuierliche Verbesserung in die deutschen Automobilwerke Einzug hielt. Als junge Ingenieur:innen bei BMW begannen, die Produktion zu übernehmen, erwarteten die Japaner eine enge Verbindung zwischen Führung und Produktion. Die deutschen Werksleiter:innen mussten sich vor Ort bewegen, um die Prozesse zu verstehen und zu optimieren, anstatt im Büro zu sitzen. Diese Umstellung erforderte ein Umdenken und eine enge Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Abteilungen.
Markus Richthammer vergleicht diese Transformation mit einer Änderung der Taktik im Fußball. Früher spielte Deutschland mit einem ausgeprägten Libero, einem defensiven Spieler, während Japan das Prinzip der Viererkette bevorzugte, bei dem die Abwehrspieler im Raum agieren. Ähnlich wie im Fußball mussten auch die deutschen Automobilhersteller:innen lernen, in einer Viererkette zu spielen, indem sie Abstände und Prozesse im Detail definierten.
Eine wichtige Lehre aus dieser Erfahrung ist, dass es nicht ausreicht, Konzepte einfach zu kopieren. Die kulturellen Unterschiede zwischen den Hersteller:innen und Regionen erfordern eine Anpassung und die Schaffung eigener Lösungen. Deutschland hat seine Stärken in der Marke, der Verarbeitungsqualität und der Fahrzeugleistung, während andere Regionen wie China im Bereich Batterietechnologie und Digitalisierung führend sind.
Die Wahrnehmung von Autos variiert je nach Person. Einige sehen sie als Gebrauchsgegenstände, während andere die Leistung und Fahrdynamik schätzen. Dies spiegelt sich in den individuellen Vorlieben und Markenpräferenzen wider.
Markus betont die Bedeutung eines klaren Markenkerns für Bauunternehmen. Bei Max Bögl lautet ihre Strategie "Bau plus x". Dieser Ansatz hebt die Wurzeln des Unternehmens im Bauwesen hervor, das bereits 1929 von der dritten Generation der Familie gegründet wurde. Im Mittelpunkt steht der Bau selbst, wobei besonderer Wert auf Qualität und Präzision gelegt wird.
Die Analogie zum Automobilbereich zeigt sich in der Verbindung von Toleranzen aus dem Maschinenbau mit Beton. Max Bögl kombiniert Maschinenbau-Toleranzen mit Beton für Präzision in der Fertigteilfertigung. Dies ermöglicht Zehntelmillimetergenauigkeit bei Projekten wie der Magnetschwebebahn, Windtürmen und Modulen. Perfektes Zusammenfügen vor Ort ohne den Einsatz von altmodischen Werkzeugen Flex, Hammer oder Kelle.
Die Vision von Max Bögl besteht darin, hochpräzise Bauteile in der Vorfertigung herzustellen und diese mit Trockenfugen vor Ort zu montieren. Dieser Ansatz ermöglicht nicht nur eine höhere Effizienz, sondern auch eine bessere Qualitätssicherung, da die Bauteile bereits in der Fabrik auf Präzision geprüft werden.
Jörg Überla, Mitgründer von 42watt, einem Unternehmen für Energieberatung, setzt sich für die Vereinfachung der Umstellung auf umweltfreundliche Technologien ein. Mit seiner langen Karriere und seiner Erfahrung als Business Angel bringt er wertvolles Wissen in die Welt der Start-ups ein. 42 Watt zielt darauf ab, Hausbesitzer:innen den Weg zur Klimaneutralität so einfach wie möglich zu gestalten und bietet ganzheitliche Lösungen, darunter Partnerschaften mit Handwerksbetrieben und die Qualifizierung der Handwerker.
Jörg Überla ist Co-Founder von 42watt, einem Unternehmen, das sich auf Energieberatung spezialisiert hat. Doch bevor er sich als Gründer engagierte, war er ein Business Angel, der in innovative Ideen investierte.
“Also ich glaube, was hier ganz ungewöhnlich ist, dass ich tatsächlich als Business Angel angesprochen wurde, ob ich nicht bei 42watt investieren möchte. Und dann fand ich das so spannend, dass ich da selber als Mitgründer einsteigen wollte.”
– Jörg Überla
Die Tatsache, dass Jörg als erfahrener Business-Angel in das Start-up eintrat, erleichterte den Übergang erheblich. Er hatte bereits umfangreiche Erfahrungen im Bereich Venture Capital gesammelt, was ihm half, die Welt der Start-ups besser zu verstehen.
Jörg ist Baujahr 1967, was ihn zu einem erfahrenen Profi in seiner Branche macht. Über 25 Jahre war er in der Tech-Branche tätig und hat bereits andere Unternehmen gegründet. Seine lange Karriere bot ihm einen einzigartigen Einblick in die Entwicklungen der Technologie.
Jörgs Reise begann mit einem Informatikstudium, obwohl er zu dieser Zeit keinen eigenen Computer besaß. Seine Neugier und sein analytisches Denken führten ihn zur Informatik, wo er die Grundlagen der Technologie erlernte. Dies war der Beginn seiner Leidenschaft für die Funktionsweise von Computern und künstlicher Intelligenz.
Jörg Überla promovierte vor über 20 Jahren in künstlicher Intelligenz und beschäftigte sich mit statistischen Methoden, die heute in der Welt der künstlichen Intelligenz von großer Bedeutung sind. Damals arbeitete er an der automatischen Spracherkennung, einer Technologie, die heute alltäglich ist, aber zu dieser Zeit noch in den Anfängen steckte.
Die damaligen Methoden der Spracherkennung waren rudimentär und erforderten Pausen zwischen den gesprochenen Worten. Es war ein faszinierender Einblick in die Anfänge dieser Technologie, die heute so selbstverständlich ist.
Die Entwicklung der künstlichen Intelligenz war geprägt von verschiedenen Ansätzen, darunter auch regelbasierte Systeme. Doch in den 1970er Jahren änderte sich alles, als IBM Yorktown begann, statistische Methoden in der künstlichen Intelligenz einzusetzen. Diese Statistik-basierten Modelle übertrafen schnell alles, was zuvor entwickelt worden war, und ebneten den Weg für die moderne künstliche Intelligenz.
Der Siegeszug der statistischen Methoden in der künstlichen Intelligenz wirft auch philosophische Fragen auf. Sind wir als Menschen im Grunde genommen biologisch hoch entwickelte statistische Modelle? Diese Frage regt zum Nachdenken an und zeigt, wie sehr die Welt der künstlichen Intelligenz unsere Sicht auf die menschliche Intelligenz verändert.
Einer der Hauptaspekte, die im Gespräch hervorgehoben werden, ist die steigende Bedeutung der Energieeffizienz im Immobiliensektor. Deutschland hat sich ehrgeizige Klimaziele gesetzt, darunter die Reduzierung des Energieverbrauchs von Gebäuden auf unter 42 Kilowattstunden pro Jahr pro Quadratmeter, um die Klimaneutralität zu erreichen. Das sollte auch den Namen des Unternehmens 42watt erklären. Die Klimaziele erfordern eine umfassende Renovierung von Immobilien, um sie energieeffizienter zu gestalten.
Die Mission von 42watt ist es, Hausbesitzer:innen die Erreichung von Klimaneutralität so einfach wie möglich zu machen. Doch was genau bedeutet das? In einer Zeit, in der der Klimawandel immer präsenter wird und wir alle unseren Beitrag leisten müssen, um die Umweltauswirkungen zu reduzieren, stehen viele Hausbesitzer:innen vor der Herausforderung, ihre Immobilien umweltfreundlicher zu gestalten. Das bedeutet oft, in Technologien wie Wärmepumpen, Solarpanels und Elektroautos zu investieren. Doch diese Entscheidungen können komplex sein und erfordern oft eine Menge Recherche und Beratung.
Die Vision von 42watt besteht darin, den Prozess der Umstellung auf umweltfreundliche Technologien so einfach zu gestalten wie das Abonnieren eines Dienstes wie Netflix. Die Kund:innen sollen nur einfache Ja- oder -Nein-Fragen beantworten müssen, und die gesamte Prozesskette sollte nahtlos verlaufen. Am Ende sollten die Hausbesitzer:innen mit den getroffenen Entscheidungen zufrieden sein und die Vorteile genießen können.
Jörg Überla erklärt, dass viele Hausbesitzer:innen bereits erkannt haben, dass sie Maßnahmen zur CO2-Reduktion ergreifen müssen. Doch die Komplexität dieser Entscheidungen kann überwältigend sein. Fragen wie "Welche Heizung ist die beste für mein Haus?" oder "Lohnt sich die Investition in Solarpanels?" können schwierig zu beantworten sein.
Darüber hinaus stehen Hausbesitzer:innen oft vor dem Problem, von verschiedenen Expert:innen unterschiedliche Empfehlungen zu erhalten. Heizungsbauer empfehlen eine Wärmepumpe, Solarspezialist:innen raten zu Solarpanels, und Elektroautoverkäufer:innen drängen auf den Kauf eines Elektrofahrzeugs, so Jörg. Dies führt zu Unsicherheit und Verwirrung.
42watt bietet eine Lösung für diese Herausforderungen. Der Ansatz ist holistisch und zielt darauf ab, die gesamte Immobilie zu berücksichtigen, einschließlich Heizung, Stromerzeugung, Elektromobilität und Speichermöglichkeiten. Das Unternehmen beginnt damit, grundlegende Informationen über das Gebäude zu sammeln, wie Baujahr, Größe und Verbrauchsdaten.
Dann stellen sie spezifische Fragen zur vorhandenen Infrastruktur und den Bedürfnissen der Hausbesitzer:innen. Wenn diese beispielsweise bereits ein Elektroauto besitzen oder planen, eines zu kaufen, berücksichtigt 42watt dies in ihren Empfehlungen. Auf diese Weise können sie maßgeschneiderte Lösungen vorschlagen, die den Bedürfnissen und Zielen der Hausbesitzer:innen entsprechen.
Ein Schlüsselaspekt des 42watt-Dienstes besteht darin, Hausbesitzer:innen eine unabhängige und objektive Beratung zu bieten. Während Spezialist:innen oft dazu neigen, ihre eigenen Produkte zu fördern, ist 42watt bestrebt, die besten Lösungen für die individuellen Bedürfnisse ihrer Kund:innen zu finden. Dieser Ansatz sorgt für Transparenz und Vertrauen.
Jörg Überla betont die Bedeutung von Google Search und SEO für die Kundenansprache, um potenzielle Kunden zu erreichen. 42watt nutzt klassische Subventionsprodukte in Deutschland, um Sanierungsmaßnahmen bei Kund:innen zu fördern. Durch die Sammlung umfangreicher Gebäudedaten erstellt das Unternehmen energetische Modelle für Kund:innen und ermöglicht so erste Wirtschaftlichkeitsanalysen.
42watt entwickelt Tools, die Kund:innen helfen, selbständig Schätzungen durchzuführen und die Auswirkungen von Maßnahmen zu verstehen, um den Beratungsprozess transparenter zu gestalten. Partnerschaften mit Handwerksbetrieben sind entscheidend, um die Effizienz in der Wertschöpfungskette zu steigern und die richtigen Lösungen anzubieten. Die Qualifizierung der Handwerker:innen ist aufgrund des Fachkräftemangels in der Branche von großer Bedeutung.
"Das große Problem für die auf der Handwerker Seite ist: Wir haben ja einen Fachkräftemangel, das heißt die haben natürlich Problemen genügend qualifizierte Leute zu bekommen."
– Jörg Überla
Jörg spricht auch über die langfristige Vision seines Unternehmens, die darin besteht, den gesamten Prozess der Gebäudesanierung so einfach wie möglich zu gestalten. Dies könnte auch die Bereitstellung eigener Hardwareprodukte umfassen.
Jörg betont, dass die Wettbewerbslandschaft in der Energieeffizienzberatung in Deutschland vielfältig ist. Es gibt viele unabhängige Energieeffizienzexpert:innen, von denen die meisten kleine Betriebe sind. Diese Expert:innen spielen eine entscheidende Rolle bei der Umsetzung von Energieeffizienzmaßnahmen in Gebäuden. Es gibt auch Start-ups, die versuchen, in diesem Bereich Fuß zu fassen, indem sie ähnliche Dienstleistungen anbieten.
Darüber hinaus erwähnt Jörg Überla ausländische Unternehmen, die in den deutschen Markt eintreten. Ein Beispiel ist Effy aus Frankreich, das ein großer Marktplatz für Renovierungsarbeiten und Bauarbeiten ist. Obwohl sie nicht speziell auf Energieeffizienz ausgerichtet sind, könnten sie in Zukunft auch in diesem Bereich aktiv werden.
Ein wichtiger Punkt, der im Gespräch zur Sprache kommt, ist die Zukunft der Immobilienbesitzer:innen. Viele Menschen in Deutschland besitzen Einfamilienhäuser und müssen sich mit steigenden Energiekosten und neuen Umweltauflagen auseinandersetzen. Hier kommt die Rolle von Technologie und Dienstleistungen wie denen von Jörgs Unternehmen ins Spiel.
Die Idee ist, den Immobilienbesitzer:innen Tools zur Verfügung zu stellen, die es ihnen ermöglichen, den Energieverbrauch und die Umweltauswirkungen ihrer Immobilien besser zu verstehen und Maßnahmen zur Verbesserung der Energieeffizienz zu ergreifen. Dies könnte dazu beitragen, den Energieverbrauch zu senken und gleichzeitig die Betriebskosten zu reduzieren.
Die Zukunft der Immobilienbranche in Deutschland wird von der Notwendigkeit geprägt sein, energieeffiziente Gebäude zu schaffen und den ökologischen Fußabdruck zu reduzieren, so Jörg. Dies erfordert Zusammenarbeit, Investitionen in Technologie und eine klare Vision für eine nachhaltige Immobilienbranche.
Die Diskussion zwischen Michél-Philipp und Jörg Überla zeigt, dass Deutschland auf dem richtigen Weg ist, diese Ziele zu erreichen. Mit innovativen Lösungen und einem klaren Fokus auf Nachhaltigkeit können Immobilienbesitzer:innen, Dienstleister:innen und Unternehmen gemeinsam eine grünere Zukunft für die Branche gestalten.
Die Herausforderungen mögen groß sein, aber die Chancen für eine nachhaltige und technologisch fortschrittliche Immobilienbranche in Deutschland sind ebenso enorm.
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Vom Baggerfahrer zum Baupionier: Thomas Hagedorn, Gründer der Hagedorn Unternehmensgruppe, revolutionierte die Baubranche durch Innovation und Nachhaltigkeit. Seine Vision führte nicht nur zur Expansion seines Unternehmens, sondern auch zur Gründung des erfolgreichen Start-ups Schüttflix, das die Beschaffung von Baumaterialien transformierte.
Thomas Hagedorn ist Gründer und Geschäftsführer der 1997 gegründeten Hagedorn Unternehmensgruppe, einem Unternehmen mit rund 2000 Mitarbeiter:innen. Außerdem ist er seit 2019 Co-Founder und Investor des aufstrebenden Start-ups Schüttflix. Die Hagedorn Unternehmensgruppe ist in den Bereichen Bau, Abbruch und Recycling tätig.
Doch die Geschichte von Thomas begann bescheiden, denn er startete seine Karriere als Baggerfahrer. Thomas hatte jedoch bereits früh eine Vision von größeren Möglichkeiten und wurde darin auch im Außen bestärkt:
"Ich wurde animiert von einem alten Wirtschafts-Steuerberater. Der hat damals gesagt, du hast das Zeug zur Selbstständigkeit. 1996 ohne Kohle."
– Thomas Hagedorn
Er erinnert sich daran, wie er am Anfang seiner Unternehmerreise zweimal 10.000 Mark von verschiedenen Quellen geliehen hatte, um sein erstes Unternehmen zu gründen. Diese bescheidene Summe war der Ausgangspunkt für das, was später die Hagedorn Unternehmensgruppe werden sollte.
Seine anfängliche Unbedarftheit zeigte sich, als er versuchte, bei seiner Hausbank einen Überbrückungskredit zu erhalten. Die Bank konnte nicht nachvollziehen, warum er Geld für ein Fuhrunternehmen benötigte. Zu dieser Zeit war die Vorstellung von Unternehmertum in der Bau- und Abbruchbranche anders. Das Image dieser Branche war weniger glanzvoll, und die Idee, in diesem Bereich erfolgreich zu sein, wurde von vielen unterschätzt.
Die Zeiten haben sich jedoch geändert, und Thomas Hagedorn hat maßgeblich dazu beigetragen. Er erkannte nicht nur die Veränderungen in der Bauwelt, sondern auch die Bedeutung von Recycling und Nachhaltigkeit. Seine Unternehmungen führten zur Gründung eines Start-ups und zur Sammlung erheblicher Finanzmittel, was zeigt, dass er nicht nur im traditionellen Bauwesen, sondern auch in der Innovation erfolgreich ist.
Eine entscheidende Wendung in seiner Karriere war die Annahme eines herausfordernden Projekts für Dr. Oetker. Obwohl es seine Firma vor enorme Herausforderungen stellte, war es für Thomas Hagedorn ein "Hobby", das er unbedingt umsetzen wollte. Dieses Projekt war ein Wendepunkt, der ihn von den Baggern in den Vorstandssaal führte.
"Das war ein Schlüsselerlebnis, weil dann war es nämlich so, dass ich seit dem Tag nie wieder aus gewerblichen Gründen auf dem Bagger saß, sondern nur aus Spaß."
– Thomas Hagedorn
Thomas Hagedorns Engagement für Recycling und Nachhaltigkeit führte zur Entwicklung von Aufbereitungsanlagen, die aus Bauschutt wertvolle Materialien gewinnen konnten. Dies war ein großer Schritt in Richtung ökologischer und ökonomischer Verantwortung und zeigt, dass Thomas Hagedorn nicht nur ein erfolgreicher Geschäftsmann, sondern auch ein Umweltschützer ist.
Die Expansion und Evolution der Hagedorn Gruppe
Die Hagedorn Gruppe ist heute ein Unternehmen mit fast 2000 Mitarbeiter:innen. Dabei lässt sich die Hagedorn Gruppe in sechs Säulen gliedern: Abbruch, Umwelt & Recycling, Tiefbau & Infrastruktur, Revitalisierung & Baurecht, Kran & Logistik sowie Bau-Digitalisierung. Jede Säule hat eigene Geschäftsführer, unter ihnen einen Deutschlandchef und einen CEO über der gesamten Gruppe für effizientes Arbeiten
Thomas Hagedorn betont jedoch, dass sein Erfolg nicht nur auf Zahlen und Fakten basiert. Er hebt die Bedeutung von Vertrauen und zwischenmenschlichen Beziehungen hervor. Seine Fähigkeit, Vertrauen in sein Team zu setzen und ihnen Verantwortung zu übertragen, hat ihm geholfen, eine starke und loyale Mitarbeiterbasis aufzubauen.
Seine Frau Barbara ist dabei als Geschäftsführerin von Beginn an ein essentieller Teil der Erfolgsgeschichte. Die Tatsache, dass sie gemeinsam die Höhen und Tiefen des Unternehmertums erlebt haben, hat ihre Beziehung gestärkt und ihr Vertrauen in ihre Entscheidungen gefestigt.
Eines der herausragenden Merkmale von Hagedorn ist die Nutzung modernster Technologien, um den Abriss- und Rückbauprozess effizienter und transparenter zu gestalten. Eine bemerkenswerte Innovation ist der Einsatz von Drohnen. Diese Drohnen werden speziell entwickelt, um Kraftwerke und andere Gebäude aus der Luft zu vermessen. Warum ist das wichtig? Wenn man bedenkt, dass ein durchschnittliches Kraftwerk 450.000 Tonnen Material enthält und es oft bis zu 60 Millionen Euro kostet, es abzureißen, sind Präzision und Effizienz von entscheidender Bedeutung.
Die Drohnen von Hagedorn umkreisen die Gebäude regelmäßig und erfassen genaue Daten über die Kubatur, das Volumen und den Fortschritt des Abrissprozesses. Dies ermöglicht es dem Unternehmen, genaue Kalkulationen anzustellen und den Kund:innen eine transparente Darstellung des Projekts zu bieten.
Die genaue Kalkulation von Kosten und Zeitplänen ist entscheidend, wenn es darum geht, Angebote für solche Mammutprojekte abzugeben. Je schneller und präziser die notwendigen Informationen bereitgestellt werden können, desto besser kann man planen und kalkulieren. In der Vergangenheit waren solche Berechnungen oft spekulativ und basierten auf Erfahrungswerten. Die Einführung dieser digitalen Technologien ermöglicht es Hagedorn, diese Unsicherheiten zu minimieren und einen klaren Wettbewerbsvorteil zu erlangen.
Ein weiterer Bereich, in dem Thomas Hagedorn auf Innovation setzt, ist die Bodenverdichtung. Bei Abrissprojekten müssen die Baustellen nach dem Entfernen der Gebäude für den Wiederaufbau vorbereitet werden. Dies erfordert oft eine spezielle Bodenverdichtung, um sicherzustellen, dass die Fläche stark genug ist, um den Anforderungen des neuen Projekts gerecht zu werden. Traditionell erfolgte dies durch das Aufbringen von Gewicht auf den Boden, um die Verdichtung zu überprüfen. Dies ist jedoch ein zeitaufwändiger und manchmal unzuverlässiger Prozess.
Hagedorn hat eine innovative Lösung entwickelt, bei der GPS-gesteuerte Walzen eingesetzt werden. Diese Walzen sind mit GPS-Sendern ausgestattet, die ihre Position genau verfolgen. Dies ermöglicht eine präzise Überwachung des Verdichtungsprozesses in Echtzeit. Die Kund:innen können auf ihren mobilen Geräten verfolgen, wie der Boden verdichtet wird und sicherstellen, dass er den erforderlichen Standards entspricht.
Die Idee für das Start-up Schüttflix entstand aus einer scheinbar alltäglichen Frustration. Christian Hülsewig, heute CEO des Unternehmens, war damals als Worldwide Logistikchef bei Microsoft tätig und hatte nebenbei einen Bauernhof in Ostwestfalen. Er stieß auf Probleme bei der Beschaffung von Baustoffen für seinen Hof, die zu spät, falsch oder gar nicht geliefert wurden. Diese Erfahrung führte zu der Frage: Warum gibt es keine bessere Lösung für die Beschaffung von Baumaterialien?
Die Idee begann zu wachsen, und Christian Hülsewig teilte sie mit Thomas Hagedorn. Thomas war zu dieser Zeit bereits ein erfahrener Unternehmer, aber die Idee, die Christian hatte, war etwas ganz Besonderes. Es ging darum, die Beschaffung von Baustoffen zu revolutionieren und die gesamte Baubranche zu digitalisieren. Thomas Hagedorn war beeindruckt und fasziniert von der Idee und dem Potenzial dahinter.
Die beiden Männer setzten sich zusammen und diskutierten die Möglichkeiten und Herausforderungen, die diese Idee mit sich brachte. Sie sahen das enorme Potenzial, aber sie wussten auch, dass sie Unterstützung und Ressourcen benötigten, um ihre Vision zu verwirklichen. Und so begann die Suche nach Investor:innen und Partner:innen.
“Als wir gesehen haben, was das für ein positiv behaftetes, großes Monster werden kann, wussten wir auch, was das mit sich bringt: Einen Geldfluss, weil wir ja nicht ein Vermittler sind. Wir sind ja Händler, die kaufen und verkaufen.”
– Thomas Hagedorn
Die Reise war nicht einfach. Thomas und Christian benötigten erhebliche finanzielle Mittel, um ihr Geschäftsmodell zu entwickeln und umzusetzen. Aber sie fanden die richtigen Partner:innen, die an ihre Idee glaubten und bereit waren, in ihr Projekt zu investieren. Dies war der entscheidende Schritt, der es ihnen ermöglichte, ihre Vision Wirklichkeit werden zu lassen.
Mit der Unterstützung ihrer Investor:innen und eines hochmotivierten Teams entwickelten sie Schüttflix weiter. Sie schufen eine Plattform, die es Bauunternehmen ermöglichte, Baustoffe schnell und effizient zu beschaffen, und verbanden Lieferant:innen und Kund:innen auf innovative Weise. Das Geschäftsmodell funktionierte, und das Unternehmen wuchs rasant.
Heute, einige Jahre später, ist Schüttflix bereits auf internationaler Ebene tätig. Dazu zählen Polen, Österreich und Tschechien. Schüttflix hat dazu beigetragen, die Beschaffung von Baustoffen zu optimieren und die gesamte Baubranche zu modernisieren.
Thomas Hagedorn glaubt, dass die Baubranche weiterhin wachsen wird, insbesondere im Bereich eCommerce-Logistik. Er sieht die Herausforderungen, die der Wohnungsbau mit sich bringt, aber er ist zuversichtlich, dass Innovationen und Investitionen dazu beitragen werden, diese Herausforderungen zu bewältigen.
Der Erfolg der Hagedorn Unternehmensgruppe und Schüttlfix beweisen, dass mit Vision, Engagement und den richtigen Partner:innen große Veränderungen möglich sind.
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Anne Keilholz, Vorständin der GAG Immobilien AG, fordert mehr Geld für Wohnungsbau in der Krise und spricht über die Entwicklung der Branche und die wachsende Rolle von Frauen in Führungspositionen. Sie betont die Notwendigkeit von Innovation und Anpassungsfähigkeit an steigende Baukosten und Klimaschutz.
Die Wohnungskrise ist real, und die politischen Forderungen nach mehr Wohnraum werden lauter. Doch Anne Keilholz, Vorständin der GAG Immobilien AG, bringt die harten Realitäten auf den Punkt:
"Da gibt es nur eins: Was hilft, ist Geld, wenn man möchte, dass wir weiterbauen und jede Menge Geld auch in die Modernisierung stecken. Da hilft nur eins: Geld, und im Moment sehe ich keins."
– Anne Keilholz
Anne Keilholz, Vorständin der GAG Immobilien AG erzählt zu Beginn der Podcastfolge von ihrem ungewöhnlichen Werdegang. Sie nahm zuerst ein Kreativstudium in New York auf, lebte in London und fand schließlich zurück nach Deutschland. In ihrer Karriere hat sie verschiedene Bereiche der Immobilienbranche kennengelernt, angefangen bei der Wall Street Tochter der Deutschen Bank bis hin zur Treuhand-Nachfolgeorganisation.
Die Immobilienwelt hat sie dabei auf eine besondere Art und Weise fasziniert. Insbesondere während der Zeit, als die Angelsachsen verstärkt in den deutschen Immobilienmarkt investierten, erlebte sie eine Professionalisierung der Branche. Immobilien, die früher kaum beachtet wurden, stiegen plötzlich im Wert, und die Branche begann sich zu verändern.
Vor dieser Phase waren Immobilien in Deutschland oft im Privatbesitz, und die Bewertung und Nutzung von Immobilien als Investitionsmöglichkeit war weniger verbreitet. Doch die Zeiten änderten sich, und Anne Keilholz konnte den Wandel hautnah miterleben. Ein Beispiel, das sie nennt, ist die Situation in Berlin nach der Wiedervereinigung. Mehrfamilienhäuser, die niemand haben wollte, waren plötzlich gefragt, und die Immobilienpreise stiegen rapide an.
In Berlin war die Entwicklung besonders spannend, da die Mieten lange Zeit niedrig waren und sich der Kauf von Immobilien nicht lohnte. Doch plötzlich änderte sich alles, und die Preise stiegen exponentiell an.
Anne Keilholz hat nicht nur einen beeindruckenden Werdegang in der Immobilienbranche, sondern ist auch ein bemerkenswertes Beispiel für die steigende Präsenz von Frauen in Führungspositionen. Als Mitglied des Vorstandes der GAG Immobilien AG mit Sitz in Köln ist sie eine der wenigen Frauen in einer männerdominierten Branche.
Die GAG Immobilien AG zeichnet sich sogar dadurch aus, dass der Vorstand ausschließlich aus zwei Frauen besteht. Anne Keilholz ist verantwortlich für den kaufmännischen Bereich, und sie betont, dass die Zusammenarbeit im Vorstand als Team erfolgt, ohne einen einzelnen Sprecher.
Das Thema Frauen in Führungspositionen und Quotenregelungen wird oft diskutiert. Anne erzählt, dass dies in ihrer früheren Position in Berlin durchaus ein Thema war, da dort besonderer Wert auf die Einhaltung des Gleichstellungsgesetzes gelegt wurde.
Obwohl sie persönlich zwiespältig gegenüber Quotenregelungen ist, erkennt sie an, dass sie dazu beigetragen haben, die Präsenz von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen. Ohne solche Maßnahmen könnte der Fortschritt langsamer erfolgen.
Anne Keilholz spricht darüber, wie sich die GAG Immobilien AG zu einem bedeutenden Akteur auf dem Immobilienmarkt entwickelt hat. Mit 45.000 Wohneinheiten ist das Unternehmen die größte kommunale Wohnungsgesellschaft in Nordrhein-Westfalen. Mit 600 Mitarbeiter:innen ist es zweifellos ein mittelgroßes bis großes Unternehmen.
Die Verantwortung für eine solche Organisation ist immens, aber Anne und ihr Vorstandsteam gehen gerne damit um. Herausforderungen sind für sie eine Quelle der Freude. In den letzten zehn Jahren gab es in der Immobilienbranche einen Boom, in dem alles reibungslos zu laufen schien und die Unternehmen nicht viel tun mussten. Doch die Rahmenbedingungen haben sich drastisch verändert, und Unternehmen wie die GAG Immobilien AG müssen sich schnell anpassen.
Anne Keilholz betont, dass die Immobilienbranche in der Vergangenheit oft reaktiv war und es an proaktiven Maßnahmen mangelte. Die Branche hat sich auf Beschwerden und regulatorische Verschärfungen konzentriert, anstatt sich als Lösung für Wohnraumprobleme und soziale Herausforderungen zu präsentieren.
Anne erzählt, dass die Wohnungswirtschaft einen wichtigen Beitrag zur Schaffung von Wohnraum und zur Förderung des sozialen Zusammenhalts leistet. Dennoch hat die Branche ihren guten Ruf verloren, was laut Anne bedauerlich ist. Sie ist der Meinung, dass die Immobilienbranche es versäumt hat, ihre positiven Beiträge und ihre wichtige Rolle in der Gesellschaft angemessen zu kommunizieren.
Eine Frage, die sich stellt, ist, ob das schlechte Image der Immobilienbranche teilweise selbst verschuldet ist. In der Branche gab es immer wieder Skandale, die oft für Aufsehen sorgten, auch wenn sie nicht immer so schwerwiegend waren, wie sie dargestellt wurden.
Anne Keilholz stimmt dem zu und betont, dass die Branche sich von schwarzen Schafen distanzieren sollte. Sie betont, dass die Immobilienbranche selbst kommunikativ aktiver sein sollte, um ihr positives Wirken in der Gesellschaft besser zu vermitteln. In guten Zeiten wurden notwendige Veränderungen oft aufgeschoben, aber die aktuellen Herausforderungen erfordern jetzt entschlossenes Handeln.
“Das haben wir, glaube ich, versäumt, uns als Branche anders darzustellen und zu sagen: 'Wir sind diejenigen, die euren Wohnraum schaffen. Ja, wir tragen was Positives bei. Und stattdessen, finde ich, hat der Ruf der Immobilienbranche gelitten."
– Anne Keilholz
Anne Keilholz erklärt, dass die finanziellen Ressourcen knapper werden, während die politischen Forderungen nach mehr Wohnungsbau steigen. Sie äußert, wie wichtig es ist, Geld in Modernisierungen und Nachhaltigkeit zu investieren, um den wachsenden Anforderungen gerecht zu werden.
Die Realität sei, dass neue Investitionen oft nicht mehr rentabel sind, so Anne. Innerhalb der Diskussion über Mietpreisbegrenzungen betont sie, dass das Gießkannenprinzip nicht die Lösung ist. Sie glaubt stattdessen an eine individuelle Betrachtung der Mieter:innen-Bedürfnisse.
Die Kommunikation mit den Mieter:innen ist ein wichtiger Aspekt, und Anne Keilholz erwähnt, dass sie regelmäßig Mieter:innen-Befragungen durchführen, um die Bedürfnisse der Mieter:innen zu verstehen. Die Mieter:innen wünschen sich oft Verbesserungen im Wohnumfeld, und die Ansprechbarkeit des Unternehmens ist von großer Bedeutung. Die GAG Immobilien AG arbeitet an einer Mieter:innen-App, um die Interaktion mit den Mieter:innen zu erleichtern und Prozesse zu automatisieren.
Schließlich betont Anne die Bedeutung sozialer Verantwortung in der Branche, sowohl von kommunalen Wohnungsgesellschaften als auch von großen Bestandshaltern. Sie betont, dass ihr Unternehmen dazu beiträgt, friedliche Quartiere zu schaffen und sich um das Wohlbefinden der Bewohner:innen von Kindern bis Senioren zu kümmern. Anne Keilholz teilt die Erkenntnis, dass die Wohnungswirtschaft sozial, ökologisch und ökonomisch ausgewogen handeln muss, um erfolgreich zu sein.
“Grundsätzlich haben alle glaube ich inzwischen verstanden, dass Wohnen einen großen sozialen Aspekt hat.”
– Anne Keilholz
Die Suche nach Innovation in der Immobilienbranche ist entscheidend. Michél-Philipp fragt Anne nach ihrer wichtigsten Innovation. Anne zweifelt, ob die GAG-Mieter:innen-App noch als Innovation gilt. Die Diskussion konzentriert sich schließlich auf die Entwicklung einer Datenplattform für Energieverbrauchsdaten.
Die GAG Immobilien AG entwickelt die Plattform intern, um Kontrolle zu behalten und qualifizierte Mitarbeiter:innen zu nutzen. Der Wettbewerb um IT-Talente mit hohen Gehältern erschwert die Rekrutierung.
Flexible Arbeitszeiten und Homeoffice sind Teil ihres Angebots. Sie betonen Quartiersdenken und die Bedeutung sozialer Interaktion. Quartiersentwicklung ist in einigen Städten möglich, aber ein begrenzter Platz in Innenstädten ist eine Herausforderung.
Klimaschutz und Lebensqualität sind wichtige Aspekte bei der Stadtentwicklung. Automatisierung ist notwendig, um Effizienz zu steigern, aber junge Fachkräfte sind schwer zu halten.
Die Zukunft erfordert laut Anne Keilholz Zusammenarbeit zwischen Start-ups und etablierten Unternehmen.
Anne Keilholz erwartet eine herausfordernde Zukunft mit hohen Zinsen und Baukosten, hofft jedoch auf Fortschritte in nachhaltiger Technologie. Die Anpassungsfähigkeit der Branche wird entscheidend sein.
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In dieser DIGITALWERK-Podcastfolge berichtet Christopher Garbe, Geschäftsführer der Garbe Group von seiner unerwarteten beruflichen Reise, der Erfolgsgeschichte seines Unternehmens und Lösungsansätzen für Herausforderungen in der Immobilienbranche. Christopher betont die Bedeutung von Innovation und sozialer Verantwortung in der Branche.
Christopher Garbe erzählt, wie seine berufliche Reise eigentlich ganz anders geplant war. Nach dem Abitur und dem Plan, zur Bundeswehr zu gehen, wurde er überraschenderweise ausgemustert. Das führte zu einem Jahr, in dem er nach seiner Berufung suchte. Praktika, ein MBA in Australien und erste Schritte im Marketing waren Stationen auf seinem Weg. Doch das war nur der Anfang.
Obwohl Christopher Garbe zu Beginn keine Ambitionen hatte, das Familienunternehmen zu übernehmen, änderte sich dies im Laufe der Zeit. Während seiner Zeit in Australien wurde er zunehmend von der Idee fasziniert, in die Welt des Immobilienentwicklungs- und Bauträgergeschäfts einzusteigen. Diese Entscheidung führte ihn schließlich zurück nach Deutschland und in die Firma seines Vaters.
Auf seinem beruflichen Weg half ihm auch seine Affinität zum Hockeyspielen und das Mindset, was der Sport mit sich bringt.
”Der Sport hat mir tatsächlich so ein bisschen auch die Augen geöffnet. Da geht es um Leistung und du musst gucken, dass du zurecht kommst."
– Christopher Garbe
Eine interessante Facette des Gesprächs ist Christophers Perspektive auf Europa. Er betont die Bedeutung der Vielfalt und des Friedens in Europa und macht deutlich, wie wertvoll es ist, ohne Einschränkungen durch Grenzen reisen und arbeiten zu können. Christopher spricht auch über die Herausforderungen wie den Brexit und betont die Wichtigkeit, die europäische Einheit zu bewahren.
Die Garbe Group, gegründet von Christophers Vater, verzeichnet eine beeindruckende Erfolgsgeschichte. Von Holzhäusern bis hin zu innerstädtischen Bürogebäuden und Shoppingcentern – die Firma hat zahlreiche Landmark-Projekte entwickelt, darunter die Europa Passage in Hamburg. Christopher Garbe erzählt, wie sein Vater kreativ und innovativ am Markt agierte und die Immobilienbranche maßgeblich beeinflusste.
Christopher betont die Bedeutung der Markenbildung und einer dezentralen Teamstruktur in ihrem Unternehmen. Mit verschiedenen unabhängigen Unternehmen innerhalb der Gruppe ist Flexibilität ein Schlüsselmerkmal ihrer Geschäftsstrategie.
Darüber hinaus erklärt Christopher, dass ihre diversifizierte Strategie in den letzten Jahren Früchte getragen hat. Mit etwa 450 Mitarbeiter:innen sind sie in verschiedenen Sektoren tätig und haben sich in der Industrie und Logistik sowie in Immobilienprojekten erfolgreich etabliert.
“Wir sind sicherlich einer der größten oder der größte Logistikinvestor in Deutschland, aber auch in Europa aktiv.”
– Christopher Garbe
Ein herausragendes Beispiel ist der Bau des größten Holz-Hochhauses in Deutschland in der Hamburger Hafencity, ein beeindruckendes Gebäude mit 17 Etagen und etwa 68 Metern Höhe. Dieses innovative Projekt wurde vor fünf Jahren gestartet und stellt eine nachhaltige Alternative zum herkömmlichen Betonbau dar.
Als Non-Profit-Organisation und Raum für Eigentumswohnungen entwickelt sich dieses Holz-Hochhaus zu einem wahren Wahrzeichen in Hamburg. Es bietet Raum für die Wildtier Stiftung und gefördertes Wohnen und trägt dazu bei, den Hamburger Immobilienmarkt vielfältiger zu gestalten.
Das Gespräch zwischen Michél-Philipp und Christopher wirft viele wichtige Fragen im Zusammenhang mit dem Wohnungsbau in Deutschland auf.
1. Die Renditefrage
Beide sind sich einig, dass die Renditen im Wohnungsbau gesunken sind, unter anderem aufgrund steigender Baukosten und strengerer regulatorischer Anforderungen. Eine Möglichkeit, die Renditen zu erhöhen, wäre die Senkung der Baukosten. Dies könnte durch innovative Bauprozesse und -materialien erreicht werden. Unternehmen wie Christopher Garbes Firma prüfen bereits den Einsatz von Holz als nachhaltigerem Baumaterial.
2. Wohnwert vs. Spekulationsobjekt
Die Diskussion über den Wohnwert im Vergleich zum Spekulationsobjekt führt zu einem grundlegenden Punkt. Wohnraum sollte in erster Linie ein Ort zum Leben sein und nicht nur ein Mittel zur Gewinnmaximierung. Unternehmen, die in diesem Sektor tätig sind, könnten ihre Prioritäten überdenken und verstärkt in die Schaffung von qualitativ hochwertigem, bezahlbarem Wohnraum investieren.
3. Die Rolle der Politik
Die Politik spielt eine entscheidende Rolle bei der Lösung der Wohnungsfrage. Statt Mietpreisdeckelungen könnten Politiker Maßnahmen ergreifen, um die Baukosten zu senken und Anreize für nachhaltigen Wohnungsbau zu schaffen. Die Diskussion über die Integration von Migrant:innen in den Arbeitsmarkt ist ein weiterer wichtiger Aspekt, der angegangen werden sollte, um den Fachkräftemangel zu mildern.
“Ich meine, wir haben genügend Leute, die nach Deutschland kommen und die sicherlich auch gerne hier sich einbringen würden, um um Wertschöpfung zu betreiben."
– Christopher Garbe
4. Zukünftige Perspektiven
Michél-Philipp und Christopher betonen die Notwendigkeit von Engagement und Initiative, um die aktuellen Herausforderungen im Wohnungsbau anzugehen. Christopher Garbe hebt hervor, dass Beschweren allein nicht ausreicht, und dass Unternehmen und Einzelpersonen die Verantwortung tragen, Veränderungen herbeizuführen. Lösungen könnten in innovativen Bauweisen, Integrationsprogrammen und der Schaffung von bezahlbarem Wohnraum liegen.
Es ist klar, dass die Immobilienbranche einen tiefgreifenden Wandel erlebt, der sowohl Chancen als auch Herausforderungen mit sich bringt.
Zentrale Themen, die in diesem Gespräch behandelt werden, sind die Notwendigkeit einer besseren Kommunikation und Imagepflege. Die Immobilienbranche leidet unter einem schlechten Ruf, der oft von Spekulant:innen und Turbokapitalismus geprägt ist. Christopher Garbe betont jedoch, dass die überwiegende Mehrheit der Immobilienunternehmer verantwortliche Unternehmen sind, die sich ihrer sozialen Verantwortung bewusst sind.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Bedeutung einer realitätsbezogenen Politik und einer ausgewogenen Herangehensweise an die drängenden Probleme wie den Klimawandel. Christopher Garbe betont die Notwendigkeit, wettbewerbsfähig zu bleiben, ohne ideologischen Ideen zu erliegen.
Abschließend zeigt dieses Gespräch, dass die Immobilienbranche bereit ist, sich den Veränderungen zu stellen und einen positiven Beitrag zur Gesellschaft zu leisten.
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In der aktuellen Folge des DIGITALWERK Podcasts spricht Michél-Philipp Maruhn mit Kai Teckentrup, dem Geschäftsführer von Teckentrup GmbH & Co. KG. Kai berichtet, wie Teckentrup GmbH & Co. KG durch agiles Arbeiten, Anpassungsfähigkeit und kundenorientierte Ansätze einen echten Wandel in der Türenindustrie schafft.
Kai Teckentrup eröffnet das Gespräch mit einer Rückblende auf das Jahr 1932, als das Unternehmen gegründet wurde. Teckentrup GmbH & Co. KG produziert Türen und Tore und liefert dahingehend Lösungen. Das Unternehmen beschäftigt rund 1000 Mitarbeiter:innen und macht aktuell einen Umsatz von 170 Millionen Euro.
Die größte Herausforderung für Teckentrup GmbH & Co. KG bestand darin, die Kund:innen davon zu überzeugen, dass ihre Produkte einen echten Mehrwert bieten, der den Wettbewerb übertrifft. Insbesondere im Jahr 2016 begann das Unternehmen, sich mit der Frage auseinanderzusetzen, wie es die Bedürfnisse der Kund:innen in einer sich ständig verändernden Umgebung erfüllen kann.
Die Einführung agiler Prozesse war eine der Antworten von Teckentrup GmbH & Co. KG auf die dynamischen Kundenanforderungen. Durch diese Umstellung konnte das Unternehmen flexibler auf die Bedürfnisse des Marktes reagieren und seine Produkte gezielter anbieten.
Ein interessanter Aspekt, der während des Gesprächs aufkommt, ist der Balanceakt zwischen Standardisierung und Spezialisierung. Kai Teckentrup betont die Notwendigkeit, einerseits den Kostendruck durch Standardisierung zu bewältigen, andererseits jedoch spezialisierte Lösungen anzubieten, die den individuellen Kundenbedürfnissen gerecht werden.
Die Diskussion konzentriert sich auch auf das Thema Nachhaltigkeit. Kai Teckentrup erläutert die Herausforderungen, nachhaltige Alternativen für Produkte zu finden, die traditionell auf nicht-nachhaltige Weise hergestellt werden. Er betont, dass wahre Nachhaltigkeit tiefgreifende Veränderungen in der gesamten Wertschöpfungskette erfordert.
“Durch alle staatlichen Prüfungen, die notwendig sind, vergehen Jahre. Und die andere Nummer ist: Nachhaltigkeit muss ja auch bezahlt werden. Also deswegen ist so die Challenge eher im Bereich heute: Nachhaltigkeit darf nichts kosten.”
– Kai Teckentrup
Wer trifft eigentlich die Entscheidung bei der Produktauswahl? Kai erklärt, dass in vielen Fällen nicht die Endkund:innen, sondern eine Kette von Beteiligten der Wertschöpfungskette wie Architekt:innen, Planer:innen und Monteur:innen das Produkt auswählen. So würde die Funktionalität oft höher bewertet als das Design. Dazu zählen technische Anforderungen, Montagefreundlichkeit und Kostenoptimierung. Dennoch zeichnet sich eine wachsende Nachfrage nach ästhetisch ansprechenden Toren und Türen ab, die zu anderen architektonischen Elementen passen.
Gerade im gewerblichen Bereich spielen die Endkund:innen oft eine untergeordnete Rolle. Die Architekt:innen, die oft auf Design und Ästhetik achten, haben hier mehr Einfluss.
Der digitale Wandel im Baugewerbe ist ebenfalls ein zentraler Punkt des Gesprächs. Kai Teckentrup hebt hervor, dass die Digitalisierung alle Aspekte der Branche betrifft, von der Produktentwicklung bis zur Kundenkommunikation. Kund:innen erwarten nahtlose digitale Erfahrungen, angefangen von der Auswahl bis zur Installation eines Produkts.
“Die Produkte sind seit den 60er Jahren fast unverändert (...) Was sich extrem verändert hat, ist der Prozess der Fertigung und der gesamten Customer Journey (...) Das ist auch unser Ansatz für die Digitalisierung (...) – macht das Heutige besser.”
– Kai Teckentrup
Kai berichtet über die Herausforderung, wie man die Welten der Unternehmensumgestaltung und des besseren Kundenverständnisses miteinander verknüpfen kann. Dieser Prozess würde eine kontinuierliche Anpassung erfordern. Er teilt Einblicke in die Einführung verschiedener Prozesse, darunter einen Online-Konfigurator, TEO (= Teckentrup Einfach Online), der auf agilen Methoden basiert.
Kai erklärt, dass der Wechsel zu agilen Methoden aus der Notwendigkeit entstand, Projekte effizienter und kundenorientierter zu gestalten. Die Einführung von Herausforderungen, die regelmäßig priorisiert werden, helfe dabei, die Aufgaben klar zu definieren und das Team auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Agile Methoden befähigen die Teammitglieder, das gesamte Spektrum einer Aufgabe zu verstehen, was zu einem besseren Gesamtverständnis führt. Durch kurze Entwicklungszyklen und regelmäßige Rückblicke können Teams rasch lernen, sich verbessern und sich den Herausforderungen stellen. Agile Methoden fördern die Selbstverantwortung der Teams und schaffen eine Umgebung, in der schnelles Feedback und kontinuierliche Verbesserung ermöglicht werden, erzählt Kai. Das Unternehmen nutzt häufig Teile des Tools Scrum.
Aktuell ist der Konfigurator TEO noch keine Plattform, da er nicht alle Bereiche der Customer Journey abdeckt. Folglich geht es um die Entwicklung des Konfigurators TEO hin zur Schaffung einer umfassenden Plattform für die Produktentwicklung. Michél-Philipp und Kai diskutieren die Herausforderungen, Ziele und Möglichkeiten, die dieser transformative Prozess mit sich bringt. Kai betont, dass der Wandel von einem traditionellen Wasserfallmodell zu agilen Methoden aus einem Schmerzpunkt heraus entstand - aus der Erkenntnis, dass die herkömmlichen Ansätze nicht funktionieren.
“2016 gestartet, haben wir heute über 50 % aller Aufträge, die wir haben, die über TEO laufen, das ist eine riesige Zahl. Man muss bedenken, die Kunden sind ja eher verschrien, konservativ zu sein und sind nicht die (...) ITler, sondern Handwerker.”
– Kai Teckentrup
Kai Teckentrup betont, dass eine Plattform nicht nur den Konfigurationsprozess verbessert, sondern auch andere Bereiche der Customer Journey einbezieht. Die Plattform ermögliche nicht nur eine schnellere Auftragsbearbeitung, sondern biete auch zusätzliche Services wie vereinfachte Administration und Datenverwaltung.
Kai und Michél-Philipp erkunden die Zukunft der Produktentwicklung und wie sich die Plattform weiterentwickeln könnte. Sie diskutieren die Möglichkeit der Integration mit anderen Systemen und den Nutzen, den solche Integrationen für die Kund:innen bieten könnten. Die Notwendigkeit, sich an Kundenbedürfnissen auszurichten und zusätzliche Funktionen anzubieten, steht dabei im Vordergrund.
Kai betont die Bedeutung der Plattform als Antwort auf den Fachkräftemangel und als Unterstützung für komplexe Prozesse. Die Plattform kann dazu beitragen, Administration und Auftragsverwaltung zu vereinfachen und gleichzeitig das Wissen und die Erfahrung der Mitarbeiter:innen zu nutzen. Die Diskussion endet mit der Erkenntnis, dass die Plattform nicht nur ein Werkzeug ist, sondern eine Antwort auf aktuelle und zukünftige Herausforderungen in der Produktentwicklung.
Im weiteren Teil des Interviews geht es um Innovationen und Partnerschaften in der Türenindustrie. Kai und Michél-Philipp diskutieren die Bedeutung von Sensorhersteller:innen und Kooperationen für die Entwicklung smarter Produkte. Dabei betont Kai Teckentrup, dass Sensoren und Zubehör oft den größten Mehrwert bieten, da Türen an sich nur den Raumzugang ermöglichen. Die Integration von Sensoren, RFID-Kontakten und anderen Technologien ermöglicht es, Prozesse zu optimieren, wie zum Beispiel die Zugangskontrolle zu bestimmten Bereichen oder die Parkplatzverwaltung.
Die Rolle von Software und Partnern ist ebenfalls ein Thema. Kai Teckentrup betont, dass Partner, die technische Lösungen umsetzen können, von großer Bedeutung sind. Obwohl Software wichtig ist, sind es die Menschen, die hinter der Entwicklung stehen, die den eigentlichen Unterschied machen. Er erwähnt auch die Notwendigkeit, Serviceleistungen für Kund:innen anzubieten, die Produkte in ihre bestehenden Systeme integrieren möchten, wie zum Beispiel die Einbindung eines Garagentors in ein Smart Home System.
Bezüglich zukünftiger Projekte betont Kai Teckentrup die Wichtigkeit des Verstehens der Nutzerbedürfnisse. Er erklärt, dass Innovationen oft aus dem Verständnis der Probleme und Bedürfnisse der Nutzer:innen entstehen. Dabei geht er auch auf Trends wie modulares Bauen und Nachhaltigkeit ein, wobei der Fokus auf der Optimierung von Prozessen liegt, um Fehler und Verschwendung zu minimieren.
Welche Bedeutung hat eigentlich das Label "Made in Germany" für das Unternehmen? Kai Teckentrup erklärt, dass es nach wie vor wichtig ist, da deutsche Produkte oft mit hoher Qualität assoziiert werden. Allerdings erwähnt er auch, dass Innovation und Preiswettbewerb wichtige Faktoren sind, um in einem globalen Markt wettbewerbsfähig zu bleiben.
Kai erläutert, dass das Ziel von Teckentrup GmbH & Co. KG ist, weiterhin erfolgreich in Europa zu agieren und die Innovationsfähigkeit auszubauen.
Ein weiteres Ziel für die Zukunft ist, den Gewinn zu steigern, um in neue Geschäftsbereiche und Technologien investieren zu können. Er betont die Bedeutung des Lernens, des Anpassens und des Verstehens von Trends, um ein etabliertes Unternehmen wie Teckentrup GmbH & Co. KG erfolgreich in die Zukunft zu führen.
Die Themen des DIGITALWERK Podcasts mit Kai Teckentrup im Überblick (Video):
Im neuesten DIGITALWERK Podcast teilt Dr. Karsten Schmidt, CEO und Gründer von AMPEERS ENERGY seinen beeindruckenden Weg in der Energiewirtschaft, die Rolle der Fraunhofer-Gesellschaft bei der Gründung des Start-ups und wie die Plattform ökologische und wirtschaftliche Vorteile für die Immobilienbranche schafft.
Dr. Karsten Schmidt, der Founder und CEO von AMPEERS ENERGY, hat einen beeindruckenden Weg in der Energiewirtschaft hinter sich. Mit über 15 Jahren Erfahrung in diesem Bereich und verschiedenen Positionen bei E.ON hat er tiefgreifendes Wissen und Einblicke gesammelt. Dabei hat er sich mit der Frage beschäftigt, wohin die Reise der Energiewende führt und welche Aspekte dabei berücksichtigt werden müssen.
Dr. Karsten Schmidt erweiterte sein Wissen durch einen Master of Renewable Energy Management an der Universität St. Gallen (HSG). Diese Ausbildung half ihm, eine umfassendere Sichtweise auf die Energiewende zu entwickeln und die Rolle verschiedener Akteure, insbesondere der Immobilienwirtschaft, zu erkennen.
Seine enge Zusammenarbeit mit der Fraunhofer-Gesellschaft war ein entscheidender Wendepunkt in Schmidts Karriere. Als Corporate Business Development Manager für Energie bei Fraunhofer setzte er seinen Fokus darauf, die Immobilienbranche in den Mittelpunkt der Klimaneutralität zu stellen. Dabei war er maßgeblich daran beteiligt, Forschungsaktivitäten auf diesem Gebiet zu leiten und das Bewusstsein für die Bedeutung der Immobilienwirtschaft in Bezug auf CO2-Emissionen zu schärfen. Diese Phase in seiner Karriere ebnete den Weg für seine spätere Start-up-Gründung.
Dr. Karsten Schmidt gründete das Start-up AMPEERS ENERGY, um seine Vision einer nachhaltigeren Immobilienwirtschaft umzusetzen. Mit den Mitgründern Tobias Müller und Gerrit Ellerwald gründeten sie eine Spin-off-Gesellschaft des Fraunhofer-Instituts. Die anfängliche strategische Beteiligung von Fraunhofer half, die Idee anzustoßen und erste Schritte zu unternehmen.
Die Finanzierung begann mit Business Angels, die die Idee unterstützten. Bei der ersten größeren Finanzierungsrunde, der Series A, entschieden sie sich für "Smart Money" – Investoren, die nicht nur Kapital, sondern auch Markt- und Industriewissen einbrachten. Sie wählten einen strategischen Partner, der die speziellen Anforderungen des Immobilienmarktes verstand.
Dieser Schritt ermöglichte AMPEERS ENERGY, finanziell und durch Expertise zu wachsen. Die strategische Partnerschaft brachte Know-how über Umsetzungsprojekte, Zeitrahmen und Immobilienherausforderungen ein. Diese Zusammenarbeit half, Marktherausforderungen besser zu meistern und erfolgreich zu etablieren.
"Wir arbeiten halt auch sehr fokussiert einfach an unserem Business Case, an dem, was wir in den Markt einbringen wollen und sind dementsprechend halt im Moment auch im Markt recht erfolgreich, würde ich sagen."
– Dr. Karsten Schmidt
AMPEERS ENERGY strebt eine umfassende Veränderung an, die über reine CO2-Reduktion hinausgeht. Ihr gewagtes Versprechen:
“Wir sagen, dass aus jeder Tonne CO2 Minderung, die ein Immobilieneigentümer letztlich realisiert, kann man auch ein Geschäftsmodell machen."
– Dr. Karsten Schmidt
Dieses Ziel verfolgt nicht nur ökologische Nachhaltigkeit, sondern auch wirtschaftliche Chancen.
Ursprünglich wollte das Start-up den Mieterstrommarkt vereinfachen, indem es Immobilieneigentümer:innen ermöglichte, Solarstrom zu erzeugen und an Mieter:innen zu verkaufen. Doch die Plattformentwicklung zeigte, dass der Bedarf weitreichender war.
Die AMPEERS ENERGY-Plattform ermöglicht es, den gesamten CO2-Reduktionszyklus für Gebäude zu managen – von Technologieauswahl bis zur Energieoptimierung. Elektrifizierung der Wärmeversorgung, durch Wärmepumpen und PV-Strom, ermöglicht nicht nur Emissionsminderung, sondern auch innovative Geschäftsmodelle.
Diese Win-Win-Win-Situation bietet Immobilieneigentümer:innen eine Wertschöpfung durch CO2-Minderung und Dienstleistungen, Mieter:innen günstigen, grünen Strom. AMPEERS ENERGY agiert als Vermittler für ökologische und wirtschaftliche Vorteile.
AMPEERS ENERGYs Modernisierungsprojekte basieren auf Daten und Partnerschaften. Immobilieneigentümer:innen laden Immobiliendaten auf die Plattform hoch, darunter Energieverbräuche, Gebäudezustand und Modernisierungsmaßnahmen. Transparente Daten sind entscheidend für effektive Klimastrategien.
Die Plattform analysiert den CO2-Fußabdruck und die Kosten gemäß dem CO2-Kostenaufteilungsgesetz. Dies bildet die Grundlage für individuelle Modernisierungsstrategien, die Investitionen, Betriebskosten und Erlösströme aus neuen Geschäftsmodellen abdecken. Die Elektrifizierung der Wärmeversorgung mit Wärmepumpen und PV-Strom spielt dabei eine zentrale Rolle.
"Denn wenn ich nicht weiß, was ich momentan emittiere, dann bin ich natürlich auch nicht in der Lage, eine sinnvolle Klimastrategie zu erarbeiten."
– Dr. Karsten Schmidt
Die Modernisierung erfolgt mit AMPEERS ENERGY-Partnern. Zukünftig sind laut Dr. Karsten Schmidt eigene Hardwarelösungen möglich. Aktuelle Partner bieten spezialisierte Hardware für eine energetische Modernisierung. Um den Datenschutz zu berücksichtigen, nutzt die Plattform aggregierte, anonymisierte Daten für Transparenz und Klimastrategien.
Die Zukunft von AMPEERS ENERGY liegt in der Plattform-Entwicklung, Partnerschaften und Dekarbonisierungslösungen für Immobilienportfolios. Technologie, Partnerschaften und unternehmerische Vision ermöglichen CO2-Reduktion und nachhaltige Geschäftsmodelle in der Immobilienbranche.
Dr. Karsten Schmidt spricht über Marktveränderungen und unerwartete Anwendungen von AMPEERS ENERGYs Lösungen. Zwei Trends prägen die Immobilienbranche: steigendes Bewusstsein für Dekarbonisierung und die Herausforderung, Sanierungsquoten von 1 % auf 5 % zu erhöhen.
Überraschende Nutzung: Profi-Immobilieninvestoren bewerten Portfolioteile und CO2-Risiken mithilfe der Plattform. Dieser kostenpflichtige Service unterstützt strategische Investitionsentscheidungen. AMPEERS ENERGYs innovative Lösungen beeinflussen so strategische Immobilieninvestitionen unerwartet.
Dr. Karsten Schmidt betont, dass solche Entwicklungen zwar nicht geplant waren, aber die Anpassungsfähigkeit von AMPEERS ENERGY demonstrieren. Der unerwartete Erfolg zeigt die Vielseitigkeit der Lösungen und ihre Bedeutung in einer sich wandelnden Immobilienbranche.
Der fortlaufende Innovationszyklus von AMPEERS ENERGY zeigt, wie Flexibilität und Mehrwert sich in neuen Anwendungsbereichen auszahlen können. Das Unternehmen bietet nicht nur Software, sondern einen ganzheitlichen Ansatz für Dekarbonisierung und Immobilientransformation, was die Schaffung nachhaltigerer Immobilienlandschaften vorantreibt.
Dr. Karsten Schmidt erklärt AMPEERS ENERGYs Kostenstruktur und Preise. Die Kosten variieren je nach Dienstleistungsart und -phase. Die Preise sind so gestaltet, dass sie sich an den potenziellen Geschäftsmodellen orientieren, die Kunden nach der Nutzung der Plattform verfolgen können. Das Unternehmen verfolgt eine klare Win-Win-Philosophie, bei der beide Seiten von der Zusammenarbeit profitieren sollen.
Das Carbon Dashboard zur CO2-Fußabdruck-Analyse eines Immobilienportfolios kostet im niedrigen einstelligen Euro-Bereich pro Wohneinheit. Für konkrete, handwerksfähige Energiekonzepte liegen die Kosten im niedrigen fünfstelligen Bereich. Energiemanagement- und Abrechnungsdienste haben individuelle Preise auf Anfrage. Bei der Abrechnung als Energieversorger beläuft sich der Preis auf etwa 25 € pro Zelle und Jahr.
Die Preise spiegeln AMPEERS ENERGYs ganzheitlichen Ansatz wider: von CO2-Analyse über Energiekonzepte bis hin zu Energiemanagement und Abrechnung. Diese vielfältigen Dienstleistungen sind mehr als nur Softwarelösungen; sie unterstützen die Transformation der Immobilienbranche. Die Win-Win-Philosophie wird nicht nur in der Preisgestaltung deutlich, sondern auch in der grundsätzlichen Unternehmenshaltung, die auf nachhaltige Veränderung und Dekarbonisierung abzielt.
Die flexible Preisgestaltung und das Streben nach Win-Win-Situationen betonen AMPEERS ENERGYs Einsatz für partnerschaftliche Zusammenarbeit. Gemeinsam sollen die Herausforderungen der Immobilienbranche bewältigt werden.
Die Diskussion über die Akzeptanz von AMPEERS ENERGY in der konservativen Immobilien- und Baubranche nimmt Raum ein. Dr. Karsten Schmidt betont, dass sie dank ihres Status als Spin-off der Fraunhofer-Gesellschaft von Anfang an Vertrauen im Markt aufbauen konnten. Dieses Label verlieh ihnen Glaubwürdigkeit und eine solide Basis, um sich vorzustellen. Er erwähnt auch, dass die positive Mundpropaganda von zufriedenen Kund:innen einen starken Einfluss auf die Akzeptanz hatte. Sobald die ersten Projekte erfolgreich umgesetzt waren, verbreitete sich der positive Eindruck in der Branche, was zu weiteren Anfragen führte. Die Kund:innen teilen ihre positiven Erfahrungen und ziehen so neue potenzielle Kund:innen an.
Die Tatsache, dass AMPEERS ENERGY mit seinen Dienstleistungen nicht in direkter Konkurrenz zu den traditionellen Marktteilnehmern steht, sondern eher eine unterstützende Rolle einnimmt, hat ihnen geholfen. Der Wohnraummangel in den deutschen Ballungszentren trägt zusätzlich dazu bei, dass ihre Lösungen willkommen sind, um die Effizienz von Gebäuden zu steigern und den Wohnraumbedarf zu decken.
In dieser Folge des Digitalwerk-Podcasts begrüßt Michél-Philipp Maruhn den CEO von Immowelt, Felix Kusch, zu einem spannenden Gespräch über die Entwicklung der Immobilienbranche im digitalen Zeitalter. Felix Kusch gewährt interessante Einblicke in die Entstehung und den Werdegang von Immowelt, beleuchtet die Dynamik des Immobilienmarktes und teilt seine Vision für die Zukunft.
Immowelt wurde 1991 gegründet, lange bevor Giganten wie Google, Amazon oder Facebook das Licht der digitalen Welt erblickten. Ursprünglich als Softwareunternehmen ins Leben gerufen, konzentrierten sich die Gründer auf die Digitalisierung des Makler-Workflows. Aus dieser Idee entwickelte sich schließlich die heute bekannte Plattform, auf der Menschen Immobilien kaufen, verkaufen und mieten können. Felix Kusch, CEO von Immowelt betont, wie sich das Unternehmen im Laufe der Zeit vom ursprünglichen Softwaregeschäft hin zu einem bedeutenden Immobilienmarktplatz entwickelt hat.
Felix’ akademische Reise begann an der University of Oxford, wo er von 2006 bis 2009 Philosophie, Politik und Volkswirtschaftslehre studierte. Anschließend setzte er seine Ausbildung an der UCL fort, wo er 2009 bis 2010 einen Master in Wirtschaftswissenschaften absolvierte.
Nach seinem Studium verschlug es ihn in die Welt der Unternehmensberatung und später zu Axel Springer, dem renommierten Medienkonzern. In diesen Positionen konnte er tiefe Einblicke in analytische Prozesse und die Geschäftswelt gewinnen.
Die Entscheidung, in die Immobilienbranche einzutauchen, wurde durch die Verbindung der Aviv Group mit Axel Springer beeinflusst. Diese führte zu einer neuen Position und öffnete die Tür zu einer aufregenden Herausforderung. Felix wurde CEO von Immowelt und fand sich in einer motivierenden Rolle wieder, in der er die Branche auf eine neue Ebene der Digitalisierung und Professionalisierung heben kann.
Der Immobilienmarkt ist ein komplexes und facettenreiches Feld, das ständigem Wandel unterliegt. Felix Kusch hebt hervor, dass die Immobilienbranche im Vergleich zu anderen Sektoren immer noch unterdigitalisiert und fragmentiert ist. Dies schafft Chancen für Innovationen und Wachstum. Die Intransparenz des Marktes und die traditionellen Arbeitsweisen der Makler:innen tragen dazu bei, dass es noch viel Potenzial für Verbesserungen gibt.
"Der Immobilienmarkt ist ja jetzt, wenn du es mit anderen Märkten vergleichst, keine Ahnung, E-Commerce Klamotten kaufen online, extrem unterdigitalisiert und auch sehr fragmentiert. In manchen Ecken würde ich auch sagen, unterprofessionalisiert."
– Felix Kusch
Die Gründung einer starken Marke ist entscheidend, insbesondere in einem Markt wie dem der Immobilienbranche. Felix Kusch erklärt, dass die Immowelt-Gruppe sowohl organisch wächst als auch gezielt in neue Märkte expandiert. Diese Expansion erfordert nicht nur die Implementierung von Plattformtechnologie, sondern auch die Schaffung einer starken Markenpräsenz, um mit den etablierten Akteur:innen in diesen neuen Märkten zu konkurrieren.
"Die Immobilien Marktplätze leben ähnlich wie du es jetzt aus dem E-Commerce kennst, von Zalando oder anderen (...). Die leben von einer sehr starken Marke und einer sehr starken Markenpräsenz. Und das ist schwer, so was organisch aufzubauen."
– Felix Kusch
Ein Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf der Bedeutung von Trendanalysen in der Immobilienbranche. Immowelt sammelt umfassende Daten, um Entwicklungen auf dem Markt vorherzusagen und die Kund:innen besser zu unterstützen. Felix Kusch betont die Rolle von Immowelt als Vermittler zwischen Angebot und Nachfrage, wobei die Plattform den Kund:innen hilft, bessere und informierte Entscheidungen zu treffen.
Ein weiteres Thema ist die Verlagerung der Nachfrage von den städtischen Zentren in die umliegenden Gebiete. Felix Kusch erklärt, dass dies aufgrund der hohen Immobilienpreise in den Ballungszentren für viele Familien attraktiv ist. Dennoch gibt es laut Felix Infrastrukturprobleme in ländlichen Gebieten, die es zu überwinden gilt, um diese als Wohnorte attraktiver zu machen.
"Im Mietmarkt gibt es aktuell eine sehr große Übernachfrage und zu wenig Angebot. Aber ich finde, man sollte vorsichtig sein, einen nicht zu berlinzentrierten Blick zu haben. Es gibt auch Ecken in Deutschland, wo der Markt nicht so angespannt ist."
– Felix Kusch
Felix prognostiziert als langfristigen Trend, dass der Druck auf Immobilienmärkte in Großstädten anhalten wird, während sich gleichzeitig gewisse Gebiete in Deutschland entvölkern. Er betont die Notwendigkeit, den Wohnungsbau zu fördern und sowohl Umnutzungen als auch gezielte Fördermaßnahmen für bezahlbaren Wohnraum in Erwägung zu ziehen.
Die Digitalisierung hat auch das Maklergeschäft stark verändert. Während früher vielleicht noch Annoncen ohne Fotos ausreichten, sind Fotos heutzutage ein wesentlicher Bestandteil jeder Immobilienanzeige. Die Kund:innen erwarten eine hohe Transparenz und Informationen in Echtzeit. Felix erzählt von einer Zeit, als die Einführung von Fotos auf Immobilienportalen für Kontroversen sorgte, während heute Bilder selbstverständlich sind.
Felix Kusch teilt seine Begeisterung für die Weiterentwicklung des Immobilienmarktes. Er hebt hervor, wie Immowelt die Branche vorantreibt, indem es mehr Transparenz schafft, den Kund:innen bei großen Lebensentscheidungen hilft und den Markt in Richtung Digitalisierung und Professionalisierung bewegt.
Im Weiteren geht es um die Anzahl der auf der Plattform gelisteten Immobilien, die für Immowelt eine wichtige Kennzahl darstellt. Felix erklärt, dass sie mehrere hunderttausend Listings haben, die je nach Jahreszeit variieren können. Besonders in Ballungszentren wie Berlin drehen sich Mietwohnungen relativ schnell, während Kaufimmobilien einen längeren Vermarktungszeitraum aufweisen.
Die steigenden Zinsen und die Unsicherheit aufgrund geopolitischer Ereignisse, wie etwa der Angriff auf die Ukraine im Februar 2022, haben laut Felix zu einer Verlängerung der Standzeit von Kaufimmobilien geführt. Dennoch betont er, dass die derzeitigen Zinssätze historisch betrachtet nicht außergewöhnlich sind und es wichtig ist, langfristige Perspektiven im Immobilienmarkt zu berücksichtigen.
Die Diskussion dreht sich auch um die Wahrnehmung von Privatkunden bezüglich des Immobilienmarktes. Felix und Michél erörtern, ob sich aufgrund gestiegener Zinsen und wirtschaftlicher Unsicherheit möglicherweise eine Umnutzung von Assetklassen ergibt, bei der beispielsweise Einfamilienhäuser vermehrt auf den Markt kommen.
Das Gespräch endet mit einem Appell an die Politik, gezielt Maßnahmen zu ergreifen, um den Wohnungsmarkt in verschiedenen Regionen Deutschlands zu beeinflussen. Felix und Michél sind sich einig, dass durch sinnvolle Förderungen und Auflagen für den Verkauf von Land der Wohnungsbau gefördert und bezahlbarer Wohnraum geschaffen werden kann.
Die digitalBAU 2023 war ein einzigartiges Event, das uns die neuesten Entwicklungen und Trends der Baubranche näher gebracht hat. Von digitaler Technologie bis hin zu innovativen Lösungen war alles dabei. Anna Berger, Geschäftsführerin von DIGITALWERK war für den DIGITALWERK Podcast live vor Ort.
Die digitalBAU 2023 war ein spannendes Event, das uns einen umfassenden Einblick in die neuesten Entwicklungen und Trends der Baubranche ermöglichte. Von digitaler Technologie bis hin zu innovativen Lösungen war alles vertreten.
Die Geschäftsführerin von DIGITALWERK, Anna Berger, hatte die Gelegenheit, mit verschiedenen Unternehmen und Start-ups zu sprechen und faszinierende Projekte kennenzulernen.
Die Digitalisierung stand, namensgebend natürlich im Mittelpunkt der digitalBAU 2023. Viele Unternehmen präsentierten fortschrittliche Technologien, die darauf abzielen, den Arbeitsalltag auf der Baustelle zu erleichtern.
Eine bemerkenswerte Innovation war der BLK2GO von Leica, ein innovatives 3D-Laserscanning-Gerät. Im Gegensatz zu herkömmlichen Laserscannern ermöglichte der BLK2GO eine nahtlose Erfassung des gesamten Raums. Baustellen können schneller und genauer vermessen werden, da das Gerät die Deckenkonstruktion, Stahlträger und andere Elemente erfasst. Durch die Echtzeit-Punktwolke können Fehler oder Abweichungen sofort erkannt und korrigiert werden.
Ein weiteres faszinierendes Projekt war die volldigitale Bewehrungsabnahme von clone:it. Mithilfe von Standardgeräten wie iPads oder iPhones wird ein BIM-Modell direkt auf der Baustelle verwendet. Dies ermöglichte es, vor Ort Bewertungen vorzunehmen und das Modell mit der tatsächlichen Ausführung abzugleichen. Dadurch können Fehler frühzeitig erkannt und behoben werden, was Zeit und Kosten spart.
Anna traf auch auf die Kolleg:innen der BAU Insights-Plattform, dem neuen Fachportal für die Baubranche. Die Plattform beherbergt Profile von über 2200 Unternehmen und dient als ganzjährige Branchenplattform. Besucher:innen können dort die Profile der Aussteller:innen der Bau 2023 finden und ihre Interessen sowie Zielgruppen angeben. Zusätzlich können sie weitere Informationen wie PDFs, YouTube-Videos und Links hinterlegen. Ein besonderes Feature ist unser Videoformat "BAU Insights Talk by DIGITALWERK". In diesen regelmäßig veröffentlichten Interviews werden Größen aus der Branche in einem offenen und lässigen Format interviewt, um den Besucher:innen einen umfassenden Überblick über relevante Informationen zu bieten.
Ein weiteres Unternehmen, das die Baubranche digitalisiert, ist tabya GmbH. Sie haben eine Plattform entwickelt, die die Kommunikation zwischen Baustelle und Bauhof vereinfacht. Durch die Digitalisierung papierbasierter Prozesse wie Ausgabescheine und Geräteakte können sie Kosten einsparen. Alle Geräte und Materialien werden direkt auf die Baustelle gebucht, ohne Verzögerungen.
Procore, ein führender Anbieter von Baumanagement-Software, hat sich zum Ziel gesetzt, den Menschen in der Bauindustrie Zeit zurückzugeben. Ihr innovatives System bietet eine einfache Benutzeroberfläche und ermöglicht die bedarfsgerechte Weitergabe von Informationen zur richtigen Zeit. Daten wie Pläne, Dokumente, Prozesse, Zeiten und Verbindlichkeiten können effizient und transparent verwaltet werden. Die Lösung von Procore erfüllt das wachsende Bedürfnis nach innovativen, einfachen und vernetzten Lösungen in der Baubranche.
PERI, ein Unternehmen, das sich auf Schalungen und Gerüste spezialisiert hat, präsentierte innovative Lösungen im Bereich Sensorik. Durch genaue Messungen der Betonfestigkeit und -temperatur können Zeitersparnisse und Effizienzsteigerungen erzielt werden. Die Verwendung von Sensoren ermöglicht eine präzise Überwachung des Betonierprozesses und ist besonders wichtig für die Schalungsvorbereitung.
Ein weiteres Highlight auf der digitalBAU 2023 war der Einsatz von Exoskeletten im Handwerk. Exoskelette sind ergonomische Hilfsmittel, die Handwerker:innen bei körperlichen Belastungen unterstützen und Verletzungen vorbeugen können. Sie helfen beispielsweise bei schweren Hebearbeiten oder Überkopfarbeiten und entlasten die Gelenke und den Rücken der Arbeiter:innen. Diese Technologie verspricht eine verbesserte Arbeitssicherheit und ergonomische Unterstützung für Handwerker:innen.
Neben den technologischen Innovationen gab es auch einen interessanten Einblick in die Anwendung von 3D-Druckern in der Baubranche. Auf der digitalBAU 2023 wurde ein 3D-Drucker präsentiert, der in der Lage war, Schokolade zu drucken. Obwohl dies nicht direkt mit dem Baugewerbe zusammenhängt, verdeutlicht es den Trend zur Nachhaltigkeit und den Einsatz von digitalen Tools wie 3D-Druckern in der Baubranche.
Ein weiterer Höhepunkt der Veranstaltung war die Begegnung mit den Herausgeber:innen Christoph Jacob und Sara Kukovec des Buches "Auf dem Weg zu einer nachhaltigen, effizienten und profitablen Wertschöpfung von Gebäuden". Anna Berger ist Co-Autorin des Buches. Das Buch betont die Bedeutung von Nachhaltigkeit und Effizienz in der Baubranche.
Trotz der positiven Eindrücke bleibt zu erwähnen, dass die Messe noch nicht den von uns erwarteten Publikumszuspruch hatte. Es fehlte an Besucher:innen und einem belebten Messegeschehen. Dennoch sind wir zuversichtlich, dass das Interesse an solchen innovativen Events in den kommenden Jahren weiter wachsen wird. Die digitale Transformation in der Baubranche schreitet voran und wird immer mehr Unternehmen und Fachleute ansprechen.
Hubert Rhombergs Vision für die Zukunft des Bauens besteht darin, die Ressourcen sorgfältiger zu nutzen und nachhaltigere Lösungen zu finden. Seine Philosophie, nicht einfach zu bauen, sondern umzunutzen und zu kooperieren, ist ein wichtiger Schritt hin zu einer nachhaltigeren und effizienteren Bauindustrie.
Der Gast in dieser DIGITALWERK Podcast-Folge ist für seine polarisierenden Ansichten bekannt. Die Rede ist von keinem Geringeren als Hubert Rhomberg, CEO der Rhomberg Bau Gruppe. Michél-Philipp Maruhn hat bei dem 1,1 Milliarden Umsatz-schweren Unternehmer ausführlich nachgefragt. Herausgekommen ist ein Gespräch über unkonventionelle und revolutionäre Ansätze zum nachhaltigen Bauen, Wissensaustausch und die Zukunft der Baubranche. Diese Folge wird auf jeden Fall in Erinnerung bleiben.
Hubert Rhomberg ist ein Mann mit klaren Überzeugungen. Er betont die Bedeutung von Nachhaltigkeit und stellt die Frage, ob wir überhaupt neue Gebäude brauchen. Anstatt sofort an den Bau zu denken, empfiehlt er, alternative Lösungen in Betracht zu ziehen. Kann man beispielsweise Gebäude umnutzen oder kooperieren, anstatt zu bauen? Für Hubert Rhomberg steht fest: Zuerst sollten wir versuchen, nicht zu bauen.
Das Thema Nachhaltigkeit zieht sich wie ein roter Faden durch das Interview. Hubert Rhomberg ist der Ansicht, dass Wissen geteilt werden muss, um nachhaltig zu sein. Er stellt sogar eine sehr gewagte These auf:
“Competition is for losers. Jeder will besser als der Wettbewerb sein. Und ich sage immer: Steckt eure Energie nicht darein, darüber nachzudenken, besser als der Wettbewerb zu sein. Fragt euch lieber, warum ihr überhaupt einen Wettbewerber habt.”
– Hubert Rhomberg
Stattdessen plädiert Hubert für eine Kultur des Miteinanders und des Austausches von Know-how. Er hat auch eine klare Ansage an Start-ups. Die Wettbewerbslogik sei auf ein starkes Ego ausgerichtet. Für ihn würde es nicht infrage kommen ein Start-up mit zu unterstützen, das vielleicht in 15 Jahre ein Unicorn wird und dadurch behauptet, es ändere die Welt. Denn es würde nichts ändern. Wir haben keine Zeit zu verlieren und wer nicht teilt, ist nach Hubert Rhomberg nicht nachhaltig.
Hubert Rhomberg glaubt fest daran, dass wir den Fokus weg vom Ego-Prinzip hin zum Lego-Prinzip lenken müssen. Statt immer wieder etwas Neues zu erfinden und sich selbst zu verwirklichen, sollten wir versuchen, bestehende Strukturen zu nutzen und umzugestalten. Er betont die Bedeutung von Umnutzung und Rückbau, insbesondere im Hinblick auf Leerstand und den steigenden Bedarf an Wohnraum.
Hubert Rhomberg stammt aus Vorarlberg, einem kleinen Bundesland in Österreich. Von 1982 bis 1987 absolvierte er ein Studium zum Ingenieur im Tief- und Ingenieurbereich an der HTL Rankweil. Nach dem Militärdienst 1988 studierte er von 2001 bis 2002 Wirtschaftswissenschaften an der Universität St. Gallen und der New Design University. Von 1989 bis 1995 folgte ein Studium zum Diplom-Ingenieur in Bauingenieurwesen an der Technischen Universität Wien.
Sein Unternehmen existiert bereits seit vier Generationen. Ursprünglich als Baumeister tätig, hat sich das Unternehmen im Laufe der Jahre weiterentwickelt und ist in verschiedenen Bereichen aktiv, vom Kirchenbau bis hin zum Wohnungsbau. Hubert Rhomberg selbst kam 1999 zur Firma und brachte seine Ambitionen und Erfahrungen aus dem Infrastrukturbereich mit ein.
Besonders interessant ist Hubert Rhombergs Erfolg im Bereich des Gleisbaus. Durch eigene Patente und Technologieeffizienz hat die Rhomberg Bau Gruppe weltweit Projekte gewonnen. Sie sind auf den Bau von Hochgeschwindigkeitsstrecken und U-Bahnen spezialisiert, bei denen feste Fahrbahnen verwendet werden. Diese Technologie ermöglicht es, schnell zu fahren, birgt jedoch die Herausforderung, dass die Gleise nicht mehr bewegt werden können, sobald sie einbetoniert sind.
Im Laufe des Interviews wird deutlich, dass die Rhomberg Bau Gruppe ein beeindruckendes Wachstum verzeichnet hat. Mit einem Umsatz von 1,1 Milliarden Euro und rund 3800 Mitarbeitern ist das Unternehmen zu einem wichtigen Akteur in der Baubranche geworden. Trotzdem kämpfen auch sie mit dem allgegenwärtigen Fachkräftemangel, den Hubert auch schlichtweg als “Arbeitskräftemangel” bezeichnet und den Veränderungen in der Arbeitswelt.
“Und ich glaube einfach – das sage ich meinen Geschäftsführern auch immer: Es gibt genug Mitarbeiter da draußen, nur nicht für alle.”
– Hubert Rhomberg
Hubert Rhomberg nennt drei Hauptfaktoren für den Arbeitskräftemangel: die demografische Entwicklung, den Wunsch der Menschen nach einer geringeren Arbeitszeit und ineffiziente Prozesse, die mehr Personal binden als nötig. Als Unternehmer steht er vor der Herausforderung, qualifiziertes Personal zu finden und gleichzeitig die Arbeitsabläufe zu optimieren. Was dem Unternehmen bei der Personalsuche hilft, sei zum einen seine starke Wertekultur und zum anderen die “unglaubliche Neugier und Innovationsfreude".
Hubert Rhomberg erläutert seine Vision von nachhaltigem Bauen und erinnert daran, dass vor 20 Jahren nur wenige an seine Ideen glaubten. Doch seine Hartnäckigkeit zahlte sich aus.
Hubert erkannte frühzeitig, wie eng Ressourcenströme und Nachhaltigkeit miteinander verbunden sind. Er wurde sich bewusst, dass der Bau eines Kilogramms Beton oder eines Kubikmeters Beton einen erheblichen Ressourcenverbrauch mit sich bringt. Um diesem Problem entgegenzuwirken, begann er nach alternativen Lösungen zu suchen.
2008 begann Hubert Rhomberg, seine Strategie zu ändern und den Fokus auf Nachhaltigkeit zu legen. Er experimentierte mit verschiedenen Baumaterialien und stellte fest, dass Holz als tragender Baustoff mit einem Ressourcenfaktor von 0,2 ideal war. Allerdings schien es damals unmöglich, Hochhäuser aus Holz zu bauen. Doch Hubert Rhomberg ließ sich nicht abschrecken und begann, Mock-ups zu erstellen und die Machbarkeit von Hochhäusern aus Holz zu untersuchen.
Es war eine lange Reise, aber letztendlich konnte Hubert Rhomberg beweisen, dass es möglich ist, mehrstöckige Gebäude aus Holz zu bauen. Im Jahr 2011 wurde ein achtstöckiges Gebäude in nur acht Tagen montiert, was zu dieser Zeit revolutionär war. Hubert war jedoch nicht zufrieden und gründete ein eigenes Unternehmen, das sich ausschließlich dem Bau von Holzhochhäusern widmete.
Während des Gesprächs erwähnt Hubert Rhomberg auch andere Unternehmen in der Branche, die ebenfalls auf innovative Ansätze setzen. Er spricht über die Polarität zwischen seinem Unternehmen und anderen Unternehmen, die ebenfalls Vorreiter im nachhaltigen Bauen sind. Hubert Rhomberg betont, dass es unterschiedliche Ansätze und Geschwindigkeiten geben kann, aber alle auf dem richtigen Weg sind.
Das Themen Innovation und Kooperation stehen im Mittelpunkt von Hubert Rhombergs Strategie. Er glaubt daran, dass die Zukunft des Bauwesens nur durch den Austausch von Wissen und die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen gestaltet werden kann. Hubert nennt sein Unternehmen einen “Kooperationsweltmeister”.
Ein interessanter Aspekt, den Hubert Rhomberg anspricht, ist die zukünftige Vermögensverschiebung aufgrund des steigenden Bewusstseins für Nachhaltigkeit. Er argumentiert, dass Investor:innen zunehmend zögern werden, in nicht-nachhaltige Gebäude zu investieren. Dies könnte zu einer massiven Abwertung von nicht-grünen Gebäuden führen und gleichzeitig den Wert nachhaltiger Gebäude steigern.
Hubert Rhomberg verweist auf das Beispiel von Bürogebäuden, in denen Unternehmen vermehrt nachhaltige Mietverträge abschließen möchten. Es gibt jedoch noch nicht ausreichend grüne Gebäude, um dieser Nachfrage gerecht zu werden. Als Folge davon werden nicht-nachhaltige Gebäude an Wert verlieren, während nachhaltige Gebäude an Wert gewinnen.
Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken, plädiert Hubert Rhomberg dafür, bestehende Gebäude zu erhalten und umzunutzen.
“Die Natur kann überall permanent wachsen, weil sie eben auch sterben lässt.
Das tun wir in der Wirtschaft nicht mehr. (...) Wir bräuchten wieder mehr eine Kultur des Sterbenlassens.”
– Hubert Rhomberg
In der EU sind 11 Prozent aller Unternehmen “Zombieunternehmen”, erzählt Hubert Rhomberg. Diese Unternehmen dürfte es, seiner Meinung nach, gar nicht mehr geben. Michél-Philipp nennt als Beispiele “Karstadt” und “Kaufhof”. Wenn man diese Unternehmen sterben lassen würde, würden wieder Mitarbeiter frei, und die Situation rund um den Fachkräftemangel würde sich verändern. Ressourcen würden wieder frei und Gebäude könnten umgenutzt werden. Dadurch hätte die Branche auch kein Problem mit Wachstum.
Außerdem sagt Hubert Rhomberg, dass der komplette Abriss und Neubau eines Gebäudes in vielen Fällen ökologisch weniger sinnvoll ist als die Sanierung und Umgestaltung des bestehenden Kerns. Darüber hinaus betont er die Möglichkeit des Aufstockens von Gebäuden, insbesondere mithilfe von künstlicher Intelligenz und digitalen Zwillingen.
Zusammenfassend lässt sich festhalten: Hubert Rhombergs Vision für die Zukunft des Bauens besteht darin, die Ressourcen sorgfältiger zu nutzen und nachhaltigere Lösungen zu finden. Seine Philosophie, nicht einfach zu bauen, sondern umzunutzen und zu kooperieren, ist ein wichtiger Schritt hin zu einer nachhaltigeren und effizienteren Bauindustrie.
Im Eventvideo zum Greentech Festival und den Green Awards geht Michél-Philipp den Themen “Nachhaltigkeit” und “Innovation” in den verschiedenen Branchen, insbesondere bei Construction und Real Estate auf den Grund.
Das Greentech Festival 2023 war ein beeindruckendes Event voller Emotionen und Innovationen für eine nachhaltigere Welt. Michél-Philipp Maruhn hatte das Privileg, dieses Festival hautnah zu erleben und die Meinung bekannter Persönlichkeiten wie von Niko Rosberg oder Arne Friedrich zu dem Thema “Nachhaltigkeit” zu erfahren.
Die Green Awards am Vorabend läuteten den Start des Festivals ein. Ein grüner Teppich lud prominente Persönlichkeiten ein, den Themen “Nachhaltigkeit und Innovation” die Portion Glamour zu widmen, die sie verdienen. Die Green Awards würdigen die innovativsten Köpfe und Projekte der Branche. Der Award zeichnet herausragende Persönlichkeiten, Institutionen, Unternehmen, Start-ups und Innovationen aus. Die 55 Jurymitglieder verliehen die Green Awards in den drei Kategorien “Innovation”, “Start-up” und “Youngster”.
Am nächsten Tag startete Michél-Philipp Maruhn seinen Rundgang auf dem Festivalgelände, der Urban Tech Republic. Was ihm bemerkenswerterweise direkt auffiel: die Präsenz der Baubranche. Obwohl die Baubranche bisher nicht als besonders nachhaltig bekannt war, ändert sich dies langsam. Michél-Philipp besuchte den Stand von Drees & Sommer, ein international tätiges Beratungsunternehmen für den Bau- und Immobiliensektor.
Im Interview mit Steffen Szeidl, CEO von Drees & Sommer, erfuhr Michél-Philipp Maruhn, warum sich Dreso dazu entschieden hat, auf dem Greentech Festival präsent zu sein. Steffen erklärte, dass Immobilien nicht isoliert betrachtet werden können, sondern immer in Wechselwirkung mit anderen Themen stehen. Daher sei es wichtig, über den Tellerrand hinauszuschauen und breiter zu denken. Die Konzepte von Drees & Sommer haben sich in den letzten Jahren verändert, um Themen wie Energieversorgung und Elektromobilität von Anfang an einzubeziehen. Steffen betonte auch die Bedeutung der Vernetzung und der sektorübergreifenden Zusammenarbeit, um eine nachhaltige Zukunft zu gestalten.
Anschließend führte Michél-Philipp Maruhn ein Interview mit Marco Voigt, dem Gründer und Managing Partner des Greentech Festivals. Er wollte von Marco erfahren, mit welcher Leidenschaft er das Thema Nachhaltigkeit und grüne Technologien angegangen ist. Marco erzählte von den Anfängen des Festivals im Jahr 2008 und seiner Vision, den Ingenieuren, Entwicklern und Visionären eine Plattform zu bieten, um ihre nachhaltigen Ideen zu präsentieren. Er wollte eine Alternative zu den damals in Deutschland üblichen Denkweisen und Diskussionen schaffen. Marco zeigte sich erfreut über die positive Resonanz auf das Festival und gab einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung, wobei er erwähnte, dass das Festival noch weiter wachsen könnte.
Während einer kleinen Spritztour in einem mit Wasserstoff betriebenen Auto, führte Michél-Philipp Maruhn mit Thomas Mohnke, dem Geschäftsführer der SafeDriver Group ein interessantes Gespräch. Sie diskutierten die Frage, ob Autos in der Stadt überhaupt notwendig sind, abgesehen von Taxis und Lieferfahrzeugen. Thomas betonte, dass Fahrzeuge für die Waren- und Entsorgungslogistik unerlässlich sind. Die Notwendigkeit von Privatautos wurde jedoch hinterfragt.
Ein weiteres Highlight war das Interview mit Achim Demattio, dem Projektleiter Vertrieb new eTruck bei MAN Truck & Bus SE. Michél-Philipp Maruhn war fasziniert von einem batterieelektrischen LKW, der auf dem Festival präsentiert wurde. Die Bedeutung der Nachhaltigkeit in der LKW-Branche wird deutlich, wenn man bedenkt, dass nur etwa 7 % der in Deutschland zugelassenen kommerziellen Nutzfahrzeuge Sattelzugmaschinen sind, diese jedoch für knapp 50 % der CO2-Emissionen verantwortlich sind. Achim Demattio betont, dass dies der Grund dafür ist, warum MAN Truck & Bus den Fokus auf die Entwicklung nachhaltiger LKWs legt. Das Unternehmen präsentiert stolz den neuen eTruck, der eine batterieelektrische Antriebslösung bietet. Durch den Einsatz von batterieelektrischen Fahrzeugen kann der CO2-Ausstoß erheblich reduziert werden, was zu einer nachhaltigeren Transportindustrie beiträgt. Der eTruck von MAN Truck & Bus hat eine beeindruckende Batteriekapazität von 480 Kilowattstunden, die es ihm ermöglicht, lange Strecken ohne schädliche Emissionen zurückzulegen.
Ein wichtiger Aspekt der Elektromobilität ist die Ladeinfrastruktur. Achim Demattio erklärt, dass der eTruck mit dem Combined Charging System (CCS) ausgestattet ist, das bereits als Standard für das Laden von Elektrofahrzeugen bekannt ist. Darüber hinaus bietet MAN Truck & Bus auch das M2-Standardladesystem an, das speziell für schwere LKWs entwickelt wurde und eine besonders hohe Ladeleistung ermöglicht. Mit dieser Technologie kann der eTruck mit seiner Batteriekonfiguration in nur 30 Minuten von 5 auf 80 % aufgeladen werden. Neben der Umweltfreundlichkeit bietet das Fahrzeug auch hohe Leistung und Zuverlässigkeit, was es zu einer attraktiven Option für Bauunternehmen und andere Branchen macht, die auf den Transport von Gütern angewiesen sind.
Vom LKW ging es weiter zu einem kleineren, aber mindestens genauso spannenden Fahrzeug. Innerhalb der Audi-Driving-Experience testete Michél-Phillipp die Innovationen des Audi SQ8.
Außerdem hatte Michél-Philipp Maruhn die Gelegenheit, mit Dr. Johanna Klewitz, Leiterin Nachhaltigkeit in Supply Chain der Audi AG, über die Zukunft der Elektromobilität zu sprechen. Dabei wurde deutlich, dass Audi große Anstrengungen unternimmt, um nachhaltige und umweltfreundliche Fahrzeuge zu entwickeln und Kreislaufwirtschaft zu leben.
Last but not least, sprach Michél-Philipp Maruhn mit Gudrun Sack, der Geschäftsführerin der Tegel Projekt GmbH, die dafür zuständig ist, dass die Urban Tech Republic, das Herzstück des Festivalgeländes, entsteht. Das historische Flughafengelände steht unter Denkmalschutz und dient als beeindruckendes Ingenieursdenkmal. Sack diskutiert die Vor- und Nachteile des Denkmalschutzes und betont die Nachhaltigkeit, die mit der Erhaltung der Gebäude einhergeht.
Das Greentech Festival 2023 war für uns von DIGITALWERK ein beeindruckendes Ereignis voller Innovationen, Emotionen und zukunftsweisender Ideen. Michél-Philipp konnte hautnah erleben, wie verschiedene Branchen sich für Nachhaltigkeit und Umweltschutz engagieren. Dass die Baubranche so aktiv vertreten war, zeigt: Die Branche hat verstanden und bewegt sich in die richtige, grüne Richtung.
Jeder kennt die Firma Bosch von ihren Haushaltsgeräten. Aber wusstest Du, dass BOSCH auch in vielen anderen Bereichen einiges zu bieten hat? Ob Automobilindustrie, Gebrauchsgüter oder auch in der Energie- und Gebäudetechnik - das riesige Unternehmen ist überall tätig. Wir haben einen ganzen Tag bei BOSCH verbracht und geschaut, was der Konzern als Arbeitgeber so drauf hat.
Bosch ist ein weltweit bekanntes Unternehmen, das für seine technologischen Fortschritte und seine Innovationskraft bekannt ist.
Wer bei Bosch ausschließlich an Bohrmaschine und Hardware denkt, wird überrascht sein: Unser neues Partnerunternehmen treibt die digitale Transformation in seinen Entwicklungen und Softwarelösungen mit Hochdruck an. Dabei haben wir unter anderem BOSCH Digital, BOSCH Power Tools und die BOSCH Home Comfort Group kennengelernt.
“Make. Home. Comfort. Green.” – nach dem Motto setzt Bosch außerdem auf nachhaltige, smarte Anlagen. Bosch entwickelt völlig neue Lösungen, beispielsweise im Bereich Heizen, Kühlen und Warmwasser-Versorgung. 💪
Wir sind begeistert, mit einem Unternehmen zusammenzuarbeiten, das unsere Vision teilt und uns dabei unterstützt, unsere Ziele zu erreichen.
Wer einmal hinter die Kulissen dieses innovativen Unternehmens schauen und erfahren möchte, wie man Teil der Bosch-Familie werden kann, dem empfehlen wir einen Blick in unser Video und natürlich auf die Karriereseite von Bosch.
Zur BOSCH-Partner Seite von DIGITALWERK
Emanuel Heisenberg erzählt im DIGITALWERK Podcast, wie er mit ecoworks zur Energiewende in der Wohnungswirtschaft Deutschlands beiträgt und wo die größten Pain Points, aber auch Chancen für ConTech-Start-ups liegen.
Der Wirtschaftshistoriker Emanuel Heisenberg studierte von 1998 bis 2001 an der Ludwig-Maximilians-Universität München und anschließend an der University of Cambridge.
Er arbeitete als Consultant und Managing Director und gründete 2010 sein erstes Unternehmen Heisenberg Energie GmbH. Als Senior Advisor bei Energiesprong Deutschland kam Emanuel seinem heutigen Daily Business schon sehr nah.
Seit 2019 ist Emanuel Heisenberg Founder und CEO von ecoworks. Ecoworks saniert nach dem Energiesprong-Prinzip aus den Niederlanden.
Der Begriff “Energiesprong” ist niederländisch und heißt übersetzt “Energiesprung”. 2013 wurde das Energiesprong-Prinzip in den Niederlanden entwickelt und seitdem tausendfach umgesetzt.
Bestehende Gebäude machen rund ein Drittel der CO2-Emmissionen in Deutschland aus. Damit die Klimaschutzziele erreicht werden, muss ein Großteil dieser Häuser bis 2045 saniert werden. Das Problem ist: Die Anzahl und Geschwindigkeit der Sanierungen reichen bei Weitem nicht aus. Die aktuelle Sanierungsrate stagniert bei rund einem Prozent, notwendig ist jedoch mindestens das Doppelte. Das hat verschiedene Gründe.
Bei Mehrfamilienhäusern kommen aufwändige Planungen, hohe Investitionen und eine geringe Akzeptanz seitens der Mieter für steigende Kosten zusammen. Außerdem fehlt es auch hier häufig an qualifizierten Fachkräften, um die Maßnahmen umzusetzen. Baufirmen haben durch den Fachkräftemangel Kapazitätsengpässe. Die Folgen sind steigende Baukosten, lange Bauzeiten und eben eine stagnierende, viel zu geringe Sanierungsquote.
Die Branche braucht folglich dringend neue Sanierungslösungen, die einfacher, schneller und wirtschaftlicher ausgerichtet sind als die bisherigen Ansätze. Ein wichtiger Baustein dafür ist die serielle Sanierung nach dem Energiesprong-Prinzip. In mehreren europäischen Ländern wird das Energiesprong-Prinzip bereits genutzt. In Deutschland koordiniert die Deutsche Energie-Agentur (dena) die Marktentwicklung.
Mit einem digitalisierten, neu gedachten Bauprozess, vorgefertigten Elementen aus der Fabrik und einem innovativen Finanzierungsmodell, werden Gebäude dank des Energiesprong-Prinzips innerhalb weniger Wochen auf einen NetZero-Standard gebracht. Im Jahresmittel können diese Gebäude so viel erneuerbare Energie erzeugen, wie für Warmwasser, Heizung und Strom benötigt wird. Dadurch werden Klimaschutz und bezahlbares Wohnen vereint und energetische Sanierungen können zügig in der Breite umgesetzt werden.
Ecoworks plant, konstruiert und installiert Fassaden- und Dachelemente, sodass Mehrfamilienhäuser innerhalb weniger Wochen auf einen NetZero-Standard umgerüstet werden können. Das Berliner ConTech-Start-up mit 180 Mitarbeitenden plant und baut Projekte mit mehr als 800 Wohneinheiten. Das langfristige Ziel ist die Reduzierung der CO2-Emissionen im Gebäudesektor durch eine hocheffiziente Gebäudehülle, moderne TGA-Lösungen sowie der Eigenversorgung der Gebäude mit klimaneutralem Strom. So hat sich das Start-up auf die Fahne geschrieben, die Wohnungswirtschaft bei ihren Zielen für die Energiewende zu unterstützen.
Dabei ließ sich Emanuel anfangs auch von kritischen, ablehnenden Stimmen aus der Branche nicht von seiner Vision abhalten.
“Alle Anbieter haben gesagt, das ist so ein Klima-Quatsch, das macht keinen Sinn, das braucht kein Mensch. Dann habe ich sozusagen die serielle Sanierung mit allen Schmerzen in Deutschland gestartet.”
– Emanuel Heisenberg
Heute gibt es mehrere Anbieter, die auf ecoworks und das Energiesprong-Prinzip vertrauen und im wahrsten Sinne bauen.
Die Gebäude, die für die Sanierung über ecoworks infrage kommen, findet das Start-up über eine KI, die Google Street Maps analysiert. Gebäude müssen zwischen zwei bis maximal sechs Stock hoch und sollten nach Möglichkeit freistehend sein. Außerdem sollten sie in der Wärmeversorgung sehr ineffizient sein.
Der perfekte Kunde liegt bei rund 53.000 Wohneinheiten. Dazu gehören mittlere, häufig auch städtische Objekte und Einrichtungen, die über eigene Technikteams verfügen und drohen, durch ihre schlechte Energieeffizienz nicht mehr vermietbar oder einem Verfall des Cashflows ausgesetzt zu sein. Diese Objekte hätten einen besonders hohen Hebel, wenn das Geld über die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) käme. Das bedeutet folglich: Hundertprozent Fremdfinanzierung und ein hoher Tilgungszuschuss, weil die serielle Sanierung einen Bonus von 15 Prozent durch die Förderung bekommt.
Passende Gebäude werden nach Vertragsabschluss des Projektes im Anschluss vor Ort gescannt und in einen digitalen Zwilling übertragen. Das ganze müsse sehr exakt bis auf wenige Millimeter geschehen, erklärt Emanuel Heisenberg. Ihr Werkstoff Holz hat zwar eine gewisse Toleranz, aber beim Scannen müsste es schon sehr genau passen.
Die Mitarbeitenden von ecoworks laufen mit Scan-Rucksäcken und iPads durch die zu scannenden Gebäude, um auch den Materialbestand für die spätere Verankerung an den Decken genau zu dokumentieren. Es sei eine Mischung aus digitaler Automatisierung und trotzdem sehr viel menschlichem Know-how.
Auf der Basis des digitalen Zwillings und entsprechenden Planungsbibliotheken, die ecoworks schon für sehr viele Gebäudetypen angefertigt hat, sei eine automatisierte Planung möglich.
Mit den Projekten seien sie gerade schon sehr profitabel, erzählt Emanuel. Als Gesamtunternehmen würde das Ganze jedoch noch zwei bis drei Jahre dauern. Ecoworks entwickelt eine Hardware-Software-Plattform, die später auch global ausgerollt werden soll. Dazu braucht das Start-up für Hardware, Entwickler und Softwareentwickler immense finanzielle Mittel. Aktuell beschäftigt ecoworks Partnerunternehmen für die Fertigung. Sie seien “asset lean” unterwegs, so Emanuel Heisenberg. Das heißt, ecoworks hat keine eigene Fabrik, sondern lässt andere Fabriken für sich errichten. Die Projekte entwickeln sie in eigenen Planungsteams und haben mittlerweile auch die ersten Installateure der Module an Bord. Emanuel startet während des Podcasts einen Aufruf für Handwerker:innen von Dachdecker:innen bis hin zu Elektromonteur:innen, die das Start-up dringend sucht. Bist Du interessiert? Dann zögere nicht und bewirb dich bei ecoworks!
Die Gespräche mit Investor:innen könnten schnell zu Ende sein, sagt Emanuel. Wenn ecoworks einen Prozent des europäischen Sanierungsmarktes, ohne die Berücksichtigung der Klimavorgaben, erobern würde, wären das auf dem derzeitigen Markt acht Milliarden Euro. Selbst bei 0,1 Prozent auf dem europäischen Markt, hätte Emanuel Heisenberg nach eigener Aussage ein “schönes Start-up”.
Ecoworks wolle sein Geschäftsmodell zukünftig in der Tiefe beweisen und zeigen, dass die Qualität für die Mieten hinsichtlich der Qualität der Energieeffizienz sehr hoch ist. Das Start-up wolle bald auch die Sanierung bewerten lassen.
Emanuel Heisenberg scherzt, dass sie einen kompletten Podcast über das Thema “Überregulierungen in der Baubranche” machen könnten und er schon weiß, was für absurde Themen noch auf ihn zukommen werden. Ecoworks darf beispielsweise belastete Schadstoffwände mit den Modulen nicht überbauen. Zuerst müsste eine Schadstoffsanierung von mehreren 100.000 Euro durchgeführt werden, um ein Modul anschließend draufsetzen zu dürfen. Am Ende sei dadurch viel Geld für die Mieten verschenkt worden.
“Es schreit in Deutschland nach einer gescheiten Musterbauordnung und nach Typenzulassungen, auch für die Sanierung. Also da ist viel zu tun. Wir haben gerade ein 30-seitiges Papier an das Wirtschaftsministerium gegeben und ‘bitte, bitte’ gesagt.”
– Emanuel Heisenberg
Emanuel Heisenberg sei als studierter Wirtschaftshistoriker auf der Baustelle kein Fachmann, gesteht er. Mehrere Patente seien aus seinen Ideen entstanden und die Technologie sei für ihn der spannendste Aspekt. Wenn man wirklich die Komplexität der Bauabläufe reduzieren wolle, sei die größte Herausforderung bei dem Geschäftsmodell: Man müsse permanent mit den entsprechenden Arbeitskräften über die Baustelle gehen und die Lage besprechen und vergleichen, erklärt Emanuel.
Bei allen Herausforderungen sei das “Klimathema” für ihn ein “Lebensthema”. Er könne nichts anderes als Klimatechnologie und würde auch nichts anderes mehr machen. Für Emanuel Heisenberg ist ecoworks so viel mehr als ein Start-up, das er an der Börse notieren lassen wollte.
Tim-Oliver Müller, Hauptgeschäftsführer des Hauptverbandes der Deutschen Bauindustrie spricht mit zwei PropTech-Gründern und Michél-Philipp Maruhn im Live-Podcast über die Zukunftsthemen der Bauindustrie und eröffnet neue ConstructionTech-Plattform.
Als Vertretung und Stimme der Baubranche in Deutschland steht der Hauptverband der Deutschen Bauindustrie für eine verlässliche Verbandsarbeit im Herzen der Berliner Politik. Er verbindet die Mitgliedsunternehmen, Politik, Bundesverwaltung, Wirtschaft, Wissenschaft und Auftraggeber.
Der Verband feierte sein Jubiläum ganzer 75 Jahre am 14. Juni 2023 mit dem Tag der Bauindustrie. Dieses große Event konnten wir uns natürlich nicht entgehen lassen.
Michél-Philipp Maruhn war im Tipi am Kanzleramt vor Ort und sprach mit Tim-Oliver Müller, Hauptgeschäftsführer des Hauptverbandes der Deutschen Bauindustrie in einem Live-Podcast zu nachhaltigen Zukunftsthemen und einer neuen Plattform für Start-ups aus der PropTech-Szene.
Dazu durften auch zwei erfahrene Gründer aus eben jener Szene im DIGITALWERK Podcast nicht fehlen.
Mit dabei: Emanuel Heisenberg, Founder und CEO von ecoworks und Andreas Miltz, Geschäftsführer bei RENOWATE GmbH.
Tim-Oliver fasst zu Beginn die drei großen Zukunftsthemen der Baubranche zusammen: Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Fachkräfte.
Natürlich seien das Themen, die alle Branchen tangieren würden. Das Thema “Digitalisierung” oder auch das, was die Baubranche damit verbinde, sei aber neu, erklärt Tim-Oliver Müller. Mit den Themen "Nachhaltigkeit" und “Fachkräfte” beschäftigte sich die Branche schon viele Jahre.
“Aber gerade dieses Thema ‘Digitalisierung’ bringt einen ganz neuen Schub mit in die Branche. Und das bringt nicht nur andere Prozesse, neues Denken, Arbeiten auf anderen Plattformen, sondern eben auch neue Marktteilnehmer mit sich.”
– Tim-Oliver Müller
Das Zusammenbringen von Old und New Economy sei gerade für gestandene Branchen nicht immer ganz einfach.
Ein Start-up-Gründer, der es jedoch geschafft hat, mit einem großen Unternehmen, der LEG-Immobilien Gruppe, ein Joint Venture aufzubauen, ist Andreas Miltz von RENOWATE GmbH.
Die Deutsche Energie-Agentur (dena) habe den ersten Impuls dazu gegeben und den Vorstand von LEG überzeugt, ins serielle Sanieren einzusteigen.
Der Vorstand sei direkt so motiviert gewesen, dass er sich entschloss, einen Baupartner aus der Baubranche zu suchen und ein Joint Venture zu gründen. Somit kam Andreas Miltz an Bord und RENOWATE GmbH wurde ins Leben gerufen.
Das erfolgreiche PropTech-Start-up ist bereits seit eineinhalb Jahren im seriellen Bauen aktiv und kombiniert das Know-how aus Immobilien- und Baubranche.
RENOWATE GmbH digitalisiert den Prozess und die Nachhaltigkeit im Gebäudesektor. Sie arbeiten an den Maßnahmen und konkreten Technologien, um die Ziele rund um Klimaschutz und Energiewende zu erreichen. Außerdem brauchen sie durch ihre Arbeitsweise weniger Fachkräfte, erklärt Andreas.
Die Leistungen von RENOWATE GmbH seien momentan aber eher ein Thema für Unternehmen, da die aktuellen Preise für Privateigentümer nicht bezahlbar seien.
Emanuel Heisenberg, Founder und CEO von ecoworks ist mit seinem Start-up ein weiterer Wettbewerber auf diesem Gebiet.
Sein Start-up hat sich auf die klimaneutrale Sanierung des Bestandes spezialisiert.
Ecoworks plant, konstruiert und installiert Fassaden- und Dachelemente, um Mehrfamilienhäuser innerhalb weniger Wochen auf einen NetZero-Standard umzurüsten. Das Start-up mit Sitz in Berlin plant und baut Projekte mit mehr als 700 Wohneinheiten. Als langfristiges Ziel sieht Emanuel die Reduzierung der CO2-Emissionen im Gebäudesektor durch eine hocheffiziente Gebäudehülle, moderne TGA-Lösungen sowie der Eigenversorgung der Gebäude mit klimaneutralem Strom. Ecoworks unterstützt die Wohnungswirtschaft bei ihren Zielen für die Energiewende.
Laut Emanuel habe eine Abteilungsleitung aus dem Bundesministerium für Wirtschaft vor kurzem gesagt, dass die serielle Sanierung 0,5 % Sanierungsquote bringen sollte.
“Das hört sich jetzt irgendwie so abstrakt und wenig an – 0,5 %. Aber wenn du das hochrechnet, sind das 20 Milliarden Umsatz (durch serielle Sanierung) jedes Jahr.”
– Emanuel Heisenberg
Nachdem zwei PropTech-Start-Gründer ihren wichtigen und bereits erfolgreichen Beitrag zu den Klimazielen und dem Thema Nachhaltigkeit erläutert haben, ist die Frage nur eine logische Konsequenz: Wie fördert die Branche die PropTech-Szene?
Was kann der Hauptverband der Deutschen Bauindustrie tun, damit Start-ups schneller an den Start kommen und sich bürokratische und regulatorische Prozesse nicht so lang ziehen, wie beispielsweise die Entwicklung des digitalen Bauantrags?
Passend zum 75. Jubiläum des Hauptverbandes der Deutschen Bauindustrie gab Tim-Oliver Müller den Start ihrer neuen ConstructionTech-Plattform für die PropTech-Start-ups bekannt. Neben dem Hauptverband sind auch die Landesorganisationen daran beteiligt.
Seit dem 14. Juni 2023 steht die Plattform, als tatsächlich physischer Raum, neuen Mitgliedern offen.
Tim-Oliver berichtet aus der Zeit, als er selbst in einem Bauunternehmen gearbeitet hat. Schon damals sei man für die Start-up-Branche offen gewesen, aber aktiv etwas für die jungen Wilden tun? Fehlanzeige. Es habe nie Priorität gehabt.
“Die Branche wird mit neuen Ideen, Input und anderen Herangehensweisen konfrontiert. (...) Hier wollen wir als Verband, der eben die Netzwerkplattform für das Bauen in Deutschland ist, diesen Link konsequent herstellen und das institutionalisieren.”
– Tim-Oliver Müller
Der Verband will mit der ConstructionTech-Plattform jungen Unternehmen nicht nur den Kontakt in die Branche ermöglichen. Vielmehr sollen die jungen Wilden tatsächlich Teil der Branchenfamilie werden. Old und New Economy sollen verbunden werden. Dazu würde man sich zusammensetzen und über die Nöte und Sorgen der Start-ups sprechen.
Die Produkte, die angeboten werden, seien einem stark regulierten Markt ausgesetzt. Der Verband wolle als Partner auftreten und die Jungunternehmenden unterstützen, sich zwischen politischen Vorschriften, Prozessen und Ansprechpartner:innen zurechtzufinden.
Jungunternehmen können seit dem 14. Juni 2023 Mitglied auf der neuen ConstructionTech-Plattform werden.
Aygül Özkan erzählt im DIGITALWERK Podcast, welchen Mehrwert der ZIA – Zentraler Immobilien Ausschuss e.V. der Branche liefert und wie der Dialog zwischen Entscheidern, Politik und den “jungen Wilden” aus der PropTech-Gründerszene gelingt.
Diese Frau durfte in unserem Themenspecial “Female Month” innerhalb des DIGITALWERK Podcasts nicht fehlen.
Schaut man sich einige Meilensteine des Lebenslaufs von Aygül Özkan an, lässt sich feststellen: Die Frau kommt nicht zum Plaudern her. Sie hat wirklich etwas zu erzählen.
Aygül Özkan wurde 1971 in Hamburg geboren und studierte in ihrer Heimatstadt Jura. Es folgte ein Rechtsreferendariat in Niedersachsen. Anschließend war Özkan sieben Jahre lang in diversen Managementfunktionen bei der Deutschen Telekom AG tätig. Von 2005 bis 2010 arbeitete sie für TNT Deutschland als Niederlassungsleiterin in Norddeutschland und baute die TNT-Post Niederlassung Hamburg auf. Danach legte Özkan von 2010 bis 2013 eine politische Karriere hin und wurde Deutschlands erste Ministerin mit Migrationshintergrund.
Im damaligen schwarz-gelben Kabinett war sie Ministerin für Soziales, Frauen, Familie, Gesundheit, Bau und Integration in Niedersachsen. Nach ihrem Ausflug in die Politik zog es Özkan für die nächsten sechs Jahre als Geschäftsführerin der PCC Services GmbH der Deutschen Bank AG nach Berlin.
Damals wusste sie noch nicht, dass sie rein lokal schon auf ihren nächsten beruflichen Meilenstein zusteuerte. Seit September 2020 ist sie Geschäftsführerin bei ZIA – Zentraler Immobilien Ausschuss, dem Spitzenverband der Immobilienwirtschaft in Berlin.
Der Kontakt zu keinem Geringeren als dem Präsidenten des ZIA, Dr. Andreas Mattner entstand schon während Özkans Zeit in Hamburg. Der ZIA-Präsident kannte Özkan über ihre Zeit in der Stiftung Lebendige Stadt, ihre politische Arbeit und die gemeinsame Zeit im Verband – Der Wirtschaftsrat der CDU e.V. So kam es dazu, dass Andreas Mattner Aygül Özkan mit ihrer vielseitigen Expertise im Management in Organisationen und Unternehmen nicht nur als externe Beraterin, sondern gleich als neue Geschäftsführerin einstellen wollte. Als der Anruf des Präsidenten kam, habe sie zunächst gedacht, sie wollte sich eigentlich eine Auszeit gönnen und sich mit anderen Themen beschäftigen. Doch dann habe er sie überzeugt und sozusagen “bei der Ehre” gepackt, erzählt Özkan.
Als Aygül Özkan Mitte 2020 ihre Position bei ZIA antrat, herrschte aufgrund der Corona-Pandemie ein Ausnahmezustand, der die Immobilienbranche stark beeinflusste. Der erste Lockdown war gerade vorüber. Zuvor waren die Läden geschlossen. Özkan berichtet, dass es für alle natürlich ein Schock gewesen sei und viele Fragen aufgeworfen habe: Was werden die Folgen für unsere Innenstädte sein? Was bedeutet so ein Lockdown für das gesellschaftliche Leben? Wie wollen wir überhaupt leben? Wie wollen wir eigentlich Gebäude bauen, damit wir gesund und vor allen Dingen auch resilient leben und arbeiten können? Diese Fragen nahm Aygül Özkan als Anlass, um für sich daraus einen Wendepunkt, ja sogar eine Chance in der Krise zu sehen.
“Und das war so ein Punkt. Ich dachte: Wenn nicht jetzt, wann dann? Wir müssen unsere Zukunft anders denken. Wir müssen auch die Immobilien und das Zusammenarbeiten anders denken.”
Aygül Özkan war schließlich in den Jahren zuvor nicht nur Ministerin für Bau, sondern auch für Soziales und Gesundheit. Und das passt, laut Özkan, sogar sehr gut zusammen. Der Mensch sei schließlich der Mittelpunkt, der Bezugspunkte schaffe. Berührungspunkt könne beispielsweise die Immobilie zum gesunden Wohnen, Leben und sozialen Wohnraum sein. Konkret hätte das in der Corona-Pandemie das Gesundheits- und Pflegesystem berührt. Dazu seien die Regulierung dieser Systeme und die Sprache derer, die in diesem Umfeld zu tun haben, in den Fokus gerückt. Viel wichtiger sei für Özkan nach den persönlichen und wissenschaftlichen Erkenntnissen aus dieser Krisenzeit aber die Frage gewesen, wie man die Innenstädte gestalten wolle. Das sei die Frage aller Fragen, die sie “an der Ehre gepackt” habe und ihre Berufung in der neuen Position als Geschäftsführerin des ZIA verdeutlichte. Man könne sich schließlich nicht nur beschweren, man müsse auch mit Lösungsansätzen neu gestalten wollen.
Der ZIA gibt der Immobilienwirtschaft in ihrer ganzen Vielfalt eine umfassende und einheitliche Interessenvertretung, die ihrer Bedeutung für die Volkswirtschaft entspricht. Als Unternehmer- und Verbändeverband verleiht er der gesamten Immobilienwirtschaft eine Stimme auf nationaler und europäischer Ebene – und im Bundesverband der deutschen Industrie (BDI). Der Verein sitzt in Berlin-Mitte und verzeichnet 45 Mitarbeitende in der Geschäftsstelle.
Aygül Özkan erzählt, dass der ZIA so aufgebaut ist, dass eine “ganze Mannschaft” in Richtung Innovation und Digitalisierung neue Impulse für die Branche setzt. Der ZIA spricht durch seine ca. 400 Mitglieder, darunter 33 Verbände, für rund 37.000 Unternehmen der Branche entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Dazu zählen beispielsweise Architekten, Projektentwickler, Finanzierer, folglich Banken, Wohnungsgesellschaften, Kapitalverwaltungsgesellschaften und Facility Management-Unternehmen. Auch große Unternehmen wie BMW, VW, Deutsche Forst, Siemens und Daimler, die Immobilien für Produktionsstätten und Büroräumlichkeiten besitzen, sind Mitglieder. Die Automobilindustrie mit ihrem internationalen Blick auf Innovation und Nachhaltigkeit kann dem ZIA wichtige Impulse in die Richtung geben. Es sei ein “Geben und Nehmen” beider Industrien, die einander befruchten.
Außerdem nehmen Bauunternehmen eine wichtige Rolle als Mitglieder ein. Der ZIA hat eine gegenseitige Mitgliedschaft mit der Bauindustrie und vertritt aus der Branche Spitzenverbände bis Nischenunternehmen.
Besonders auch die “jungen Wilden” wolle der ZIA ansprechen und richte sich demnach explizit an Start-ups aus der PropTech-Szene.
PropTech ist ein Kofferwort, welches sich aus den Wörtern “property services (Dienstleistungen der Immobilienwirtschaft)” und “technology” zusammensetzt. PropTech-Unternehmen, zumeist Start-ups, richten sich mit ihren technischen Lösungen an Unternehmen (B2B) und Endverbraucher (B2C). Sie seien gerade in Bezug auf Nachhaltigkeit, Innovation und Digitalisierung die “Lösungsbringer” für alle Themen, die die Industrie aktuell umtreibt und müssten demnach eine übergeordnete, zumindest flankierende Position über den anderen Mitgliedern in der Wertschöpfungskette einnehmen, so Özkan.
“Und wenn ich von PropTech spreche, meine ich damit auch Construction Tech. Wir verwenden PropTech als Oberbegriff. Heutzutage würde auch GreenTech dazugehören. (...) Zu unseren 400 Mitgliedern zählen 70 aus der PropTech-Szene.”
Die anderen Mitglieder sollten sich mit den PropTech-Start-ups auf Augenhöhe begegnen, unabhängig von Ausschuss, Veranstaltung und Format. Das versuche der ZIA mit beiden Seiten sehr intensiv zu leben.
Die Immobilienwirtschaft beschäftigt rund 3,5 Millionen Mitarbeitende und hat eine stärkere Wirtschaftskraft als die Automobilbranche. Sie bietet aufkommenden PropTech-Start-ups folglich eine enorme Wirtschaftskraft. Der ZIA möchte durch sein Netzwerk Start-ups dabei unterstützen, gesehen und gehört zu werden. Der Vizepräsident Rolf Buch arbeitet ehrenamtlich im Wohnimmobilienausschuss und versucht, die Start-ups dort zu etablieren. Sie sollten auf Augenhöhe mit Entscheidern reden und ihre Geschäftsmodelle vorstellen können, erzählt Özkan. Durch diesen Austausch können Gründende überprüfen, ob sie auf dem richtigen Weg sind oder doch andere Lösungen anbieten sollten. Aus den Ideen der Lösungen entstehen wiederum regulatorische Fragen, folglich gesetzliche Rahmenbedingungen, die sich verändern. Dafür ist der ZIA zuständig, öffnet den Dialog mit der Politik und leitet Forderungen an diese daraus ab.
“Wir führen genau die richtigen Leute zusammen. Wir haben die Kredibilität, dass wir die Politiker holen. Und wir haben die Kredibilität, dass jene merken, wir holen auch die richtigen Leute an den Tisch und dann reden beide Seiten miteinander."
Um als Start-upMitglied beim ZIA zu werden, muss ein Antrag gestellt, die Idee oder das Geschäftsmodell beschrieben und ein Jahresbeitrag von 2500 Euro geleistet werden. Nachdem der ZIA die Idee, bzw. das Geschäftsmodell gesichtet hat, leitet er daraus ab, welche Leistungen er dem jeweiligen Start-up anbieten kann. Das heißt, in welchen Ausschüssen könnte der ZIA das St
In Berlin entsteht in und um den ehemaligen Flughafen Berlin-Tegel ein komplett neues Quartier - nachhaltig und innovativ gedacht und einzigartig in Europa. Bis 2045 sollen nicht nur 5.000 Wohnungen gebaut werden, ein Campus für Studenten und Naherholungsflächen entstehen, sondern auch die Urban Tech Republic. Was dahinter steckt, verrät die Geschäftsführerin der mit der Konzeption beauftragten Tegel Projekt GmbH Gudrun Sack im DIGITALWERK Podcast mit Michél-Philipp Maruhn.
Der Flughafen Tegel ist Geschichte. Mehr als 70 Jahre war Tegel ein Tor zur Welt. Am 8. November 2020 hob dort das letzte Flugzeug, ein Airbus von Air France, ab. Der gesamte Flugverkehr der Region wird von nun an über den neuen Flughafen Berlin Brandenburg BER Willy Brandt abgewickelt.
Doch das 500 Hektar große Areal soll keineswegs ungenutzt bleiben. Vor Ort entstehen ein Forschungs- und Industriepark für urbane Technologien - Berlin TXL – The Urban Tech Republic - sowie das Schumacher Quartier als ein neues Wohnviertel. Hierfür hat das Land Berlin die Tegel Projekt GmbH beauftragt.
Der Startschuss für die Bauarbeiten des Westberliner Flughafens Berlin-Tegel fiel im August 1948. Gerade einmal nach knapp drei Monaten war die Landebahn fertig, zum damaligen Zeitpunkt übrigens die längste in Europa. Das Terminal selbst, der sechseckige Kubus, feierte im Jahr 1974 seine Eröffnung.
In den 1930er Jahren hatten dort Raketenpioniere um den Konstrukteur Rudolf Nebel Versuche mit flüssigkeitsbetriebenen Raketen unternommen. Im Zweiten Weltkrieg diente das Gelände als Truppenübungsplatz für die Flak-Regimenter der Luftwaffe.
Während des Kalten Krieges 1948 blockierte die Sowjetunion den Westen Berlins, sperrte sukzessive alle Land-, Schienen- und Wasserwege und kappte damit die wirtschaftliche Versorgung. Lediglich die Luftkorridore blieben frei, darauf hatten sich die Alliierten 1945/46 im Air Agreement geeinigt. Die drei Westmächte starteten eine Luftbrücke, um die Bevölkerung weiter versorgen zu können.
Neben den Flughäfen Tempelhof und Gatow wurde ein dritter Flughafen benötigt. Tegel wurde gebaut. Zehntausende arbeiteten in drei Schichten an der Umsetzung des Projektes. Am 1. Dezember 1948 wurde der Flughafen feierlich eröffnet, zwei Wochen nachdem dort der reguläre Flugbetrieb aufgenommen wurde.
Die Tegel Projekt GmbH hat Antworten. Gudrun Sack steht als Geschäftsführerin neben Frank Wolters an der Spitze der Gesellschaft. An historischer Stelle will sie ein Stück neues Berlin schaffen, innovativ und in Europa einzigartig. Mit dem Areal bekommt die Bundeshauptstadt ein Stück Urbanität zurück und gewinnt Flächen für Industrie, Gewerbe und Wissenschaft.
Das Hexagongebäude wird zunächst umgebaut, damit es als Hochschule funktionieren kann. Die Eröffnung ist derzeit für 2028 geplant. Das gesamte Vorhaben wird in Bauabschnitten umgesetzt. Bei einem optimalen Verlauf könnte 2045 alles fertiggestellt sein.
In der Urban Tech Republic sollen perspektivisch bis zu 1.000 große und kleinere Unternehmen mit 25.000 Beschäftigten forschen, entwickeln und produzieren. Darüber hinaus ist geplant, dass die Berliner Hochschule für Technik in das ehemalige Terminalgebäude einzieht. Perspektivisch halten sich so knapp 5.000 Studenten vor Ort auf. In einem zweiten Gebäude zieht die Projektgesellschaft ein und mit ihr das Innovationszentrum für Startups. Weitere Ansiedlungen erfolgen auf der Fläche drumherum.
Die Urban Tech Republic versteht sich als Ökosystem und Innovationsort, als Heimat für die nächste Generation von Innovatorinnen und Innovatoren. Im Mittelpunkt steht hierbei der kollaborative Ansatz: Der Schlüssel zu Innovation liegt in der Vernetzung und Zusammenarbeit, mit dem Ziel das Leben der Menschen in den Städten mithilfe von grünen Zukunftstechnologien in den Kernbereichen Energie, Mobilität, Wasser, Recycling, Werkstoffe sowie Informations- und Kommunikationstechnologien gemeinsam zu verbessern.
Im Schumacher Quartier, an dem der Schumacher Platz angedockt wird, entstehen bis zu 5.000 Wohnungen für mehr als 10.000 Menschen. Das Quartier soll gemeinwohlorientiert entwickelt werden, 15 Prozent werden für sozialen Wohnungsbau vorgehalten. Diesen Part übernehmen die landeseigenen Wohnungsbaugesellschaften. Weitere 40 Prozent werden von Baugenossenschaften und Baugruppen projektiert. Die in Erbbaurechtsverträgen festgesetzte Bedingung: Die Wohnungen müssen selbst genutzt werden. So bleiben die Wohnungen in Berliner Hand und gleichzeitig werden Ferienhaussiedlungen vermieden. Weitere Wohnungen gehen an Studierende. Die ersten Baugenehmigungen liegen bereits vor.
Auf der übrigen Fläche sollen Parkanlagen die Aufenthaltsqualität erhöhen und zur Naherholung beitragen. Die alten Start- und Landebahnen des Flughafens bleiben als Skaterbahnen und Fahrradstraẞen erhalten.
Das Schumacher Quartier wird ein autofreies Quartier. Die Autos werden in Mobility Hubs abgestellt. Damit das funktioniert, muss der öffentliche Nahverkehr ausgebaut werden.
Auch wenn die Rohbauarbeiten bisher nicht begonnen haben, laufen bereits seit rund zwei Jahren bauvorbereitende Maßnahmen auf dem Gelände. Aufgrund der vergangenen Nutzung wurde Munition im Boden gefunden. In der Konsequenz muss der verseuchte Boden ausgetauscht werden.
Die Urban Tech Rebublic mit dazugehörigem Wohnquartier hat Modellcharakter. Im Fokus der Projektumsetzung stehen der effiziente Einsatz von Energie, nachhaltiges Bauen, umweltschonende Mobilität, Recycling, die vernetzte Steuerung von Systemen, sauberes Wasser und der Einsatz neuer Materialien.
Die Entwicklung des TXL-Areals wird seit 2008 gedacht. Dass der Flughafen seinen Betrieb als ebendieser einstellen sollte, wurde seit der Wiedervereinigung diskutiert. Doch die Umsetzung der Idee war an der Fertigstellung des Hauptstadtflughafens BER gekoppelt. Und diese dauerte.
„Nach dieser langen Planungsphase ist mir wichtig, dass wir jetzt an den Start kommen. Was wir jetzt in den Schubladen haben, ist alles sehr gut. Wir müssen mutig anfangen mit den ersten Objekten und dann gucken wir, wie es weitergeht. Eine gewisse Fehlerkultur gehört dazu. Dann müssen wir nachjustieren.“
Gudrun Sack kommt aus Bayern, hat in Berlin Architektur studiert und war mehr als 20 Jahre Partnerin bei NÄGELIARCHITEKTEN mit Büros in Berlin und Karlsruhe. Im April 2021 wurde sie in die Geschäftsführung der Tegel Projekt GmbH bestellt.
Schon immer lagen ihre Schwerpunkte im nachhaltigen Planen und Bauen. Ihr Augenmerk darauf hat sich in den vergangenen Jahren weiter verschärft: Wie müssen Häuser beschaffen sein, wenn die Erderwärmung das Klima in Städten radikal verändert, wenn sich insbesondere Großstädte im Sommer radikal aufheizen? Wie wird die Energieversorgung künftig geregelt?
Gudrun Sack denkt im Quartier - bei all ihren Ideen. Das ist nur möglich, weil die Tegel-Fläche im Besitz Berlins verbleibt. Energie, die im Quartier erzeugt wird, bleibt im Quartier. Darüber hinaus entsteht ein Future Hub, eine Datenplattform, die Geo- oder Bewegungsdaten zur Verfügung stellt.
In der Urban Tech Rebublic finden Startups und kleine oder große Firmen ihr Zuhause, die sich mit Innovationstechniken der Zukunft beschäftigen - von der Wasseraufbereitung, über die Lebensmittelherstellung bis hin zur Energieversorgung.
Die Tegel Projekt GmbH wirkt als Managementgesellschaft, als Konzeptentwickler und auch als Baustellenlogistiker. Die Umsetzung der Einzelvorhaben wird in Ausschreibungsverfahren vergeben und liegt letztlich in Bauherrenhand.
Das zuletzt auf dem Areal organisierte Green Tech Festival wird zunächst weitergeführt, in den alten Hangars des Terminals - bis diese umgebaut und umgenutzt werden. Die Hangars selbst stehen unter Denkmalschutz und sollen in einigen Jahren zur Heimat für die größte Feuerwehrakademie Europas werden.
Das Alte zu bewahren und mit dem Neuen zu koppeln, ist eine der großen Herausforderungen des Mega-Projektes. Unter anderem ist eine Kooperation mit den Berliner Forsten geplant. Das landeseigene Holz soll in den Bauprojekten verwendet werden. Zeitgleich steht die Frage im Raum, wie Häuser unter Berücksichtigung der Schutzbedürfnisse der umliegenden Tierwelt realisiert werden können, indem zum Beispiel keine Eckverglasungen beim Bau verwendet werden, die häufig zur Todesfalle für Vögel werden.
„Wir müssen sozialverträglich bauen und wir müssen anders bauen. Wir wollen eine klimaverträgliche Bauwende. Holz ist ein wichtiges Baumaterial und in seiner CO2-Bilanz viel besser als Beton.“
Wer nicht bis zur Projektumsetzung warten möchte, kann an Führungen über den Flughafen teilnehmen. Diese werden durch den museumstechnischen Dienst in Berlin organisiert. Und vielleicht gibt es auch irgendwann ein Café im Flughafen-Tower, von dem aus beobachtet werden kann, wie es auf den umliegenden Baustellen vorangeht. Gudrun Sack zumindest kann sich das sehr gut vorstellen.
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Die Klimaziele Deutschlands und der Europäischen Union können nur erreicht werden, wenn die Immobilienbranche anfängt, großflächig in ihren Bestand zu investieren. Als Geschäftsführerin der Greyfield Group steht die Entwicklung „alter Häuser“ schon lange auf Sarah Dungs To-Do-Liste. Nun hat sie mit weiteren Managerinnen den Verband für Bauen im Bestand gegründet, um das Thema stärker zu forcieren. Wie, erklärt sie im DIGITALWERK Podcast mit Michél-Philipp Maruhn.
Kommt die Sanierungspflicht? Und wenn ja, welche Vorgaben gibt es bei der Sanierung von Gebäuden? Bauen im Bestand ist ein wesentlicher Schlüssel, um die Klimaziele der Bundesrepublik Deutschland zu erreichen. Zeitgleich kann auf diese Weise ein moderner und bezahlbarer Raum für Wohn- und Arbeitswelten geschaffen werden. Dass die Lösung von Umweltproblemen im Gebäudebestand liegt, betont auch der Anfang dieses Jahres gegründete Verband für Bauen im Bestand (BiB).
Wenn Deutschland seine Klimaziele erreichen will, kommt es auf den Gebäudebestand an, heißt es verbandseitig. Sarah Dungs ist Vorstandsvorsitzende des BiB und zeitgleich Geschäftsführerin beim Essener Projektentwickler Greyfield. Die Gründung des Verbandes ist auf ihre Initiative zurückzuführen.
Am 1. Januar dieses Jahres ist die novellierte Bundesförderung für effiziente Gebäude in Kraft getreten. Mit neuen Förderboni und leichteren Förderbedingungen will die Bundesregierung möglichst viele Menschen bei der energetischen Sanierung ihrer Häuser unterstützen. Der Grund: Bei der Sanierung des Gebäudebestands ist der Klimaschutzeffekt am höchsten. Unter anderem wurde ein Bonus für serielles Sanieren eingeführt. Mit innovativen, seriell vorgefertigten Dach- und Fassadenelementen inklusive Installationstechnik lassen sich der Sanierungsaufwand und die Sanierungskosten deutlich reduzieren.
Derzeit wird das Gebäudeenergiegesetz (GEG) überarbeitet. Die Neuauflage soll am 1. Januar 2024 in Kraft treten. Das Gebäudeenergiegesetz führt das Energieeinspargesetz, die Energieeinsparverordnung und das Erneuerbare-Energien-Wärmegesetz zusammen und gilt daher als zentraler Baustein im Zusammenhang mit der Wärmewende. Das GEG gilt seit 1. November 2020 für alle Gebäude, die beheizt oder klimatisiert werden. Die Novellierung soll die Immobilienbranche auf Klimakurs bringen. Der aktuelle Knackpunkt: die sogenannte 65-Prozent-Erneuerbaren-Vorgabe. Dahinter steht die Idee, in Neubau und Bestandsgebäuden künftig nur noch Heizungsanlagen zu verbauen, die zu mindestens 65 Prozent mit erneuerbaren Energien betrieben werden.
Die Sanierungspflichten in Deutschland sind Teil eines europäischen Gesamtkonzepts. Seit Monaten wird innerhalb der Europäischen Union die Überarbeitung der EU-Richtlinie über die Gesamtenergieeffizienz von Gebäuden verhandelt. Weil der größte Teil des Energieverbrauchs in Europa auf Gebäude zurückzuführen ist, sollen mit der Steigerung der Gebäudeenergieeffizienz Emissionen und die Energiearmut bekämpft werden. Die Novellierung der Richtlinie zielt auf einen Maßnahmenkatalog ab, mit dem die jährliche Quote der energetischen Renovierungen bis 2030 mindestens verdoppelt werden soll. Doch die EU geht noch einen Schritt weiter: Bis 2050 soll der Gebäudebestand in Europa emissionsfrei und vollständig dekarbonisiert sein.
Um die Ziele der EU zu erreichen, müssen Transformationsprozesse in Gang kommen, erklärt der BiB. Der Verband arbeitet darauf hin, Bauen im Bestand zu vereinfachen und Lösungsmöglichkeiten umsetzbar zu machen. Bestehende Normen und Richtlinien müssten angepasst werden, um das Risiko und die Komplexität des Bauens im Bestand zu minimieren.
Der BiB agiert branchenübergreifend. Um Fortschritte und neue Marktstandards zu erreichen, müssten Kompetenzen gebündelt werden. Antriebsmotor der Verbandsmitglieder ist die Vision einer Immobilienbranche, die alle in sie gesetzten Erwartungen erfüllt und ihrer ökologischen, ökonomischen und sozialen Verantwortung vollumfänglich gerecht wird.
„Wir wollen eine Stadt der Zukunft schaffen, in der es ausreichend Raum für alle Menschen gibt. Eine Stadt, deren Weiterentwicklung nicht auf Raubbau beruht. Eine Stadt, die künftigen Generationen ein lebenswertes Zuhause bietet.“
Um diese ambitionierten Ziele zu erreichen, braucht es vor allem eines: Ehrgeiz. Und den Willen, hart und viel zu arbeiten. Sarah Dungs lebt diesen Ansatz. 2016 stieg sie bei der Greyfield Group ein, als eine von zwei Werkstudentinnen. Das Unternehmen steckte damals noch in den Kinderschuhen. Inzwischen steht Sarah Dungs gemeinsam mit dem Gründer Timm Sassen an der Spitze der Firma.
Sarah Dungs kommt aus einer Familie, die mehrere Immobilien im Bestand pflegt. Sie selbst wohnt in einem Altbau. Nach dem Abitur studierte sie Raumplanung, fokussierte sich früh auf Immobilen und verlor ihr Herz am „alten abgerockten“ Bestand.
Der Spezialisierung der Projektentwickler von Greyfield beruht auf dem Investment und Redevelopment von Bestandsimmobilien. Darüber hinaus unterstützt die gemeinnützige Greyfield-Stiftung Projekte, die sich den Schwerpunkten Ressourceneffizienz, Nachhaltigkeit, Urbanität und gesellschaftliche Verantwortung widmen.
Jeder Projektentwickler der Greyfield Group betreut ein Projekt von A bis V – vom Ankauf bis zum Verkauf, wobei letzterer nur in Ausnahmen erfolgt – und trägt die komplette Verantwortung hierfür. Die Gruppe kauft zumeist leerstehende, vernachlässigte Bestandsimmobilien und modernisiert diese – und zwar entsprechend der Bedürfnisse der Nutzerinnen und Nutzer. Ein Großteil der entwickelten Immobilien verbleibt im Bestand, wenige andere gehen an interessierte Investoren.
Dass das Unternehmen mit seinem Konzept früher oder später Erfolg haben würde, war bereits vor mehr als einem Jahrzehnt absehbar.
„Schon damals war klar: Das Bauvolumen wird aufgrund der intensiven Flächennachfrage sinken. Wir haben mutig auf die richtige Karte gesetzt und um uns um das gekümmert, wofür sich niemand interessiert hat. Am Ende war es eine einfache Rechnung: Es gibt weniger Neubau als Bestand.“
Greyfield übernimmt auch die Gebäudebewirtschaftung, beginnend bei der Mieterkommunikation bis hin zum Schadensmanagement. Das Unternehmen versteht sich als Problemlöser. Die Geschäftsführung steuert nicht nach KPIs. Natürlich müsse sich eine Immobilie rechnen, doch es gehe nicht in erster Linie um das Projektvolumen. Vielmehr gehe es darum, einen Impact zu leisten und möglichst viele Menschen zu motivieren, nachhaltig und im Sinne des Klimaschutzes in den Bestand zu investieren.
CO2 ist die Kennzahl für die Zukunft. Um die Erde zu retten, muss massiv CO2 eingespart werden. Sarah Dungs sieht darin ihre Motivation. Jedes Gebäude, das Greyfield entwickelt, bekommt einen digitalen Zwilling. In dem 3D-Modell stehen alle möglichen Daten zu den verbauten Materialien zur Verfügung. Auf diese Weise wird sichtbar, wie viel CO2 in dem Gebäude steckt. Greyfield gelingt es, über den gesamten Gebäude-Lebenszyklus authentisch darzustellen, wie viele Emissionen durch selbiges entstehen.
Inzwischen stehen Investoren Schlange, um die entwickelten Immobilien in ihr Portfolio aufnehmen zu können. Das war nicht immer so. Das Startkapital, das der Projektentwickler seinerzeit benötigte, lag nicht auf der Straße. Die Geschäftsführung musste Klinken putzen, bei vielen Banken anklopfen. Die Erfolgsstrategie beruht letztlich darauf, dass das Unternehmen nie zu viel Risiko eingegangen ist und nie ausufernd investiert hat.
Greyfield verfolgt die „Ewigkeitsstrategie“. Es geht nicht darum, höher, schneller und weiter zu kommen als die anderen. Denn, wo es einen Gewinner gibt, gibt es auch immer Verlierer. Sarah Dungs sieht den Planeten als Verlierer, dessen Ausbeutung, das unaufhörliche Verschwenden von endlichen Ressourcen.
„Wir müssen mit unserem Wohlstand auch einfach mal zufrieden sein, nur das machen, was wir wirklich benötigen und für die Ewigkeit planen. Das tun wir als Unternehmer jeden Tag. Wir investieren wieder und wieder in die Immobilien. Wir haben entschieden, nur auf dem Fuße zu leben, auf dem man auch stehen kann.“
Wer alles auf ein vernünftiges Fundament aufbaut, hätte das Potential, Geschichte zu schreiben. Wer über einen langen Zeitraum erfolgreich sein möchte, braucht eine Strategie und einen langen Atem. Auch das hat Sarah Dungs aus dem Sport gelernt. Jahrelang hat sie auf höchstem Niveau Feldhockey gespielt. Diese Zeit hat sie geprägt. Den Teamgeist, den sie dabei entwickelt hat, hilft ihr heute bei der Verbandsarbeit.
Der Verband verfolgt den Zweck Wissen zu verbreiten, fokussiert auf das Thema „Bauen im Bestand“ - und zwar ausschließlich darauf. Mit dem Verbandstitel nennen die Mitglieder ihren Schwerpunkt beim Namen. BiB besteht aus vier Vorständen, um von den Stärken jedes einzelnen Mitglieds bewusst profitieren zu können. Diana Anastasija Radke, Managing Partner der KVL Bauconsult GmbH, steuert die Themen Forschung und Bildung, Nicola Halder-Hass, Geschäftsführende Gesellschafterin der Bricks&Beyond GmbH kümmert sich um alles Politische und Annabelle von Reutern, Head of Business Development der Concular GmbH, um das Thema Zirkularität im Bau.
Der Verband erarbeitet Lösungen für Probleme in allen vier Kompetenzbereichen und konzipiert dazu zum Beispiel eintägige Workshops: Am Morgen besteht ein Problem, am Abend gibt es hierfür eine Lösung - und zwar eine, die allen Verbandsmitgliedern zur Verfügung gestellt wird. Daraus entsteht der Mehrwert.
Auch Start-ups spielen bei der Verbandsarbeit eine Rolle. Die jungen frischen Ideen sind ausdrücklich erwünscht, betont Sarah Dungs. Am Ende zählt der Dialog zwischen den „Neuen“ und erfahrenen „Alten“. Am Ende zählt die Diversität. Am Ende zählt das Bewusstsein dafür, nur gemeinsam die Klimaziele erreichen zu können.
Die Baubranche ist mittlerweile für 38 Prozent der globalen CO2-Emissionen verantwortlich und hat damit einen großen Hebel mit Blick auf die Nachhaltigkeitsziele. Die Politik sagt, das muss sich ändern. Die Industrie fragt: Wie? Start-ups drängen mit Ideen und Lösungsansätzen auf dem Markt. Die Innovationsplattform Futury führt sie mit den großen Konzernen der Branche zusammen und hat hierfür das Programm „The Mission Construction“ aufgelegt.
Melissa Ott und Marcel Schemmel schreiben sich die Zukunft auf die Brust. Sie gehen sogar noch einen Schritt weiter und behaupten von sich, dass sie die Zukunft gestalten. Melissa Ott und Marcel Schemmel gehören zu der Initiative Futury. Diese ist ein Spin-Off der 2005 ins Leben gerufenen Werte-Stiftung und den Unternehmen Deutsche Bank, Bain & Company, PreZero sowie der Handelsblatt Media Group. 2016 wurde Futury gelaunched und versteht sich seither als Innovationsplattform.
Im November 2021 hat Futury in Kooperation mit der Werte-Stiftung und der internationalen Business School ESMT Berlin das „Future Institute for Sustainable Transformation“ gegründet. Dabei handelt es sich um ein forschungsbasiertes und handlungsorientiertes Institut für nachhaltige Transformation, das Wissen schafft, innovative Nachhaltigkeitslösungen entwickelt und Akteure verbindet.
Das Ziel besteht darin, Einzelpersonen, Organisationen oder sogar komplette Branchen unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit zu transformieren. Das Institut ermöglicht den Aufbau eines Netzwerks zwischen der akademischen und der unternehmerischen Welt. Was sind Erkenntnisse, die für die Unternehmen und Startups relevant sind? Welche Nachhaltigkeits-Themen stehen auf der Agenda der Start-ups und Unternehmen? Und welche Herausforderungen sind damit verbunden? Das Institut widmet sich diesen Fragen.
2022 wurde durch Futury das Innovations- und Nachhaltigkeitsprojekt „The Mission“ ins Leben gerufen. Die Idee: Unternehmen unterschiedlicher Branchen arbeiten mit jungen Talenten und Start-ups an neuen Produkten und Geschäftsmodellen. Innerhalb weniger Monate werden in konkreten Projekten Prototypen für praxisnahe nachhaltige Produkte und Geschäftsmodelle entwickelt.
Der Hintergrund: Innovationskraft entsteht längst nicht mehr ausschließlich im eigenen Betrieb. Die zu meisternden Herausforderungen sind komplex, dass sie am besten zu meistern sind, wenn verschiedene Akteure zusammenarbeiten. Eine Möglichkeit, die Expertise und Kompetenzen vieler Akteure zu bündeln und Lösungen im Zusammenspiel zu entwickeln, besteht in der Etablierung von „Ökosystemen“ als Kollaborationsformat.
Das „The Mission“-Programm konzentriert sich neben dem Bauwesen auf die beiden weiteren Schlüsselbranchen Abfallwirtschaft und Lebensmittel. Futury hat drei Ökosysteme aufgesetzt, um an konkreten Lösungen rund um diese Themen zu arbeiten.
Die Entwicklung der Bauwirtschaft wird im Wesentlichen durch drei Faktoren beeinflusst: Digitalisierung, sozialdemografischer Wandel und dem politisch definierten Klimaneutralitätsziel. All diese Themen sind Fokusthemen im „The Mirror“-Programm.
Die Digitalisierung hat einen gigantischen Impact auf Berufswelten und das gesellschaftliche Zusammenleben. Die Art zu arbeiten, zu leben, zu kommunizieren, zu lernen, ist in einem durch den digitalen Wandel bedingten Entwicklungsprozess. Dort, wo Planungs- und Produktionsprozesse effizienter gestaltet werden können, drängen Unternehmen mit ihren softwarebasierten Lösungen auf den Markt. Dieser technologische Fortschritt hat das Potenzial, die Bauindustrie zu revolutionieren – angefangen von der Planung eines Projektes, über dessen Umsetzung bis hin zur anschließenden Bewirtschaftung des Bauwerks.
Der sozialdemografische Wandel hat wiederum zur Konsequenz, dass einzelne ländliche Regionen veröden, während Großstädte sich vor Zuwachs kaum retten können. Der Wohnraum ist knapp, die verkehrliche Infrastruktur häufig überholt und die Verdichtung gilt als ein kaum handhabbares ökologisches Problem. Daneben steht eine zunehmend älter werdende Gesellschaft schwachen Geburtenjahrgängen gegenüber. Diese Entwicklung trifft auch die Bauindustrie als Arbeitgeber. Die Begriffe Fachkräftemangel und Nachwuchssorgen belasten die gesamte Branche.
Das durch die Bundesregierung definierte Ziel, den Ausstoß von CO2-Emissionen in Deutschland bis 2045 auf Netto Null zu senken, erfordert von der Bau- und Gebäudewirtschaft ein signifikantes Umdenken und sofortiges Handeln. Denn mehr als ein Drittel der globalen CO2-Emissionen werden allein durch diesen Sektor verursacht. Doch selbst „Nullenergiehäuser“ kommen bislang nicht ohne Energiezufuhr von außen aus.
„Erstens fehlt es an Fachkräften. An jeder Stelle. Zweitens müssen wir uns auf den Bestand fokussieren. Da brauchen wir uns nichts vormachen. Die Branche hat einen wahnsinnigen Einfluss auf die Nachhaltigkeitsziele. Die größten Energieeinspar- und Klimaschutzpotenziale haben Bestandsimmobilien.“
Eine wichtige Rolle auf dem Weg zur Dekarbonisierung spielen aber auch die beim Bau eingesetzten Materialien, deren Herstellung oftmals einen hohen Energieaufwand benötigt. Themen rund um serielles und modulares Bauen erobern den Markt. Daneben wird der Wiederverwertung von Rohstoffen einen hohen Stellenwert beigemessen.
Futury ist auf der Suche nach Start-ups, die Lösungen anbieten. Die Plattform wirbt die Gründer in der Regel in der Frühphase ihrer Entwicklung an. Das Scouting ist aufwendig und zeitintensiv. Dabei konzentriert sich das Team primär auf den europäischen Markt, ohne den internationalen Blick zu verlieren. 2023 haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bislang mehr als 500 Startups gescreent, von denen fünf am Ende in Zusammenarbeit mit den Unternehmen als herausragend und zum Ökosystem passend eingestuft wurden. Alle Start-ups befassen sich ausschließlich mit nachhaltigen Themen, mit Lösungen für die nachhaltige Transformation.
Futury versteht sich als Corporate Accelerator, als Brückenbauer. Wie andere Accelerator auch unterstützt die Plattform Start-ups beim Aufbau von Geschäftsmodellen oder in Finanzierungsfragen. Doch der Fokus der GmbH aus Frankfurt am Main besteht darin, die Kooperation mit dem Unternehmenspartner zu lancieren.
Für viele Start-ups ist es schwer, die Zugänge zu den Unternehmen zu finden und gleichzeitig in Pilotprojekte zu marschieren. Die Unternehmen profitieren von der Innovationskraft der Start-ups und die Start-ups wiederum finden den Marktzugang. Dabei geht es nicht darum, welches Start-up das größte Wachstumspotenzial hat, sondern darum, welches Start-up die besten Antworten auf die Fragen der Industrie liefert.
„Wir bringen Unternehmen der gesamten Wertschöpfungskette zusammen. Das ist nicht nur vorteilhaft für die Start-ups. Für die nachhaltige Transformation müssen alle Ressourcen genutzt werden. Es geht schließlich darum, kollaborativ nachhaltige Lösungen für die Branche zu entwickeln.“
Der Anspruch besteht darin, jedes Start-up bestmöglich zu coachen, individuell auf die Bedürfnisse einzugehen. Hierfür gibt es keine Standards. Das Accelerator Programm läuft drei Monate. Nicht jede Idee schafft es währenddessen direkt in die Umsetzung. Nach den drei Monaten geht es darum, das aufgebaute Fundament zu stärken und fortzusetzen. Deshalb wird die Zusammenarbeit zunächst auf zwölf Monate ausgeweitet, auch aufgrund der Schwerfälligkeit der Baubranche. Themen innerhalb von drei Monaten umzusetzen, sei schlichtweg unmöglich.
Zu den unternehmensseitigen Partnern gehören unter anderem die bayerische Landeshauptstadt München, Goldbeck oder die Schwarz Gruppe. Zu letzterer gehören beispielsweise Supermarktgiganten wie Lidl und Kaufland, deren Immobilienbusiness einen wichtigen Geschäftszweig darstellt.
Ziel ist es, mit den beteiligten Unternehmen die gesamte Wertschöpfungskette abbilden zu können: Von der Planung, der Finanzierung und der Immobilienentwicklung, über Hersteller und Lieferanten von Baumaterialien bis hin zu Profis im Facility Management Segment. Die Immobilienbestände umfassen Wohnimmobilien, Retailimmobilien, Büroimmobilien, aber auch Logistikimmobilien.
Melissa Ott und Marcel Schemmel sind Fans aller Start-ups, die am Programm beteiligt sind. Dennoch stechen vereinzelt Gründer mit ihren Ideen und Lösungskonzepten hervor. Hierzu gehöre VePa -Vertical Parking. Das Start-up entwickelt vertikale Parktürme mit einem rotierenden Paternoster-System und einer Ladeinfrastruktur für die darin parkenden Fahrzeuge. Ein Parkturm benötigt wenig Grundfläche, kann in kürzester Zeit aufgebaut und darüber hinaus individuell und nachhaltig gestaltet werden, zum Beispiel mit PV-Anlagen oder einer begrünten Fassade.
Die Start-up-Unternehmens-Kollaboration hat viele Gesichter. Das Ende der „The Mirror“-Programmphasen ist offen und individuell. 2022 haben sich verschiedene Modelle ergeben. Es sind neue Ideen entstanden, neue Teams. Manche haben mit einer anderen Idee weitergemacht. Andere haben Vereinbarungen geschlossen, um künftig gemeinsam an der Produktentwicklung zu feilen.
Futury unterstützt nicht nur die Start-ups, sondern auch die Unternehmen, unter anderem mit weiterführenden Veranstaltungsformaten oder Recruitingmaßnahmen. 2023 hat das Team eine Karrieremesse organisiert.
„Wir sind nah an der jungen Generation dran und die hat ein wahnsinniges Engagement, sich im Bereich Nachhaltigkeit einzusetzen und innovativ zu arbeiten. Die Unternehmen machen sehr viel im Bereich Nachhaltigkeit und Innovation. Es braucht einen Kanal, um diese Message zu transportieren. Das übernehmen wir.“
Futury legt Wert auf einen offenen, transparenten und vertrauensvollen Austausch. Nur so können Barrieren und Vorurteile zwischen Neugründern und den Corporates abgebaut werden. Wer die beiden Säulen Innovation und Nachhaltigkeit nicht lebt, hat im Anwerbungsprozess keine Chance.
Für die Unternehmen zählt als dritter Faktor die Wirtschaftlichkeit. In der Baubranche wird diese gerade neu definiert: Was in den letzten zehn Jahren in der Niedrigzinspolitik funktioniert hat, bekommt jetzt neue Maßstäbe. Ein Planungsprozess, ein Bauprozess, ein Umbau – all das muss sich irgendwie lohnen.
Die Themen, die Futury setzt, haben Relevanz, bedürfen Austausch. Die Firmen können voneinander lernen, von Fehlern, aber auch von Erfolgsgeschichten. Die Programme, die das Team aufsetzt, führen nicht nur dazu, dass Piloten umgesetzt werden. Ideen werden nach vorne, Steine ins Rollen gebracht. Menschen kommen zusammen. Menschen mit ähnlichen Zielen. Menschen, die nicht nur reden, sondern machen wollen. Was bei diesen Treffen passiert, sei vergleichbar mit einem Klassentreffen: Personen, die sich kennen, neue Personen, die dazukommen, die aufgenommen werden und die gemeinsame Vertrauensbasis hat, Ideen umzusetzen.
Das Startup VePa Vertical Parking baut Parktürme als nachhaltige Variante zur Flächenversiegelung am Boden. Alles, was sie dazu brauchen: 45 Quadratmeter. Was sie dafür bieten: 12 vertikal angeordnete und individuell ausgestaltete PKW-Stellplätze mit einer Ladeinfrastruktur für E-Autos. Wie der Parktower funktioniert, erklärt David Schön als einer der Gründer im DIGITALWERK Podcast.
Auf den Straßen tummeln sich die Fahrzeuge. Das Auto ist des Deutschen heilig – zumindest laut Statistik. Seit 1991 nimmt der Kraftfahrzeugbestand in der Bundesrepublik kontinuierlich zu, allein in den vergangenen 15 Jahren laut Umweltbundesamt um knapp 21 Prozent. Zum Stichtag 01. Januar 2023 wurden in Deutschland 48,8 Millionen angemeldete Pkw verzeichnet. Insbesondere der Anteil an Elektrofahrzeugen wächst rasant und hat sich in den letzten zwei Jahren mehr als verdreifacht.
Autos brauchen Platz, LKWs noch mehr und Elektrofahrzeuge zusätzlich eine Ladeinfrastruktur. Und wenn diese Fahrzeuge gerade nicht in Bewegung sind, benötigen sie einen Ort, an dem sie problemlos verweilen können. Normalerweise sehen Parkplätze so aus: Es gibt eine große unbebaute Fläche, auf der Stellplätze parallel, schräg versetzt oder im Fischgrätenmuster angelegt sind. In Deutschland obliegt die Definition der Parkplatz-Parameter den einzelnen Bundesländern. Das Problem: Parkplätze versiegeln Flächen. Flächen, die insbesondere in Großstädten und Metropolen durchaus anderweitig genutzt werden könnten. Vielerorts entstehen Tiefgaragen. Diese sind jedoch sehr kostenintensiv und wenig ressourcenschonend.
Warum also nicht einfach das Muster ändern und Parkplätze in die Höhe bauen? Das Team von VePa Vertical Parking aus München überdenkt das reguläre Parkkonzept und entwickelt vertikale Parktürme. Als einer der Firmengründer war es David Schön ein Anliegen, eine innovative, flexible und nachhaltige Alternative zu bestehenden Stellplatzvarianten zu entwickeln, damit vorhandene Flächen effizienter genutzt werden können.
Auf einer Grundfläche von 45 Quadratmetern können in dem von dem Start-up designten VePa Turm aktuell bis zu zwölf Autos parken. Das System funktioniert nach dem Umlaufprinzip und beruht auf der Paternoster Technologie. Der Paternoster ist eigentlich ein klassischer Personen-Umlaufaufzug, in dem typischerweise bis zu zwei Menschen pro Kabine Platz finden. Die jeweiligen Einzelkabinen hängen an Ketten. Sie lassen sich im stetigen Umlauf steuern.
In den Parktürmen treibt ein sparsamer Elektromotor die einzelnen Plattformen an, die dann rotierend auf kleiner Grundfläche Stellplätze in der Vertikalen schaffen. Die Integration von Ladesäulen ist beim modularen Aufbau des Towers ebenso möglich wie die Berücksichtigung von Stellplätzen für Fahrräder, E-Bikes oder Motorräder.
Der VePa Tower soll Platzprobleme lösen, ist geeignet für Wohnimmobilien, aber auch für Firmen, die Stellplatzlösungen für Kunden oder die eigenen Mitarbeiter suchen. Der erste Interessent war ein Energieversorger, der einen sehr kleinen Mitarbeiter-Parkplatz hatte und die Kapazität erhöhen wollte. Die Idee war da, wurde für gut befunden, doch an der Umsetzung hakte es zunächst. David Schön und sein Mitgründer Simon Schubnell steckten zu diesem Zeitpunkt noch mit beiden Beinen im Studium. Abends widmeten sie ihre Zeit den Parktürmen.
„Das hat vorne und hinten nicht funktioniert. Es gab kein Produkt und damit auch keine Aussicht auf eine Baugenehmigung. Aber irgendwie hat es uns nicht losgelassen. Wir haben Kundenakquise betrieben, um tiefer in das Thema einsteigen zu können, und in jedem Klinikum in Deutschland angerufen, um unser Parkkonzept zu vermarkten.“
Die Idee fand Anklang. Denn für die zwölf Stellplätze in der Vertikalen braucht es dieselbe Grundfläche wie für zwei Stellplätze am Boden. Der Faktor liegt damit bei sechs. Die Kosten des Turmes liegen aktuell bei etwas mehr als einer halben Million Euro für zwölf Stellplätze. Die Investitionen können seitens des Eigentümers durch Parkgebühren oder eine Stellplatzmiete über die Betriebsjahre gedeckelt werden. Zusätzlich können Einnahmen durch Ladestrom, durch Services wie eine DHL Box oder durch einen Battery Check Service generiert werden. Zeitgleich könnte der Turm als Werbeträger genutzt werden.
Das Klinikum rechts der Isar der Technischen Universität München hat angebissen. Bei jedem Bauprojekt müssen Stellplätze nachgewiesen werden. Die Klinik suchte eine platzsparende Lösung für ihren Innenhof. Nach einem Gespräch mit dem Bauleiter des Klinikums war klar: Lasst die Projektplanungen beginnen! Mit einer Maschinenbaufirma als Partner und dem damaligen technisch versierten dritten Mitgründer, wurde die Entwicklungsphase eingeleitet.
Zwei Jahre sind seitdem vergangen. Das Projekt am Klinikum wurde nicht realisiert. Doch das Produkt erhielt seinen Feinschliff. VePa baut Urban Mobility Hubs, Türme mit geringem Footprint und der Möglichkeit, bei Bedarf alle zwölf Fahrzeuge in dem Turm gleichzeitig laden zu können. Diese Ladestruktur zu ermöglichen, war eine große Herausforderung, da sich die Plattformen im Paternoster bewegen. Wie gelangt also der Strom dorthin, wo er benötigt wird? Die von David Schön und Co. erarbeitete Idee steckt derzeit im Patentprozess. Ende 2023 soll der erste Turm mit der entsprechenden Ladeinfrastruktur stehen.
Der Parkturm ist einerseits ein Bauwerk und auf der anderen Seite eine Maschine. VePa liefert damit zwei in eins aus einer Hand, bündelt die bauliche und die technische Lösung. Derzeit führen die Gründer vornehmlich Gespräche mit Wohnbaugesellschaften und Projektentwicklern. Diese müssen je Wohnung eine bestimmte Anzahl an Stellplätze nachweisen. Wie viele, definieren die Kommunen.
Weil die Flächen knapp sind, wurden in den vergangenen Jahren vor allem Tiefgaragen realisiert. Für Nachverdichtungen in bestehenden Quartieren ist dies problematisch. Bei einer Aufstockung vorhandener Wohnimmobilien können keine weiteren Stellplätze nachgewiesen werden. Eine weitere Tiefgarage zu bauen, ist kostenintensiv und ein Desaster für die Umwelt. VePa ist eine flexiblere Lösung, die darüber hinaus 98 Prozent nachhaltiger ist als die Stellplätze in der Tiefgarage. Perspektivisch ist auch denkbar, den Parktower unter die Erde zu bringen. Doch das ist bislang Zukunftsmusik.
Der Parkturm kann innerhalb von zwei Wochen aufgebaut werden. Genutzt werden vorproduzierte Fertigteile. Für die Wartung und bei Störungen im laufenden Betrieb arbeiten die Gründer mit der DB AG zusammen. Auch für die Produktion der Fertigteile, die in Deutschland erfolgt, konnte ein weiterer Partner gewonnen werden. Maschinenbaulieferanten fertigen zudem auf Bestellung nach VePa-Plänen das Produkt.
Die Gestaltung der Fassade des Towers ist flexibel. Sie soll funktional sein, Energie produzieren - beispielsweise durch den Einsatz von PV-Anlagen - oder die Städte kühlen, CO2 binden, zum Beispiel durch Begrünung. So zumindest der Anspruch.
Genauso schnell wie der Parkturm aufgebaut werden kann, kann er auch wieder abgebaut werden. So kann flexibel auf Bedarfe reagiert werden. Wird der Tower nicht mehr benötigt, wird er zurückgebaut. Die Teile können wiederverwendet werden, genauso wie die Fläche, auf die der Turm bislang stand.
Derzeit besteht das Team von VePa aus elf Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Die meisten von ihnen sind Werkstudenten und Werkstudentinnen. Finanziert wird die Firma durch zwei Investoren, die bislang knapp eine Million Euro in das Start-up gesteckt haben. 2023 werden die vier ersten Projekte umgesetzt, das heißt, es ist das erste Operationsjahr des Unternehmens. Zwei der Projekte werden in München realisiert, eins ins Berlin. Letzteres wird im Stadtteil Friedrichshain verwirklicht - als Vorhaben zur Verbesserung des Wohnumfeldes. Auf 600 Quadratmetern entstehen anstelle eines weiteren Wohnblocks, ein Spielplatz, eine Grünoase und gleich fünf Parktürme.
Für die Baugenehmigungsverfahren kalkulieren die Gründer rund fünf Monate ein, unabhängig vom Standort. Neben der Baubranche sind Infrastruktur-Partner für VePa interessant.
„Es wird immer Kunden geben, die den Turm kaufen, um ihr Stellplatzproblem zu lösen. Eine andere Idee ist die Zusammenarbeit mit einem Infrastrukturanbieter, der die Betreibung übernimmt. Das ist kapitalintensiver auf der Projektseite, hat aber dafür auch bessere Returning revenues. Mit einem Turm kannst du im Schnitt über 150.000 € Umsatz im Jahr machen.“
David Schön und sein Team leben die Idee vom vertikalen Parkturm. Egal, welche Rückschläge auf sie zukommen, sie werden weitermachen - auch wenn ein zwei Millionen Deal wie der mit dem Klinikum rechts der Isar von jetzt auf gleich platzt. Das Geschäft wurde seinerzeit mit einem Handschlag besiegelt. Was die Gründer daraus gelernt haben? Bevor die Tinte unter dem Vertrag nicht getrocknet ist, gibt es kein Bier.
- Warum künftig nur noch vertikal geparkt wird (00:04:51)
- Wie der Strom dort hinkommt, wo er gebraucht wird (00:08:10)
- Welche Projekte bei VePa 2023 auf der Agenda stehen (00:19:29)
- Wie sich der Parking Tower refinanziert (00:24:15)
- Warum ein Handschlag manchmal wenig zählt (00:32:18)
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Prof. Amandus Samsøe setzt sich in seinen unterschiedlichen Funktionen für mehr Nachhaltigkeit ein. Er ist der Meinung, dass Nachhaltigkeit die Basis für unser aller Tun sein muss. Ganz besonders als Architekt:in hat man die Möglichkeit einen wirklichen Beitrag zu leisten.
Ursprünglich hätte Amandus Samsøe Sattler lieber Kunst studiert. Gut, dass er es nicht gemacht hat, denn er hat, als Partner bei Allmann Sattler Wappner, eines der größten Architekturbüros Deutschland aufgebaut, ist Professor für Architektur und zudem noch Präsident der DGNB. Nun hat er sich entschieden, noch mal neu zu gründen, das ensømble studio architektur in Berlin.
Früh hat Amandus Samsøe Sattler begonnen, sich mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen. Begonnen hat alles im Studium, gefolgt vom ersten Job in einem Zimmereibetrieb, in der Holzbauten nach amerikanischem Vorbild gebaut und geplant wurden. Schnell erkannte er, dass Nachhaltiges Bauen kein Trend oder Modewort sein darf und vor allem in der Baubranche, der Planung, Errichtung und dem Betrieb von Gebäuden ein unglaubliches Potenzial steckt.
„Ich habe immer gedacht: Ja, gut, kein Schnitzel, kein SUV, kein Flug, da kann man CO2 sparen. Aber wirklich gespart werden kann, wenn ich ein Haus umbaue, anders oder vielleicht gar nicht baue.“
Als Architekt:in hat man, Amandus Samsøe Sattlers Meinung nach, also einen großen Einfluss.
„Wir werden am wirksamsten, wenn wir die Prinzipien des nachhaltigen Bauens in unserer Arbeit umsetzen.“
In seiner Funktion als Professor, aber auch bei seiner Arbeit als Architekt beschäftigt er sich viel mit dem Bauen im Bestand, Nachverdichtungen, Umnutzungen und Umbauten. Viele Dinosaurier wie alte Parkhäuser, leer werdende Kaufhäuser bieten ein unglaubliches Potenzial.
Als Partner von Allmann Sattler Wappner hat Amandus nach eigenen Aussagen gut 20 Jahre lang geackert, wie ein Ochse. Dann stellte sich langsam der Erfolg ein. Heute beschäftigt das Büro über 150 Mitarbeitenden, man könnte also sagen, das Ackern hat sich gelohnt.
Ein Schlüsselprojekt für das Architekturbüro war die Herz Jesu Kirche in München. Ein komplett verglastes Gebäude, innen mit Holzlamellen ausgestattet, für die der Funktionserhalt im Sommer und im Winter simuliert werden musste.
Vor allem der Sommer stellte eine Herausforderung dar. Eine Klimaanlage kam nicht in Frage, also wurden verschiedene Maßnahmen kombiniert z.B. eine natürliche Entwärmung. Bei diesem Prinzip wird Außenluft unter dem Gebäude, durch die Kirche hindurchgeführt und oben ausgeleitet. Die aufgestaute Wärme wird von der Luft mitgenommen. Auch eine Grundwasserkühlung, also ein Wärmetauscher im Grundwasser, wurde eingesetzt, um den Boden und die Decke zu kühlen. Selbstverständlich wurde auch Verschattung eingesetzt.
Und genau hier liegt das Geheimnis des nachhaltigen Bauens: Die individuelle, standortbezogene Kombination mehrerer Maßnahmen führt zum Ziel.
Weil Amandus Samsøe Sattler sich weiterhin genau mit solch innovativen Lösungen beschäftigen wollte, die ohne viel Strom oder High Tech auskommen, hat er sich entschieden, noch einmal neu zu starten.
Als Berater oder auch als Planer setzt er nun Projekte um, die seine Herzensthematik, das nachhaltige Bauen, in den Fokus stellen.
„Ich habe neu gegründet, weil ich jetzt radikaler und eindeutiger nur Projekte machen möchte, die wirklich neue Dinge ausprobieren“
So betreut er aktuell den Umbau eines alten Parkhauses zu einem Hotel, in Berlin. Alte Bauteile wie Rampen oder Decken werden aus dem Parkhaus ausgebaut und in einem Holzhybridbau, der im Hinterhof neu entsteht, wiederverwendet.
Auch Materialien aus dem Nachbargebäude, einem alten Karstadt, finden in dem Gebäude eine neue Verwendung. So werden alte Rolltreppenstufen als Fassadenelemente eingesetzt. Diese haben natürlich eine besondere Form, Rillen und eine gewisse Materialstärke, die an der Fassade zunächst ungewohnt wirkt. Die Halterung benötigt außerdem eine individuelle Zulassung und ein Zertifikat, das Kosten und Aufwand erfordert. Dieser lohnt sich aber, denn durch die Wiederverwendung der Materialien wird eine enorme Menge CO2 eingespart.
Bei der DGNB – der Deutschen Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen übernimmt Amandus Samsøe Sattler seit 2015 die Rolle des Präsidenten.
Das Ziel bei Gründung der DGNB war es, alle Player der Immobilienwirtschaft und der Bauwirtschaft zu vereinen und gemeinschaftlich an Projekten zu arbeiten. Heute wird es genau so praktiziert. Die Mitglieder sind Hersteller, Investoren, Architekten und Ingenieure.
Auch wenn der Gedanke des nachhaltigen Bauens noch nicht in allen Köpfen angekommen ist, so gibt es Projektentwickler oder auch Unternehmen, die einen großen Wert auf die Zertifizierung ihrer Gebäude legen – unabhängig von Preis und Aufwand.
Dieser hält sich, im Vergleich zu den Projektkosten, meistens in Grenzen. Vor allem der Auditor, der die Planung und die Errichtung des Gebäudes als Fachplaner begleitet, erzeugt die Kosten. Die DGNB prüft dann im Anschluss das Gebäude und stellt das Zertifikat aus.
Zur DGNB ist Amandus Samsøe Sattler zunächst mit einem Anliegen gekommen. 2009 entwickelte er für Audi einen Showroom nach einem Baukastenkonzept. Dieser wurde 800-mal gebaut, weltweit aufgestellt und sollte zertifiziert werden.
In Stuttgart wurde damals ein solches Zertifikat für Handelsbauten entwickelt und er wollte mitwirken. Gut hundert Personen aus allen Bereichen der Bau- und Immobilienwirtschaft erarbeiteten dieses Zertifikat gemeinsam und brachten es dann auch auf die Straße.
Als er merkte, dass in der Architektenschaft die Annahme vorherrschen, dass sich Ästhetik und Nachhaltigkeit ausschließen, war sein Ehrgeiz gepackt.
Bis heute versteht er es als seine Aufgabe Menschen, Studierende, aber vor allem Kolleginnen und Kollegen, über die Möglichkeiten des nachhaltigen Bauens zu informieren und aufzuklären.
Mit heute gut hundert Mitarbeitenden kümmert sich die Gesellschaft um die Zertifizierung unterschiedlicher Gebäudetypologien, die Zertifizierung des Bestandes, von Baustellen oder des Rückbaus. Zudem organisiert der Verein viele Initiativen, wie z.B. die Phase Nachhaltigkeit, an denen man auch ohne Mitgliedschaft umsonst teilnehmen kann. Außerdem sind Wissensvermittlung und Wissensstiftung zwei ganz große Themenbereiche des Vereins.
Wir sind deshalb stolz darauf, dass DIGITALWERK die DGNB bei der Konzeption und Umsetzung eines neuen E-Learning-Konzeptes unterstützen konnte.
Amandus Samsøe Sattler glaubt, dass vor allem die Finanzkrise 2008 dafür verantwortlich ist. Gebäude als Anlageobjekt waren eine von wenigen noch lukrativen Optionen, allerdings nur bei einem geringen Risiko. Mit neuen Bauarten oder Materialien wurde so gut wie gar nicht experimentiert. Gesetze und Normen lähmen uns zusätzlich.
„Wir brauchen Mut und wir müssen es jetzt machen! Wir haben lang genug geredet und uns lange genug gefürchtet - jetzt ist es so weit!“
Beim Nachhaltigen Bauen, so sagt Amandus Samsøe Sattler, geht in erste Linie auch darum, sich mit dem Gedanken der Suffizienz - also der Frage nach dem richtigen Maß - auseinander zu setzen.
Muss in einem Hotel wirklich eine Klimaanlage vorhanden sein, die das Zimmer auf 18 Grad herunterkühlt? Brauchen wir immer mehr Komfort in unseren Gebäuden? Müssen Gebäude an allen Orten der Welt gleich aussehen?
In der Schweiz, in Dänemark, Belgien und Holland sind bereits viel mehr nachhaltige Projekte umgesetzt worden, die zum Teil mit Forschungsteams begleitet wurden, sodass Maßnahmen und deren Erfolge nachvollziehbar sind.
Auch die Dokumentation der verbauten Materialien in beispielsweise einem Gebäude-Ressourcen-Pass ist ein wichtiger Bestandteil des nachhaltigen Bauens. Nur durch die Information darüber, welche Materialien in einem Gebäude verbaut werden, kann die richtige Instandhaltung, der Rückbau oder eine Wiederverwendung geplant und umgesetzt werden.
„Bei Neubauten muss der Gebäude-Pass zum Standard werden. Das steht auch im Koalitionsvertrag der Regierung. Aber so wahnsinnig viel ist noch nicht passiert.“
Eine Arbeitsgruppe, in der auch Amandus Samsøe Sattler mitgewirkt hat, hat nun einen solchen Gebäuderessourcen Pass entwickelt.
Andreas Wende gehört zu Deutschlands gefragtesten Strategieentwicklern im Immobiliensektor. Sein Erfolgsrezept fußt auf Leidenschaft, Wissbegierde und dem Drang nach Veränderung. Warum er so viel von Start-ups hält und wie Remote-Arbeit die Innenstädte verändern wird, verrät er im DIGITALWERK Podcast.
Wo liegt eigentlich Meppen? Die Geschichte von Andreas Wende beginnt in Niedersachsen, als Junge vom Land. In der rund 35.000 Einwohnerinnen und Einwohner starken Gemeinde im Landkreis Emsland aufgewachsen, zog er aus, um schnellen Autos nachzujagen und anschließend beim größten Telekommunikationsunternehmen Europas, der Deutschen Telekom, als kaufmännischer Leiter für Norddeutschland einzusteigen. In diesen zwölf Jahren entdeckte er über viele Umwege seine Liebe zu Immobilien. Andreas Wende ist kein Freund von Routine, von ständigen Wiederholungen und immer gleichen Tagesabläufen.
Wenn es zu einfach wird, wird es langweilig. Er braucht eine Chance zum Scheitern.
Bei der Telekom hat Andreas Wende gelernt, Verantwortung zu übernehmen und ein Team zu führen. Zu diesem Zeitpunkt war er ein junger Mann, Ende Zwanzig. 2008 kaufte STRABAG SE die Facility Management-Tochter der Deutschen Telekom. Die Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH verzeichnete 2007 ein Umsatzvolumen von rund einer Milliarde Euro. Dahinter standen seinerzeit zirka 6.240 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Andreas Wende hat diesen komplexen Deal und begleitete Change-Prozesse eingeleitet. Sein Credo: Entwicklung ist nur durch Veränderung möglich. Zu sehen, wie sich Organisationen, wie sich Teams und Menschen entwickeln, über sich hinauswachsen, bereitet ihm noch heute Freude. Er hat damals die Möglichkeit bekommen, in die Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH zu wechseln und die Chance ergriffen. Bereut hat er diese Entscheidung nie.
Wo wollen wir hin? zählt zu den zentralen Fragen innerhalb des Konzerns.
Auf dem Weg zum Ziel sind Fehler erlaubt. Nur das Ziel darf nicht aus den Augen verloren werden. Dieser Grundsatz hat Andreas Wende letztlich auch dazu motiviert, sich intensiv mit Start-ups auseinanderzusetzen.
Am Tag der Lehman Brothers Pleite, am 15. September 2008, hat Andreas Wende einen neuen Arbeitsvertrag beim international tätigen Beratungsunternehmen für Immobilien Jones Lang LaSalle, besser bekannt als JLL, unterschrieben. Er saß mit Christian Ulbrich in Paris und wurde von den Ereignissen überrollt. Vor ihm stand die Aufgabe, ein Unternehmen weiter mitaufzubauen, inmitten einer der größten internationalen Finanzkrisen, die es in der Geschichte jemals gegeben hat.
Veränderungen zu leben, bedeutet auch immer ein Risiko einzugehen, die Komfort-Zone zu verlassen. Andreas Wende war fünf Jahre bei JLL, als er schließlich ein Angebot von einem Wettbewerber bekam. Er nahm es an, begleitete wieder den Aufbau einer Firma. In seinen Mitt-Vierzigern stand für ihn letztlich fest: Jetzt ist der Zeitpunkt, mehr an die Start-ups zu denken.
Von Start-ups lernen heißt, tradierte Sichtweisen in Frage zu stellen. Andreas Wende lernte wunderbare Menschen kennen und investierte in verschiedene kleine Firmen. Ausgelastet hat ihn das nicht. Er wollte weiter selber mit Kunden arbeiten. also wurde er geschäftsführender Gesellschafter bei NAI Apollo. Das Unternehmen aus Frankfurt bietet Beratungen in allen immobilienwirtschaftlichen Angelegenheiten an.
„Das hat riesen Spaß gemacht, noch unternehmerischer zu sein, deutlich unternehmerischer. Und dann kam Corona. Wir haben es geschafft, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Bord zu halten, den Umsatz auszubauen, Geld zu verdienen. Das war toll. Doch Corona hat auch mich verändert.“
Für ein Meeting mit Kunden, mal eben nach London oder Los Angeles zu fliegen, habe er nicht mehr nötig. Selbst das Pendeln von Hamburg in andere deutsche Großstädte habe für ihn keine Priorität mehr. Corona hat ihm gezeigt, dass es auch gar nicht mehr nötig ist, zumindest nicht in der Kundenakquise und -betreuung.
Von einem Geschäftsführer hingegen werde es erwartet, für das Team ansprechbar zu sein – und zwar nicht nur auf digitalem Weg. Andreas Wende hat angefangen, zwei Nachfolgerinnen zu finden und diese auf ihrem Weg in die Geschäftsführung zu begleiten. Parallel dazu hat er die Arena-Gruppe aufgebaut. Dort ist er weiterhin Geschäftsführer.
Menschen faszinieren ihn. Er möchte verstehen, was sie antreibt, was sie motiviert? Gibt es ein Brennen für die Sache, für die Aufgabe, für ein Produkt? Potenziale sieht er in denjenigen, die leidenschaftlich handeln, die keine Angst haben, vor Kunden, vor Kolleginnen und Kollegen, vor Immobilien. Und das alles muss sichtbar sein, in leuchtenden Augen.
In den Augen von Andreas Wende brennt die Veränderung. Veränderung in Organisationen, in Menschen zu sehen, das Lächeln eines Kunden zu erleben, wenn dieser merkt, dass sein Berater für ihn da ist, an seiner Seite steht. Sein Antrieb ist die Identifikation mit dem Produkt, mit dem Menschen, mit dem Team. Wer gut sein will, braucht Emotionen.
Diese Leidenschaft, das Herzblut, die Liebe bemerkt Andreas Wende immer wieder in der Start-up-Szene. Gerade in Deutschland gäbe es immer wieder bemerkenswerte und faszinierende Ausgründungen mit vorbildlicher Entwicklung. Zu ihnen gehört auch die Firma Allthings, die sich als offene Integrations - und Orchestrierungsplattform für eine Vielzahl von digitalen Lösungen für die Immobilienbranche einen Namen gemacht hat.
Andreas Wende ist an allen Themen interessiert, die in die Immobilienbranche drängen: Von der Kommunikation mit Kunden oder Mietern bis zu KI-basierten Technologien und anderen Digitalisierungstrends. Wenn ihn ein Thema begeistert, sieht er ein Investment-Potenzial – finanziell wie emotional. Entscheidend ist die hohe Identifikation mit einem Thema. Ist diese vorhanden, dann ist er bereit, dafür Tag und Nacht zu arbeiten.
Nicht jedes Investment ist ein Volltreffer. Etwa 20 Prozent der Start-ups, die Andreas Wende unterstützt hat, sind in der Vergangenheit mit ihren Ideen und Ansätzen gescheitert. Und wenn es bis Ende des Jahres dabei bleibt, sei dies ein guter Turn. Zahlreiche Jungunternehmen durchleben derzeit eine schwierige Phase aufgrund wackliger Refinanzierungen. ESG- und weitere Nachhaltigkeitsaspekte binden Manpower, so viel, dass anderen wichtigen Themenfelder wie der Digitalisierung weniger Aufmerksamkeit geschenkt werden. Hier seien die Miteigentümer und Investoren als Stützen gefragt.
Das nächste Thema werde das Thema KI sein. Die Erprobungsphase ist vorbei. Nun geht es darum, wie KI operativ im Tagesgeschäft eingesetzt wird. Im Immobilien-Segment ist ein Einsatz in der Wartung, Instandhaltung und dem allgemeinen Management durchaus denkbar. Dies meint auch die Organisation von Häusern.
„Warum nicht bereit sein, etwas auszuprobieren? Es ist okay, wenn man feststellt, dass es ein Fehler war. Mutig ist auch, mal falsch abzubiegen. Das größte Risiko, das die meisten Start-ups haben, ist, dass sie nicht in ein Dauergeschäft reinkommen, sondern letztendlich im Projektgeschäft stehen bleiben.“
Aktuell befinde sich der Markt in einer Phase der Bereinigung und Konsolidierung. Investoren sind noch nicht bereit, die Preise, die für die Bewertung von Unternehmen aufgerufen wurden, zu zahlen. Sie fordern einen deutlichen Discount. Reibereien zwischen Startups und Investoren sind vorprogrammiert. Altgesellschafter haben ein Riesenproblem mit der Verwässerung des Wissens: Wie viel haben sie investiert? Wie viel war die Firma mal virtuell wert? Und wie viel sie heute wert? Dies betrifft ebenso Immobilienthemen. Eine Immobilie, die vor zwei Jahren in Berlin für das 40-fache ihres Wertes angeboten wurde, erzielt längst nicht mehr den entsprechenden Kurs.
Für Andreas Wende stellt sich die Frage: Wie kann ich Kapital, sei es in Immobilien oder Unternehmen, auch anders investieren? Bei einem dauerhaften Zinssatz von drei bis 3,5 %, wird sich ein deutlicher Discount gegenüber vor zwei Jahren in Bezug auf Werte von Immobilien, aber auch von Unternehmen ergeben. Diese Situation müsse jedem bewusst werden. Aussagen, dass ab Sommer alles besser werde, nimmt er nicht ernst. Er geht davon aus, dass der Zins bleibt. Der Konflikt: Der gleiche Verkäufer will immer noch einen hohen Preis haben.
Ist eine Büroimmobilie noch genauso sicher, wie sie es vor zehn Jahren, vor fünf Jahren oder vor zwei Jahren war? Wird sie noch genauso genutzt? Arbeitswelten wandeln sich spätestens seit Corona brutal. Und die Environmental Social Governance führt dazu, dass sich Immobilien- und Unternehmensentscheidungen komplett verändern. Hinzu kommen politisch definierte Regularien, die festlegen, wie Immobilien gebaut werden. Das System sorge dafür, dass nicht immer die besten Immobilien gebaut werden.
„Die Arbeitsstätten-Richtlinie ist ein Hemmnis für die zukünftige Entwicklung von Deutschland. Das muss uns ganz bewusst sein. Ansonsten bauen wir immer noch die gleichen Immobilien, wie vor 20 Jahren, nur ein bisschen netter, was die Architektur angeht.“
Andreas Wende ist sich sicher: Veränderungen werden kommen. Sei es die Vier-Tage-Woche in der Arbeitswelt, die letztlich auch Auswirkungen auf Büro-Immobilien hat, oder der Wunsch von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, 50 % ihrer Arbeitszeit remote zu verbringen. Die Arbeitsformen der Unternehmen verändern sich massiv. Dies hat Auswirkungen darauf, wie die Unternehmen zukünftig ihre Büros wahrnehmen und welche Qualitäten diese haben werden.
Letztlich führt dies auch dazu, dass sich die Städte dann auch komplett verändern. Die Innenstädte, die Gastronomie und Einkaufsmeilen werden darunter leiden. Es reiche nicht, Tischtennisplatten aufzustellen und zu sagen, jetzt müssen alle Tischtennis auf der Friedrichstraße spielen. Stadtentwicklung muss konzeptionell neu gedacht werden. Denn Veränderung gelinge nur durch Mitnehmen, indem die Menschen für ein Thema gewonnen werden – eine der Stärken von Andreas Wende.
- Warum Andreas Wende immer wieder seine Komfort-Zone verlässt (00:03:36)
- Wie Corona alles verändert hat (00:13:29)
- Warum die Baubranche in der Konsolidierungsphase steckt (00:30:54)
- Wie Regularien die Immobilienentwicklung blockieren (00:34:16)
- Warum Stadtentwicklung mehr ist als eine Tischtennisplatte (00:36:06)
Die BAU Messe in München ist ein wichtiges Ereignis für Trends, Produkte, Materialien und Technologien im Bauwesen. Nachhaltigkeit war ein zentrales Thema, und viele Aussteller präsentierten Lösungen zur Reduzierung des ökologischen Fußabdrucks von Bauprojekten. Es gab innovative Produkte wie selbstheilende Dichtungsbahnen und Diskussionen über einfache Gesetzgebung und schnelle politische Entscheidungen. Unternehmen wie die Lindner Group und die Meesenburg Großhandel KG betonten die Bedeutung von Nachhaltigkeit in ihren Produkten und Beziehungen zu Kunden und Mitarbeitern. Es wurden auch Diskussionen und Workshops zu Nachhaltigkeit organisiert. Insgesamt hat die BAU Messe München 2023 das Bewusstsein für Nachhaltigkeit in der Bauindustrie gestärkt und gezeigt, dass umweltfreundliches Bauen möglich ist. Highlights der Messe finedt ihr auf unserem YouTube-Kanal.
Die BAU Messe in München ist DAS Ereignis für die neuesten Trends, Produkte, Materialien, Entwicklungen und Technologien im Bauwesen.
In den letzten Jahren ist das Thema Nachhaltigkeit in der Bauindustrie immer wichtiger geworden und genau deshalb haben wir uns auf die Suche begeben und mit den Herstellern gesprochen, um herauszufinden, wie viel Nachhaltigkeit wirklich in der Branche, in den einzelnen Produkten steckt.
Die Messe brachte eine Vielzahl von Ausstellern und Experten zusammen, die ihre Erfahrungen und ihr Wissen teilten, um unter anderem die Nachhaltigkeit im Bauwesen voranzutreiben. Verschiedene Produkte und Lösungen wurden ausgestellt, die dazu beitragen können, den ökologischen Fußabdruck von Bauprojekten zu reduzieren. Uns ist aufgefallen, dass viele Unternehmen verstanden haben, dass man das Thema Nachhaltigkeit in den Fokus stellen und seine Kunden gedanklich mit auf diese Reise nehmen muss. Dementsprechend sind uns viele Stände ins Auge gestochen, die mit einer Botschaft auf die Messe gekommen sind: Nachhaltigkeit ist für uns kein reines Buzzword!
Da es bei der Messe vor allem um Produkte und Materialien geht, war es nicht verwunderlich, dass die Verwendung von umweltfreundlichen und ressourcen-schonenden Bauweisen im Fokus stand.
So haben wir beispielsweise bei Sika die selbstheilende Dichtungsbahn bestaunt, die kleine Defekte in einer Kunststoffdichtungsbahn auf Flachdächern wie von Zauberhand schließt. Dadurch kann die Abdichtung erhalten bleiben und muss nicht ausgetauscht werden.
Auch bei Schüco gab es einige Denkanstöße. Thomas Lauritzen, Pressesprecher der Schüco International KG sagt:
“Wir reden zu viel und wir machen zu wenig! [...] Wir sind zu kompliziert.”
Bei Schüco wird bereits im Entwicklungsprozess entschieden:
- Wie baue ich ein Produkt am Ende seines Lebenszyklus wieder auseinander?
- Welche Materialien kann ich wie trennen?
- Welche Materialien können wieder eingesetzt werden?
- Wie kann Energie im Betrieb gespart werden?
Zudem ist er der Meinung, und da ist er sicherlich nicht allein: Wir brauchen eine einfache Gesetzgebung und schnellere Entscheidungen in der Politik.
Auch Veronika Lindner, Geschäftsführerin der Lindner Group hat mit uns über Ihre Definition von Nachhaltigkeit gesprochen.
Für das Unternehmen bedeutet Nachhaltigkeit einen minimalen und effizienten Materialeinsatz. So hat die Lindner Group zum Beispiel Miet- und Rücknahme Modelle für die eigenen Produkte ins Leben gerufen.
Martin Meesenburg, Geschäftsführer der Meesenburg Großhandel KG, wird täglich von seinen vier Kindern gechallenged:
“Papa, das muss nachhaltig sein”.
Und genau deshalb lebt das Unternehmen seit 10 Jahren Nachhaltigkeit langfristig in den Beziehungen zu Kunden und Mitarbeitern und arbeitet an der Langlebigkeit von Materialien und Produkten.
Auf der BAU Messe München 2023 wurden auch Diskussionen und Workshops zu Nachhaltigkeit organisiert. Hier konnten sich die Besucher mit Experten austauschen und sich über Best Practices und zukünftige Entwicklungen informieren.
Insgesamt war die BAU Messe München 2023 eine großartige Gelegenheit, die neuesten Entwicklungen im Bereich Nachhaltigkeit und Bauwesen zu erkunden.
Die Messe hat unserer Meinung einen großen Teil dazu beigetragen, das Bewusstsein für Nachhaltigkeit in der Branche zu erhöhen und zu zeigen, dass es möglich ist, Gebäude zu bauen, die nicht nur schön, sondern auch umweltfreundlich sind.
Ihr konntet nicht dabei sein?
Kein Problem! Auf unserem YouTube Channel findet ihr die Highlights zusammengefasst.
Im DIGITALWERK Podcast sprechen wir mit Thomas Wagner über die aktuellen Herausforderungen im Handwerk, was die Politik beitragen kann, um diese zu lösen und welches Potenzial die Digitalisierung mit sich bringt, um das große Ziel zu erreichen: Das Handwerk wieder sexy zu machen.
Thomas Wagner ist kein unbekanntes Gesicht im DIGITALWERK Podcast. Schon 2020 war er bei uns zu Gast und hat uns verraten, mit welchen Herausforderungen das Handwerk zu kämpfen hat.
Nun sind knapp drei Jahre vergangen und Thomas Wanger erzählt, dass die Herausforderungen nicht weniger, sondern eher größer wurden.
Zum Fachkräftemangel, der nach wie vor ganz oben auf der Tagesordnung steht, haben sich jede Menge gesellschaftliche Entwicklungen gesellt, die zur Herausforderung werden.
Urbanisierung, steigende Zinsen, Auftragsrückgang. Dass beispielsweise Vonovia Anfang des Jahres verkündet hat, 2023 keine Neubauprojekte zu starten, scheint nur ein Beispiel zu sein, das zeigt: Die fetten Jahre sind vorerst vorbei - oder legen zumindest eine Pause ein.
Gute Nachrichten fürs Handwerk gibt es (zumindest auf den ersten Blick) aus der Politik. Mit seinem Ziel, bis 2030 6 Millionen Wärmepumpen einzubauen, schafft Robert Habeck jede Menge neue, zukunftsträchtige Aufträge für Handwerker. Doch was auf den ersten Blick durchaus positiv klingt, fällt für Thomas Wagner im Realitätscheck durch:
“Wenn wir uns vor Augen führen, dass ich aktuell als Privatkunde oder vier Monate warte, bis überhaupt ein Heizungs- und Sanitärmonteur zu mir nach Hause kommt, dann stelle ich mir die Frage: Wer soll da überhaupt dieses Ziel erreichen?”
Als die B&O Services GmbH ist mit dieser Problematik täglich konfrontiert. Denn auch wenn die Auftragsbücher nach wie vor gefüllt sind, fehlen weiterhin ausreichend Fachkräfte, um die Arbeiten durchzuführen - Tendenz steigend.
“Wenn wir 1 Million Schäden in deutschen Wohnungen pro Jahr reparieren, machen wir nichts anderes, als uns immer wieder die Frage zu stellen.: Wie kriegen wir die richtigen Handwerker:innen zur richtigen Zeit an den richtigen Ort, um den Schaden zu reparieren?”, so Thomas Wagner.
Hinzu kommt, dass in den nächsten fünf Jahren für rund 125.000 Betriebe, das sind über 12% aller Handwerksbetriebe, Nachfolger gesucht werden müssen. Selbst mit einer Ausbilungsoffensive, scheint dies ein Ding der Unmöglichkeit. Denn auch wenn Gesell:innen nicht leicht zu finden sind: Bei Meister:innen wird es noch schwieriger. Vor allem mit Blick in die Zukunft muss für dieses Problem daher nun endlich eine Lösung her.
Thomas Wagner hat auf diese Frage eine klare Antwort: Das Handwerk muss wieder sexy werden. Wie das gelingen kann? Für Thomas Wagner sind dafür sowohl politische Maßnahmen als auch ein Umdenken in der Gesellschaft nötig. Denn obwohl die meisten handwerklichen Berufe elementare Dienste für das Leben erbringen, entscheiden sich die meisten jungen Leute dagegen.
“Wenn du heutzutage zehn junge Menschen vor dir hast, entscheiden sich sechs davon, zu studieren. Das ist 50 % mehr als vor 20 Jahren”.
Für Thomas Wagner resultiert diese Entwicklung nicht zuletzt von der fehlenden Werkschätzung. “Wir haben es als Gesellschaft verschlafen [...] den Leuten genug Tribut entgegenzubringen oder die Leistung zu schätzen, die ein Heizungs-, Sanitärmonteur oder ein Elektriker erbringt. Und auch anzuerkennen: Das ist eine Leistung für uns alle. Denn Wohnen ist ein Grundbedürfnis.”
Neben dem gesellschaftlichen Umdenken sieht Thomas Wanger vor allem auch die Politik in der Pflicht, sich diesem Problem anzunehmen. Dies heißt einerseits, realistische Pläne zu machen - ander als beispielsweise bei dem oben genannten Vorhaben mit den 6 Millionen Wärmepumpen. Andererseits heißt dies aber auch, einen einheitlichen Rahmen zu schaffen, in dem die Branche sich weiterentwickeln und standardisierte Prozesse etablieren kann, die die Effizienz erhöhen. Hier kann auch die Digitalisierung ihren Teil beitragen - allerdings hat sie im Handwerk auch Grenzen.
Seien es Banken, Shopping oder Gesundheit: Die Digitalisierung macht uns in vielen Bereichen das Leben leichter. Ob dies im Handwerk auch so ist? Thomas Wanger ist hier geteilter Meinung. Er sieht einerseits Chancen, aber gleichzeitig auch nicht die Lösung aller Probleme. Denn wie der Name schon sagt: Beim Handwerk wird mit der Hand gewerkt. Und dies geht nur vor Ort. Digitale Tools können zwar den Papierkram reduzieren, Planungsprozesse vereinfachen und so die Effizienz steigern. Bei der tatsächlichen Arbeit ist aber nach wie vor Handarbeit gefragt.
Potenzial für Effizienzsteigerung sieht Thomas Wagner vor allem auch in der Standardisierung. Mit dem Prinzip der seriellen Fertigung könnten Standards geschaffen werden, die den Bürokratischen Aufwand reduzieren. Neubauprojekte könnten so schneller und unkomplizierter realisiert werden. Gerade im Hinblick auf die zunehmende Urbanisierung könnte dies ein Lösung sein, um bezahlbaren Wohnraum trotz der zunehmenden Herausforderungen im Handwerk realisieren zu können.
Ob Roboter hier Abhilfe schaffen können? Das kommt laut Thomas Wagner auf die Art des Bauwerks an. Während er Robotern im klassischen Bestandsbau oder Altbauten mit unterschiedlichen Bodenhöhen etc. skeptisch gegenüber steht, sieht im standardisierten Neubau durchaus Chancen - jedoch eher mit Blick in die Zukunft:
“Ich würde sagen, im Bestand müssen wir mindestens noch 10 bis 15 Jahre warten, bis Roboter dann wirklich einen erheblichen Mehrwert liefern.”
Wenn es nicht die Digitalisierung und auch nicht die Politik ist, stellt sich die Frage: Wie kann Arbeiten im Handwerk attraktiver gestaltet werden? Bei Bürojobs setzen viele Firmen dabei auf Benefits wie Remote Work, ergonomische Möbel, Obstkörbe oder eine 4-Tagewoche. Solche Vorteile im Handwerk anzubieten, ist aufgrund der Natur der Arbeit gar nicht so einfach.
“Du kannst im Handwerk nicht einfach sagen, ich biete jetzt mal einen Handwerker im Homeoffice an und einen höhenverstellbaren Schreibtisch.”
Auch mit der Ausrüstung oder neuen Fahrzeugen könne man Fachkräfte heutzutage nicht mehr beeindrucken.
Weder verbesserte Arbeitsbedingungen, noch die Digitalisierung scheinen also die Herausforderungen im Handwerk lösen zu können. Wer oder was ist es dann?
Es sind alle gefragt: Politik, Gesellschaft und Industrie. Nur gemeinsam kann es gelingen, dass wieder mehr Menschen für die Arbeit im Handwerk begeistern werden können, die viele Grundbedürfnisse gesichert werden. Und nur gemeinsam kann es gelingen, dass das Handwerk wieder sexy wird. Packen wir’s an!
„Deutschland ist gebaut“: Dr. Tilo Nemuth wagt die These und erklärt im DIGITALWERK Podcast, warum er auf das Sanieren im Bestand schwört, weshalb die Bauindustrie aktuell auf die falsche Zielgruppe setzt und warum Start-ups zwar oft gute Ideen, aber schlechte Umsetzungsquoten haben.
Julius Berger International gehört zu den renommiertesten Generalplanern im Rhein-Main-Gebiet. Die Kernkompetenzen liegen in der Planung, den Bau und die Instandhaltung von Immobilien und teils hochkomplexer Gebäude, zum Beispiel aus der Industrie. Dr. Tilo Nemuth ist einer der Geschäftsführer im Unternehmen. Dabei ist er von Grund auf eigentlich Handwerker.
Tilo Nemuth wurde 1972 in Bautzen geboren und absolvierte eine Ausbildung zum Maurer, bevor er schließlich an der Technischen Universität Dresden Bauingenieurwesen studierte. Er weiß, was das bedeutet, auf der Baustelle zu stehen, mitten im Dreck. Tilo Nemuth arbeitete als Bauleiter bei der Dyckerhoff & Widmann AG, als Gruppenleiter im Angebotswesen der Bilfinger Berger AG. und übernahm letztlich die Leitung des Technischen Innendienstes bei der Bilfinger Berger Nigeria GmbH.
2009 wechselte er zur Julius Berger Nigeria Plc. Sechs Jahre später kehrte er nach Wiesbaden zurück, um die Führung der baubetrieblichen Abteilungen der Julius Berger International GmbH zu übernehmen und die strategische Neuorientierung des Unternehmens zu begleiten. 2020 wurde er in die Geschäftsführung berufen, wo er die Bereiche Business Development, IT-Strategie, Vertrieb, Hochschulmarketing und Qualitätsmanagement koordiniert.
Julius Berger International hat unter anderem den Bau der Konzernzentrale von HeidelbergCement begleitet, die Erweiterung des Frankfurter Flughafens durch ein drittes Terminal realisiert und die afghanische Staatsdruckerei in Kabul projektiert und gebaut. Zahlreiche Infrastruktur- und Hochbauvorhaben werden darüber hinaus in Nigeria umgesetzt. Die Muttergesellschaft von Julius Berger International, die Julius Berger Nigeria Plc mit Sitz in Nigeria, besteht seit den 1960er-Jahren und gilt inzwischen als eines der größten westafrikanischen Bauunternehmen.
Alles Begann mit dem Bau der Eko-Bridge in Lagos. Über ein Kapitalhilfe-Abkommen zwischen der Bundesrepublik Deutschland und Nigeria erhielt Julius Berger 1965 den Auftrag für den Bau der Brücke. Nach zahlreichen weiteren erfolgreichen Projekten in Nigeria wurde fünf Jahre später die Julius Berger Nigeria Ltd. gegründet.
Das erste grundsätzliche Bauprojekt von Julius Berger wurde bereits 1890 umgesetzt. 1912 gelang dem Unternehmen mit dem Auftrag für einen großen Eisenbahntunnel in der Schweiz der Einstieg ins internationale Baugeschäft. 1948 erklärte die Firma Wiesbaden zum Hauptfirmensitz.
Die Gesellschaft in Wiesbaden unterstützt in Teilen den nigerianischen Konzern. Dazu gehören technische Planungsleistungen, Projektsteuerung, Material- und Personalbeschaffung sowie eine tiefgreifende administrative und kaufmännische Betreuung. Daneben besteht die Hauptaufgabe der hessischen Gesellschaft in der Kundenbetreuung auf dem deutschen Markt, in der Regel von Logistikern und Bauunternehmen.
Zu den umstrittenen Fragen in der Branche zählt die nach der Lösung bundesweiter Wohnungsbauprobleme. Der Wohnungsbau weist nach wie vor den höchsten Anteil am Bauvolumen auf. 400.000 Wohneinheiten pro Jahr lautete einst die Zielsetzung der Bundesrepublik Deutschland. Die Realität sieht anders aus: 230.000 bis 250.000 Wohneinheiten schafft die Branche derzeit jährlich.
„Ich sehe die Wohnungsbauziele der Regierung sehr kritisch. Ich glaube, die Ziele waren schon immer unrealistisch. Ich habe den Eindruck, dass wir am Markt vorbei bauen. Wir müssen für den Mittelstand bauen, für den Polizisten oder die Krankenschwester. Der Mittelstand kann aber keine 9.000 Euro pro Quadratmeter Wohnfläche zahlen.“
Die Wohnungsmärkte zeigen sehr unterschiedliche Entwicklungstendenzen. In wachsenden Städten und Regionen explodiert die Nachfrage nach Wohnraum seit Jahren. Mit diesem Trend sind häufig Immobilienpreis- und Mietensteigerungen verbunden. Andere, oftmals ländliche Regionen verzeichnen hingegen hohe Wegzug-Raten. Die Bevölkerungsverluste führen zu Wohnungsleerständen, steigenden einwohnerbezogenen Kosten für die öffentliche Infrastruktur sowie zu einer Ausdünnung von Versorgungseinrichtungen.
Laut Tilo Nemuth trägt der Mittelstand dazu bei, dass Städte und Quartiere das Lebenswert-Siegel bekommen. Wenn sich Mittelständler jedoch in Städten wie Frankfurt am Main, Berlin, München oder Stuttgart keine Wohnung mehr leisten können und ins Umland gedrängt werden, entsteht darüber hinaus ein gesellschaftspolitisches Problem: soziale Segregation.
Die Konzentration auf Neubauvorhaben darf nicht losgelöst vom Sanieren im Bestand betrachtet werden, auch weil die zur Bebauung ausgewiesenen Flächen in Deutschland inzwischen rar sind. Im Herzen einer der großen Metropolen ein Eigenheim zu besitzen, ist inzwischen ein luxuriöses Privileg. Für Familien, die ein Haus bauen wollen, gestaltet sich die Grundstückssuche wie die Suche nach den richtigen Zahlen im Lotto. Eine Möglichkeit zur Lösung des Problems besteht in der Umwandlung von Grundstücken. Teils nicht genutzte, aber bereits erschlossene Flächen könnten revitalisiert werden.
Flächen zu versiegeln, habe aber auch Nachteile, insbesondere in Anbetracht drohender Umweltereignisse. Werden Städte weiter versiegelt, könnten diese zum Beispiel bei Starkregen stark überschwemmt werden. Deshalb ist Tilo Nemuth ein Verfechter davon, bestehende Immobilien zu erneuern, gegebenenfalls aufzustocken oder umzunutzen.
„Wir dürfen nur nicht den Fehler machen, Gebäude so umzuplanen, das sich ihr Wert nicht mehr widerspiegelt. Einige Gebäude aus den 1960er- und 1970er-Jahren werden aufgrund bestehender alter Raumstrukturen nicht mehr weiterverwendet werden können. Was macht man mit einem alten Kaufhaus aus den 1970ern?“
Die Debatte ist brandaktuell. Ende 2022 meldete mit Galeria Karstadt Kaufhof eine der größten Warenhausketten in Deutschland ihre Insolvenz an. Mitte März 2023 wurde bekannt, welche Standorte von einer Schließung bedroht sind. Dass der Modehändler Peek & Cloppenburg ein Schutzschirmverfahren beantragt hat, verdeutlicht die Krise in der Textilbranche. Auch Peek & Cloppenburg unterhält große Kaufhäuser in den deutschen Innenstädten.
Wenn sich die großen Modehändler aus den Shoppingmeilen zurückziehen, kommen auch kleine Einzelhändler an ihre Grenzen. Städte werden in dem Moment unbeliebt, an dem ihre Attraktionen verschwinden. Den mehrgeschossigen Gewerbeimmobilien droht der Leerstand. Zahlreiche Kommunen stellen sich nun die Frage: Wie geht es weiter mit unseren Zentren? Erste Projektentwickler zeigen Ideen für die künftige Gebäudenutzung. Oftmals handelt es sich dabei um Mischnutzungen: Wohnen, Büros, Handel.
Menschen verbringen etwa 80 Prozent ihrer Lebenszeit in Gebäuden. Die Gebäude müssen diesem Umstand gerecht werden. Nicht jede Immobilie wird erhalten bleiben können. Da ist sich Tilo Nemuth sicher. Wo eine Modernisierung keine Option ist, stellt sich die Frage, ob ein Rückbau und die Weiterverwertung der genutzten Ressourcen möglich sind. Gemeint sind nicht nur Produkte wie Beton und Stahl, sondern auch die Ausbaumaterialien. Digitalisierungsprozesse können hierbei helfen. Denn materielle wie menschliche Ressourcen sind endlich. Je weniger Fehler in einem Projekt gemacht werden, sei es im Neubau oder in der Revitalisierung, desto mehr Geld und Ressourcen werden am Ende gespart. Davon profitieren die einzelnen Planungs-, Bau- und Handwerksunternehmen ebenso wie die Umwelt.
Den innovativen Input holt sich Julius Berger International unter anderem von Start-ups. Die Gründer von „Popstar“ aus Wien ermöglichen die digitale Wohnungs-Konfiguration, die Softwareentwickler von „Plan4“ erstellen Kostenanalysen für Sanierungsvorhaben und die Firma „Encore“ beschäftigt sich mit der Qualitätssicherung im Bauprozess und nutzt hierfür Checklisten.
Die Anwendung der neuen Methoden konzentriert sich bei Julius Berger zunächst auf „Randprojekte“, also auf Vorhaben auf der „Nebenstraße“, wie Tilo Nemuth erklärt. Bei sogenannten „Autobahn-Projekten“, bei denen keine Fehler passieren dürfen, setzt die Gesellschaft auf bewährte Strukturen und Methoden.
Trotz aller digitaler Neuerungen braucht es Menschen, die ihr Handwerk beherrschen, die die Wand zuspachteln und ein Kabel verlegen können. Hier gilt es, die Fachkräfte im Arbeitsalltag nicht zu überfordern. Gerade Start-ups seien häufig extrem vertriebsstark. Wenn es dann aber um die technische Umsetzung und letztlich ins Tagesgeschäft geht, gäbe es oftmals Defizite. Unter der Belegschaft sorgt das für Akzeptanzprobleme.
Die Baubranche in Deutschland ist mittelständisch geprägt und dadurch sehr kleinteilig. Trotz der Vielschichtigkeit sind die Probleme in den einzelnen Unternehmen ähnlich: Fachkräftemangel, Kundenansprache und die individuelle Angebotsentwicklung für den Individualkunden sind nur einige Punkte auf der Agenda.
„Du musst Lösungen für deine Kunden haben. Und wenn du sie selber nicht hast, suche dir jemanden, mit denen du es zusammen machen kannst. Das ist ganz einfach.“
Kooperationen einzugehen, gemeinsam an einem Thema zu arbeiten, sei in diesem Kontext ein zielführender Ansatz – und zwar nicht ausschließlich mit Start-ups.
Dr. Lisa Hannusch tritt in große Fußstapfen: als kürzlich berufene geschäftsführende Gesellschafterin der GIG Holding GmbH lenkt sie die Geschäfte des Dienstleistungsunternehmens in neue Bahnen. Was sie von ihrem Vater gelernt hat, warum sie dennoch Vieles anders machen will und welche Rolle die Physik dabei spielt, erzählt sie im DIGITALWERK Podcast.
Auf das Amt zur Bundeskanzlerin spekuliert Dr. Lisa Hannusch noch nicht. Dabei bringt sie die Grundvoraussetzung mit, könnte man meinen. Zumindest gibt es eine bedeutende Schnittstelle zu Altbundeskanzlerin Angela Merkel: den Doktortitel in Physik. Im Studium hat Lisa Hannusch analytisches Denken und strukturiertes Arbeiten verinnerlicht, ein gutes Verständnis für Statistiken, für Abweichungen und Methoden entwickelt, aber auch für Technik, fürs Programmieren und für digitalisierte Lösungen.
Dies alles sind wichtige Instrumente in ihrer neuen Funktion als geschäftsführende Gesellschafterin in der Geschäftsführung der GIG Unternehmensgruppe, die sie seit Januar dieses Jahres bekleidet. Vor eineinhalb Jahren ist sie in das Unternehmen ihrer Eltern eingestiegen. 2023 feiert der mittelständische Konzern sein 25-jähriges Bestehen. Eine gute Gelegenheit, um das Zepter an die zweite Generation zu überreichen.
Um sich auf ihre potenzielle Aufgabe vorzubereiten, hat Lisa Hannusch schon im vergangenen Jahrzehnt regelmäßig an wichtigen Terminen teilgenommen, Netzwerkpartner kennengelernt, im Unternehmensbeirat mitgewirkt. Sie war bereits Mitgestalterin – hinter den Kulissen. Dass sie nun ins Rampenlicht tritt und ihre Visionen auf das White Board schreibt, war in Zusammenhang mit der Unternehmensentwicklung eine bewusste Entscheidung.
„Wenn man ins Familienunternehmen einsteigt, ist dies eine seltsame Situation. Man ist kein unbeschriebenes Blatt. Das hat Vorteile und Nachteile. Wichtig ist, eigene Ziele zu definieren und sich nicht unter Druck setzen zu lassen.“
GIG hat sich auf technisches Facility Management und Energiedienstleistungen spezialisiert. Das Unternehmen, das inzwischen rund 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt, agiert deutschlandweit, hat seinen Hauptsitz jedoch in Berlin. GIG bildet die gesamte Dienstleistungskette ab, von der Reinigung und dem Sicherheitsdienst, über die technische Wartung und Instandhaltung bis hin zu komplexeren Umbauarbeiten nach Kundenwunsch.
Lisa Hannusch wird ihren Fokus auf den Anlagenbau setzen, speziell auf Solaranlagen. Das energiepolitische Thema ist ein wichtiger Baustein in der Geschäftsentwicklung. Dabei geht es GIG nicht allein um das Planen und den Aufbau der Solaranagen, sondern weiterführend um den Betrieb, die Wartung und das Etablieren vertraglich geregelter Mieterstrom-Modellen. Das Unternehmen ist aber auch komplex in der Immobilie tätig, bietet integrierte Energiesysteme wie Wärmepumpen an und konzeptioniert Lösungen, wie Heizmethoden effizient gestaltet werden können. Dabei handelt es sich grundsätzlich um technische Produkte mit einem hohen Digitalisierungsgrad. Nur wenn alles digitalisiert, Daten erfasst und detailliert ausgewertet werden können, funktioniert die Bilanzierung.
Um innovativ kreativ agieren zu können, arbeitet GIG mit diversen Start-ups zusammen und setzt in Kooperation mit diesen Pilotprojekte auf. Vor allem im Bereich der Gebäudeleittechnik sei es für das Unternehmen deutlich von Vorteil, von Partnerschaften zu profitieren und das Know How abzuschöpfen. Zum Thema Bilanz-Campus-Management hat GIG erst kürzlich mit einem Kunden ein Joint Venture gegründet. Das entsprechende Start-up entwickelt eine App zur maßgeschneiderten Standortnutzung von Immobilien. GIG vertraut eben auch auf die Kompetenz der anderen.
„Wir haben auch Softwareentwickler im Team. Aber es ist illusorisch zu glauben, dass wir im Handumdrehen selber eine App bauen. Wir sind in unseren Prozessen, also unserem Kerngeschäft. Im Facility Management sind wir auch hoch digitalisiert, zum Beispiel in Wohnimmobilien, in den großen Wohnparks in Berlin, aber auch dort arbeiten wir mit Softwarepartnern zusammen.“
Das Thema Digitalisierung steht bei GIG seit mehr als zehn Jahren hoch im Kurs, gepusht durch Unternehmensgründer Torsten Hannusch. Er war es, der die Bedeutung und Wertschöpfung digitaler Plattformen von Anfang an verstand. Bereits seit 2013 erfolgen sämtliche Prozesse im Zusammenhang mit der Leistungsabwicklung cloudbasiert und papierlos. Alle Auftrags- und Bestandsdaten können inzwischen direkt digital an die Kunden übermittelt werden.
Torsten Hannusch hat die Firma aufgebaut, ist quasi von innen nach außen gewachsen, hat er doch das Unternehmen 1998 als Innovations-Start-up gegründet. Er ist ein alter Hase im Facility Management Geschäft und im Baugewerbe zu Hause. Er kennt sich über die Details aus, kann auch immer noch mitreden.
Als Gesellschafterin gehört es nun auch zu den Aufgaben von Lisa Hannusch, sich mit neuen Geschäftsmodellen auseinanderzusetzen, mit einem starken Managementteam im Rücken. Im Zuge der personellen Umstrukturierungen bei GIG wurden das Management umgestellt und die Meeting-Strukturen angepasst, um deutlich zu signalisieren: die Führung hat sich geändert. Wenn GIG etwas Neues entwickelt, ist Lisa Hannusch an erster Stelle dabei. Eine ihrer wichtigsten Themenfelder besteht in der Strategieentwicklung.
Die „Strategie 2027“ konzentriert sich auf Wachstum. Die Geschäftsführung von GIG blickt positiv in die Zukunft und erkennt deutliche Potenziale in der Umsatzsteigerung und kohärent dem Wachstum der Mitarbeiteranzahl. Zeitgleich verfolgt der Konzern das dringende Anliegen, den bestehenden Kollegenkreis intensiver an GIG zu binden. Damit das gelingen kann, sollten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärker in Änderungsprozesse eingebunden werden. Im Change Management geht es darum, ins Gespräch zu kommen, zuzuhören und daraus Maßnahmen abzuleiten. Lisa Hannusch setzt auf gemeinsames Brainstorming und auf nachhaltige ehrliche Antworten, wenn sie die Frage stellt, wie und wohin sich das Unternehmen entwickeln soll.
Der Facility Management-Spezialist ist derzeit deutschlandweit an mehr als 230 Immobilienstandorten in den Geschäftsbereichen Pharma, Chemie, Industrie, Wohnimmobilien, Büro- und Gewerbeimmobilien sowie Hotellerie tätig. Ein Großteil der Angestellten bei GIG sind Handwerker. In Anbetracht des Fachkräftemangels und drohender Nachwuchssorgen will das Familienunternehmen für das bestehende Handwerkerteam attraktiv bleiben als Arbeitgeber. Das bedeutet auch, schnell und gegebenenfalls personalisiert auf Veränderungen einzugehen, um den Mitarbeitern die nötige Wertschätzung entgegenzubringen. Der Erfolg von GIG fuße letztlich auf der Qualität der erbrachten Leistungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und auf dem Wissen, das diese mitbringen.
Als weitere Stellschraube in der Unternehmensentwicklung sieht Lisa Hannusch Potenziale in der Prozessoptimierung, im Einsatz Künstlicher Intelligenz und dem Ausbau digitaler Facility Management Angebote im Bereich Wohnen, zum Beispiel im Kleinreparaturmanagement. Jeder Schadensfall, der beim Mieter auftritt, wird vom Mieter selbst und direkt beim GIG-Servicecenter gemeldet, ohne dabei den Eigentümer der Immobilie zwischenschalten zu müssen. Dies ermöglicht eine schnellere Behebung des Schadens. GIG hat das Servicecenter hierfür extra eingerichtet, um die gewünschte Qualität gewährleisten zu können – von der schnellen Erreichbarkeit bis hin zur Terminvergabe. Auch der Gebrauch von Chatbots wird bereits getestet. Der umfangreiche Einsatz von Künstlicher Intelligenz und Methoden des Machine Learning sollen in naher Zukunft verstärkt werden, zum Beispiel steht die KI-basierte Routenplanung in den Startlöchern.
Durch die Einspeisung aktueller Verkehrsdaten können Zeit und Wege und damit auch Emissionen eingespart werden. Die Techniker, die zu einem Auftrag unterwegs sind, bekommen direkt aufs Handy, wo sie als nächstes empfangen werden und welcher Schaden vorliegt. Daraus können sie auch direkt schlussfolgern, welches Werkzeug und Equipment sie mitnehmen müssen. In der App nehmen sie den Schaden auf und lassen die Abarbeitung durch den Kunden unterzeichnen. Der Vorgang ist damit abgeschlossen. KI ermöglicht eine schnellere und präzisere Angebotskalkulation und im Endeffekt auch einen nachhaltigeren Gebäudebetrieb. Für Lisa Hannusch ist Nachhaltigkeit eines der wichtigsten und lebendigsten Themen auf ihrer Agenda.
„Dass das Unternehmen in Familienhand bleibt, ist auch ein Aspekt von Nachhaltigkeit. Für unsere Geschäftsmodelle ist das Thema ESG ganz groß. Wir haben zum Beispiel sogenannte ESG-Lotsen ausgebildet, die in den immobilienspezifischen Nachhaltigkeitskriterien geschult werden.“
Der Druck auf Kundenseite in Bezug auf umweltschonende Lösung im Bereich der Immobilienbewirtschaftung wächst zusehends, unter anderem erzeugt durch die BaFin-Regularien oder politische Entscheidungen. Die Mieter und Nutzer von Immobilien fordern Nachhaltigkeit ein, wollen Nachhaltigkeit sehen. Hier schließt sich der Kreis zum Anlagenbau und der Solarzelle auf dem Dach.
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Places that work, Places that think, Places that give: Markus Sontheimer und Gudrun Degenhart geben im DIGITALWERK Podcast Einblicke in die Transformation und die Kultur der ISS A/S, mit der das Unternehmen neue Maßstäbe in der Branche setzt.
Wenn von ISS die Rede ist, denken viele direkt an Weltraummissionen. Doch auch wenn das Unternehmen, für das Gudrun Degenhart und Markus Sontheimer arbeiten, den gleichen Namen trägt, hat es damit rein gar nichts zu tun: Die ISS A/S ist ein Facility Service Unternehmen, das in 77 Ländern weltweit verschiedenste Dienstleistungen im Bereich Gebäudemanagement erbringt. Anfang des 20. Jahrhunderts gegründet, beschäftigt die ISS A/S heute mehr als 360.000 Mitarbeitende, davon 11.000 in Deutschland.
Mit ihrem Ansatz als Facility Service anstatt Facility Management Unternehmen verfolgt die ISS A/S einen anderen Ansatz als die meisten Firmen in der Branche. Und genau das ist auch ihr Ziel.
“Wir erbringen die Dienstleistungen wirklich mit eigenen Mitarbeitenden. Natürlich managen wir auch, aber der hohe Eigenleistungsanteil macht uns besonders”, sagt Gudrun Degenhart.
Als CEO der ISS Facility Services Holding GmbH verantwortet sie seit September 2022 das Deutschlandgeschäft der ISS A/S. Sie versteht sich in der Rolle nicht nur als Chief Executive Officer, sondern gleichzeitig auch als Culture Executive Officer. Ihre Begeisterung für dieses Thema entfachte nicht zuletzt ihr vorheriger Arbeitgeber - die Lindner Group, Europas Marktführer im Innenausbau. Mit der Aufgabe, das Zentral- und Osteuropa-Geschäft des Unternehmens aufzubauen, wurde sie damals ins kalte Wasser geworfen. Doch dank der Unterstützung im Unternehmen, konnte sie darauf eine steile Karriere aufbauen.
Unterstützung war es auch, die Markus Sontheimer in seiner Karriere schnell weit gebracht hat. Vor der ISS A/S hat er Stationen bei Mercedes, der Deutschen Bank und bei DB Schenker durchlaufen. Was sich dabei trotz vier Industrien und zahlreicher Arbeitsweisen nie geändert hat - sein Fokus auf Tech:
“Tech ist für mich ein sehr spannendes Thema. Wenn man dieses in verschiedenen Industrien anwendet, ist die persönliche Lernkurve unglaublich steil. Deshalb hat es die Faszination für mich nicht verloren - bis heute.”
Neben der Unterstützung, die beide in ihrem Werdegang erfahren haben, ist Markus Sontheimer überzeugt, dass die eigene Motivation eine entscheidende Rolle spielt. Wer die Energie hat, den motiviert Markus Sontheimer, diese einzusetzen und sich zu trauen, die Chancen zu nutzen, die kommen.
Trotzdem ist er überzeugt: Es ist nicht für jede:n der richtige Weg: Eine Karriere kann nicht erzwungen werden. “Man kann das nicht planen und wer eher sagt “naja, ich will eigentlich nicht”, muss sich den Willen voranzukommen, nicht einreden.” Allein das Geld als Motivation zu sehen, reicht seiner Meinung nach nicht aus.
Dass es elementar wichtig ist, einen guten Chef zu haben, die oder der die Mitarbeitenden fördert, fordert und Potenziale erkennt, kann auch Gudrun Degenhart bestätigen. Mit gerade einmal 25 Jahren wurde sie Geschäftsführerin, mit 31 war sie im Vorstand - nicht nur, aber auch, weil jemand an sie geglaubt hat. Doch auch wenn die Unterstützung ein Startschuss sein kann, reicht sie für den Sprung ganz nach oben noch nicht aus: Dafür braucht es den Willen, stets über sich hinaus zu wachsen.
“Man muss sich immer fragen: Geht das? Kann man das noch stretchen? Gibt es noch eine andere Idee? Dieses nicht aufgeben, immer weiter nach Lösungen suchen, bringt mehr Verantwortung. Und dann hast du Erfolg, freust dich drüber, kannst ein Team aufbauen.”
Für Gudrun Degenhart selbst waren diese Fragen einerseits wichtig, um über sich hinaus zu wachsen, aber auch um zu erkennen, wann es Zeit für einen Richtungswechsel ist: “Wenn ich keine Antwort mehr wusste, wusste ich: Jetzt muss ich weiterziehen.” Und das hat sie im Lauf ihrer Karriere dann auch einige Male so gemacht. Nach der Lindner Group folgten Stationen bei der BayWa AG, Schöck Bauteile AG, TK Elevator, ThyssenKrupp und schließlich der ISS A/S.
So unterschiedlich ihre Stationen auch waren, begegnete Gudrun Degenhart dabei immer wieder demselben Thema: Transformation. Eine Aufgabe, die sie auch jetzt als CEO Deutschland bei der ISS A/S begleitet.
Seit der Gründung Anfang des 20. Jahrhunderts hat sich die ISS A/S immer mehr zu dem Facility Service Unternehmen entwickelt, für das es heute bekannt ist. Anders als klassische Facility Management Unternehmen decken sie mit ihren Leistungen den Rundumservice für die Facility und ihre Nutzer ab. Von der Wartung von Rechenzentren, der Technik von Funktürmen, Betriebsrestaurants, Events für Mitarbeitende kann alles dabei sein. Fühlen sich Menschen in einem Gebäude wohl? Gehen Mitarbeitende gern zur Arbeit? Ist die Kantine gut? Wie sehen Arbeitsplätze aus? Fragestellungen wie diese sind es, für die die ISS A/S Lösungen entwickelt. Um die Employee Journey von Anfang bis Ende begleiten zu können, gehen technische Services dabei mit Dienstleistungen Hand in Hand. Denn zu einem positiven Erlebnis am Arbeitsplatz gehört auch, dass der Aufzug funktioniert, die Luftfeuchtigkeit stimmt und der Tiefgaragenstellplatz frei ist.
Die technischen Services nehmen vor allem in Deutschland einen hohen Stellenwert ein. Knapp 60% machen sie an den gesamten Leistungen des Unternehmens aus. “Das unterscheidet uns in der Gruppe”, so Gudrun Degenhart.
Für die CEO Deutschland ist die Kultur neben dem breiten Serviceangebot eine Kernkompetenz der ISS A/S. Und auch eine Kompetenz, die sie von anderen Unternehmen in der Branche entscheidet. Denn in der Facility Management Industrie ist dies ein Thema, das nicht unbedingt ganz oben auf der Agenda steht. Meist arbeiten die Firmen mit Zeitarbeitsunternehmen zusammen und arbeiten vor allem mit dem Ziel der Kostenoptimierung. Anders bei der ISS A/S: Hier wird die Unternehmenskultur groß geschrieben. Die Mitarbeitenden sind fest angestellt und ganz oben auf der Agenda steht deren Wohlbefinden. Denn das Team ist überzeugt: Nur wer gerne bei einem Unternehmen arbeitet, kann auch beim Kunden dafür sorgen, dass seine Mitarbeitenden gerne dort arbeiten.
Um dies sicherzustellen, setzt die ISS A/S auf zwei Signature Moves: Ausbildung und Faire Bezahlung. In “Place Maker Schulungen” werden Interessenten - auch Quereinsteiger - entsprechend aus- und fortgebildet. In Deutschland haben von Juli 2022 bis März 2023 über 4000 Menschen an diesen teilgenommen, global sollen es in den nächsten Jahren über 150.000 werden. Neben der Ausbildung setzt sich die ISS A/S außerdem dafür ein, Living Wages zu bezahlen, die über den Mindestlohn hinausgehen.
Gudrun Degenhart ist überzeugt, dass diese Initiativen wichtige Voraussetzungen für die gute Performance ihrer Mitarbeitenden ist:
“Es ist in der tiefsten DNA von ISS, dass Mitarbeitende sich wohlfühlen sollen, um ihre bestmögliche Service Performance bringen zu können. Wir sagen A place to be you. Und wenn du dich nicht verstecken musst, dann kannst du eben 100 % sein.”
Mit der Unternehmensstrategie, die 2020 verabschiedet wurde, hat sich die ISS A/S klar das Ziel gesetzt, Technologieführer in der Industrie zu werden. Hierfür wurde zunächst eine klare Strategie definiert und anschließend ein IT-Headquarter in Warschau gegründet, wo heute mehrere 100 Programmier an IoT Systemen, Big Data Analysen, Apps für Mitarbeitende oder Kunden arbeiten. Die Bandbreite der digitalen Anwendungen ist dabei so vielfältig wie die Services der ISS A/S selbst. Von Apps zur Buchung von Plätzen im Büro über Anwendungen zur Optimierung der Reinigungspläne über Einsatzpläne der Elektriker ist für nahezu jeden Anwendungsfall etwas dabei.
Da die ISS A/S mit Kunden aus hochsensiblen Branchen wie Banken oder Kritischer Infrastruktur zusammenarbeiten, dreht sich bei der technischen Entwicklung viel um Cybersecurity. Dedizierte Teams prüfen die Produkte dabei regelmäßig auf Schwachstellen und sorgen so dafür, dass sie die höchsten Sicherheitsanforderungen erfüllen, die denen der Bankenbranche entsprechen.
Dass die technische Entwicklung bei der ISS A/S in so kurzer Zeit so breit und erfolgreich aufgebaut werden konnte, führt Markus Sontheimer nicht zuletzt einmal mehr auf die Kultur im Unternehmen zurück, die vom CEO bis zum Mitarbeitenden von Offenheit, einer gelebten Feedbackkultur und einem nahmbaren Verhältnis vom CEO bis zu allen Mitarbeitenden geprägt ist. Eine Unternehmenskultur, die den Mitarbeitenden die Möglichkeit gibt, sie selbst zu ein - A place to be You.
Seit 2021 ist Tim-Oliver Müller Hauptgeschäftsführer des Hauptverbandes der Deutschen Bauindustrie und vertritt damit die Interessen von rund 2000 Unternehmen gegenüber der Politik, der Verwaltung und der Gesellschaft. Vor welchen Umbrüchen die gesamte Branche steht und warum für die so dringend benötigten Veränderungen Standards her müssen, erzählt er im DIGITALWERK Podcast mit Michél-Philipp Maruhn.
Das Baugewerbe ist einer der größten Arbeitgeber in Deutschland. Fast sechs Prozent aller Erwerbstätigen sind in der Branche beschäftigt. 2021 trug der Industriezweig 5,9 % zur gesamtwirtschaftlichen Bruttowertschöpfung bei. Der Anteil des für Bauinvestitionen verwendeten Bruttoinlandsproduktes, der für Bauinvestitionen war mit 11,6 % beinahe doppelt so hoch. Damit gilt die Bauindustrie als Schlüsselbranche in Deutschland. Seit Juli 2021 ist Tim-Oliver Müller Hauptgeschäftsführer des Hauptverbandes der Deutschen Bauindustrie (HDB). An ihn sind hohe Erwartungen geknüpft.
Der Hauptverband ist ein Zusammenschluss der bauindustriellen Landesverbände der Spitzenorganisation der Bauindustrie in Deutschland und repräsentiert rund 2000 große wie mittelständische Unternehmen, deren Umsatz im vergangenen Jahr mehr als 160 Milliarden Euro betrug. Der HDB setzt sich für die Gesamtinteressen der Branche gegenüber der Politik, Verwaltung und der Gesellschaft ein, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu stärken und ihre Zukunftsfähigkeit zu sichern.
Tim-Oliver Müller ist der jüngste Geschäftsführer in der Geschichte des HDB. Er hat die Aufgabe, den Verband zu modernisieren, für den so dringend benötigten Innovationsschub zu sorgen. Er will die Mitgliedsunternehmen bei der Digitalisierung und dem Wandel zum nachhaltigen Bauen unterstützen und sich in der politischen Arbeit für eine offene Kultur der Transparenz einsetzen.
Die Stimmung in der Baubranche hat sich 2022 verdüstert. Die Auftragslage war schwach, hinzu kamen hohe Material- und Zinskosten. Der Verband erwartet für 2023 allein im Wohnungsbau einen Umsatzeinbruch von neun Prozent. 2022 waren es bereits 4,5 Prozent. Daneben stehen Herausforderungen im Kontext klimaneutralen und modernen Bauens wie das Recycling von Baurohstoffen in einer Kreislaufwirtschaft oder die detailgenaue digitale Dokumentation der in einem Projekt verwendeten Materialien.
Mit der Berufung zum Hauptgeschäftsführer ist Tim-Oliver Müller zu seinen Wurzeln zurückgekehrt. Nachdem er strategisches Management in Berlin studierte, stieg er 2011 beim HDB als Referent für Infrastrukturpolitik und Partnerschaftsmodelle ein und beschäftigte sich als solcher unter anderem mit verschiedenen Finanzierungsinstrumente für Bauvorhaben. Inzwischen leistet er Verbandsarbeit auf verschiedenen Ebenen, damit bauen in Deutschland gut, effizient, klimagerecht und ressourcenschonend möglich ist.
Die Bauindustrie gestaltet Räume für Arbeits- und Lebenswelten. Zeitgleich ist sie stark reguliert, unterliegt zahlreichen Vorschriften. Die Auseinandersetzung mit Standards und Normen steht in dem Wirtschaftsverband ebenso auf der Agenda wie die Unterstützung der Bauunternehmen bei der Generierung von Fachkräften und damit einhergehend tariflichen Rahmenbedingungen.
Die Verbandsarbeit wird derzeit von 45 Kolleginnen und Kollegen realisiert. Zu den zentralen Fragen, die Tim-Oliver Müller seit seinem Amtsantritt häufiger gestellt bekommt, zählt die nach der Realisierung dringend benötigten Wohnraums. In 2022 wurden rund 285.000 Wohnungen neu gebaut. Die Zielsetzung lag bei 400.000 Wohneinheiten.
„2023 werden wir noch weniger bauen. Wir schätzen weniger als 250.000 Wohnungen. Wenn wir über die Rahmenbedingungen im Wohnungsbau sprechen, wird schnell deutlich, dass das 400.000-Ziel auch in den nächsten Jahren nicht zu erreichen ist.“
Der Zuzug in den Städten bleibt ungebrochen, der Wohnraum dagegen knapp. Die Gründe liegen auf der Hand: Das Leben in der Stadt mit seinen Kulturstätten, Bildungseinrichtungen und Versorgungsmärkten gestaltet sich oftmals einfacher als das Leben auf dem Land. Um Flächen nicht weiter zu versiegeln, müssen Wohngebäude nicht mehr in die Breite, sondern in die Höhe wachsen – da sind sich die gesamte Branche und die Politik einig.
Auch wenn die Bauindustrie während der Corona-Pandemie als wirtschaftliches Zugpferd das Produktionsniveau hochgehalten hat und die Baustellen weiter liefen, wurden erste Materialengpässe sichtbar. Der Holzbereich verzeichnete den ersten Mangel. Zu den größten Lieferanten zählt Kanada. Die Industrienation verzeichnete zur selben Zeit einen Borkenkäfer-Befall. Die Nachfrage war höher als das Holzangebot. Im Ergebnis gingen die Materialpreise nach oben. Das zusätzliche Kriegsgeschehen in der Ukraine ließ Lieferketten vollständig zusammenbrechen, vor allem im Stahl-Segment.
Insbesondere bei laufenden Projekten wurden die enormen Preissteigerungen, die aufgrund des Weltgeschehens entstanden sind, zu einem großen existenziellen Problem. Betroffen waren in erster Linie die Unternehmen, die Festpreis-Verträge angeboten haben und nun Materialien zu neuen Preisen beschaffen mussten. Da sich niemand eine Bauruine leisten möchte, wurden und werden die Projekte zum Abschluss gebracht. Nur so kann mit einer Refinanzierung der Kosten begonnen werden.
Für die kommenden Jahre zeichnet sich jedoch ein weiteres Problem ab: ein eklatanter Fachkräftemangel, vornehmlich bedingt durch altersbedingte Renteneintritte. Im Durchschnitt ist die Belegschaft in den einzelnen Unternehmen derzeit 55 Jahre und älter. 2030 fehlen aufgrund des demografischen Wandels in der Bauwirtschaft etwa 130.000 Beschäftigte, trotz guter Einstellungsquoten von 200.000 Arbeitnehmerinnen und -nehmern in den vergangenen zehn Jahren. Eine kluge Einwanderungspolitik könnte das Problem anteilig verringern. Eine weitere Lösung liegt im modularen, seriellen Bauen. Und das nicht nur für den Hochbau, sondern auch für den Brückenbau und nicht nur für Neubau-, sondern auch für Sanierungsvorhaben.
Die Baubranche wird häufig mit Begriffen wie Lärm und Dreck in Verbindung gebracht. Beide Parameter gelten bei der Gewinnung des Nachwuchses als schwierig. Tim-Oliver Müller setzt deshalb lieber auf die hohe Ingenieurkompetenz, auf die umweltpolitischen Potenziale des Sektors und digitale Trends. In Hinblick auf die Digitalisierung sei die Branche in weiten Teilen bereits besser als ihr Ruf, auch wenn die Unterschiede zwischen der öffentliche Bauverwaltung und der privaten signifikant sind. Private Industrieunternehmen sind flexibler in ihren Aufträgen. Dies ermöglicht den Bauunternehmen neue Software-Tools einzusetzen und eine moderne Kommunikation zu pflegen.
Zahlreiche Unternehmen seien im Digitalisieren eigener Unternehmensprozesse bereits wichtige Schritte gegangen, andere – die größeren Mittelständler und großen Firmen – sind noch ein Stück weiter, nicht zuletzt weil sie andere Investitionsmöglichkeiten haben. Die Aufgabe des Verbandes besteht deshalb auch darin, den kleineren Unternehmen zu erklären, warum sie aktiv werden müssen. Der HDB sensibilisiert, kommuniziert und achtet darauf, dass ein Teil der Branche nicht vorne wegrennt und der Rest auf der Strecke bleibt.
Derzeit baut der HDB eine Construction-Tech-Plattform auf, die es ermöglicht, dass sich die Unternehmen digital begegnen. Tim-Oliver Müller ist davon überzeugt, dass die Branche in dieser Beziehung auch von Start-ups lernen kann, zum Beispiel hinsichtlich der Herangehensweise an Projekte. Der standardisierte 2D-Plan, gefolgt von der Ausschreibung und einer Abfolge an ausführenden Gewerken werden abgelöst durch Künstliche Intelligenz, die Gebäude vollständig digital analysiert, Bestellungen auslöst, Materialien clustert und so ein neues Kapitel in der Kreislaufwirtschaft aufschlägt.
Auf bürokratischer Ebene werden in diesem Jahr Verwaltungsprozesse mit dem digitalen Antrag erleichtert. 2024 soll zudem der digitale Bauantragsprozess möglich sein. Wie die bundespolitischen Vorgaben im Einzelnen umgesetzt werden, obliegt in der Regel den Ländern und Kommunen. Der HDB-Geschäftsführer hofft, dass die Politik den Mut aufbringt, diese 16 unterschiedlichen Regelungen in den Ländern so zu harmonisieren, dass letztlich ein Standard definiert wird.
Die Bauaufgaben sind gewaltig. Tim-Oliver Müller wagt die These, dass jedes Bauunternehmen auch in den nächsten 50 Jahren genug zu tun hat. Die Branche schafft Gebäude, die Generationen überdauern. Jede Immobilie wird mit viel Tatkraft erschaffen.
„Wir fahren in andere Städte und gucken uns monumentale Bauwerke wie den Eiffelturm oder die wunderbare Kirche in Barcelona an, die über mehrere hundert Jahre gebaut wurde. Wenn das nicht geil ist, weiß ich auch nicht.“
Entlang der Wertschöpfungskette Bau sind zahlreiche Player unterwegs: vom planenden Architekten bis zum ausführenden Handwerksbetrieb. Bislang ist jeder in seinem Silo unterwegs. Hier müsse ein Paradigmenwechsel stattfinden, um die optimale Lösung für ein Bauwerk zu finden. Die Kollaboration kann in einem Datenraum stattfinden, in dem Informationen über das jeweilige Gebäude hinterlegt sind. Alle Daten sind transparent, jeder weiß, wo der andere dran arbeitet, wo er was verstellt hat, welche Schraube links oder rechts umgedreht wird. Am Ende zählt das Gesamtergebnis.
Die Zusammenarbeit spielt auch im Zusammenhang mit dem Ausbau der Kreislaufwirtschaft eine zentrale Rolle, damit nicht nur der Bau, sondern am Ende auch der Gebäudebetrieb und die Erhaltung eines Bauwerks klimagerecht und ressourceneffizient gelingen können. Derzeit gilt die Bauwirtschaft als größter Abfallverursacher in Deutschland. Bei mineralischen Baustoffen liegt die Wiederverwertungsquote bereits bei rund 95 Prozent. Derzeit wird auf bundespolitischer Ebene eine Verordnung vorbereitet, die definiert, wann Abfall wieder zu einem Produkt werden darf. Erste Pilotprojekte, die komplett aus Recyclingmaterial gemacht wurden, gibt es bereits. Noch sind sie die Ausnahme, sogenannte Leuchttürme.
Damit sich das ändert, braucht es Regulatoren. Es braucht ein einheitliches Schema für eine Ökobilanz. Nur so können die technischen und innovativen Möglichkeiten des Marktes eingesetzt werden. Und es braucht eine einheitlich verbindlich vorgegebene Datengrundlage, damit ein Auftraggeber bewerten kann, was ökologisch nachhaltig und ressourcenschonend ist. Am Ende müsse also die Politik entscheiden, welchen Weg die Bauindustrie gehen soll.
Wir haben uns gefragt, wie viel Innovation steckt eigentlich in der Bauindustrie. Um diese Frage zu lösen sind wir mit mehreren Personen in den Austausch gegangen und haben sie interviewt. Das Resultat seht ihr in diesem Video.
Habt ihr euch schon einmal gefragt, ob eine Bau Messe ein Kaffeekränzchen der immer gleichen Personen oder realer Austausch ist?
Wir waren für euch guerilla-mäßig auf dem Construction Summit 2023 in Hamburg unterwegs und haben uns unter anderem die folgenden Fragen gestellt:
- Hat die Baubranche immer noch mit ihreneigenen Klischees zu kämpfen?
- Haben die ausstellenden Startups wirklicheInnovationen im Gepäck?
Michél und Markus haben sich ausgestattet mit Schraubenschlüsselmikrofon und Kamera an die Stände gewagt, mit Personen gesprochen und interessante Insights gesammelt.
Das Event hatte einiges zu bieten: Unheimlich viele Aussteller mit digitalen Services und Lösungen, eine beeindruckende Location, leckeres Essen, spannende Speaker und packende Vorträge.
Eine der wichtigsten Fragen, die am Ende des Tages jedoch noch offen blieb: WO IST DER BAGGER?
Ihr konntet nicht dabei sein?
Kein Problem! Auf unserem YouTube Channel findet ihr die Highlights zusammengefasst.
An dieser Stelle mal ein Hinweis in eigener Sache: Vielleicht hat der eine oder die andere schon mitbekommen: Wir erweitern unser Angebot für euch gerade drastisch.
Angefangen bei der Frequenz, in welcher unsere Podcastfolgen erscheinen – über die Ergänzung des Formats Video - bis hin zu völlig neuen Services wie unserem E-Learningangebot DIGITALWERK Education.
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Home.Earth will städtische Gemeinschaften entwickeln, bei denen Inklusivität, Lebensqualität und Nachhaltigkeit im Mittelpunkt stehen. Warum Co-Founder Gernot Strube für dieses Konzept seine Karriere bei McKinsey an den Nagel hing, erklärt er im DIGITALWERK Podcast.
Die Liste der Lebensweisheiten, die beschreiben, dass das Leben häufig „anders läuft als geplant“, ist lang. Für Gernot Strube treffen diese vor allem auf beruflicher Ebene zu. Aus zwei geplanten Jahren in der Unternehmens- und Strategieberatung McKinsey wurden drei Jahrzehnte, aus einem Leben in Deutschland, eines in Amerika, dann eines in Asien. Mit McKinsey war Gernot Strube überall auf der Welt Zuhause. Bis er die Entscheidung traf, komplett neu anzufangen, in dem dänischen Start-up Home.Earth.
Im März 2021 zog er bei McKinsey den Schlussstrich und hing seinen Posten als Senior-Partner, den er zuletzt knapp 15 Jahre bekleidete, an den Nagel. Diese Entscheidung traf er keineswegs über Nacht, sie wurde jedoch begünstigt durch die Corona-Pandemie. Die Beratung über den Computerbildschirm machte ihm keinen Spaß mehr. Es wurde Zeit, etwas anderes zu machen, sich neu zu orientieren.
Während sich Gernot Strube für McKinsey auf die Bereiche Automobile, High-Tech und Flugzeugtechnik fokussierte, kämpft er nun für eine bessere Zukunft, für eine saubere Zukunft, für eine nachhaltigere Zukunft. Seine Motivatoren sind seine beiden Töchter, für die er sich eine Welt wünscht, die er positiv mitgestaltet hat – zumindest ein kleines bisschen.
In seiner Funktion als Leiter der globalen Construction und Real Estate Practice bei McKinsey sind die Themen leistbares Wohnen und knapper Wohnraum stark in sein Bewusstsein gerückt. Um darauf Einfluss nehmen zu können, schloss er sich Home.Earth an. Und weil das Leben voller Zufälle steckt und bekanntlich „alles anders läuft als geplant“, traf er die richtigen Menschen mit dem richtigen Background und dem richtigen Spirit. Gemeinsam wollen sie neue Impulse in der Immobilienentwicklung setzen.
Home.Earth ist kein klassisches Start-up, bestehend aus einem jungen Gründerteam. Die DNA des Unternehmens besteht zu mehr als 50 Prozent aus Leuten mit mindestens 20 Jahren Berufserfahrung, darunter Kasper Guldager Jensen als einer der namhaftesten Architekten in Dänemark, der seinen Fokus auf Nachhaltigkeitsdimensionen setzt oder Carel van Houte, der für die Citizen M Hotels die Modulstrategie entwickelt hat. Ergänzt wird das Profil durch junge, passionierte Pioniere. Derzeit besteht das Team aus 22 Kolleginnen und Kollegen, Tendenz wachsend.
Home.Earth wird durch Investoren unterstützt und arbeitet stiftungsbasiert. Die Home Base ist Dänemark. Die Stiftung ist eingerichtet worden, um den Zweck des Unternehmens zu sichern, so wie in dem skandinavischen Staat üblich.
In Dänemark stehen hinter dem Begriff Stiftung in der Regel keine wohltätigen Einrichtungen, sondern Industriestiftungen, die die Aufgabe haben, Geld zu verdienen.
Home.Earth will Immobilien im gesellschaftlichen Sinne neu erfinden. Das Unternehmen hat sich zum Ziel gesetzt, städtische Gemeinschaften zu entwickeln, bei denen Inklusivität, Lebensqualität und Nachhaltigkeit im Mittelpunkt stehen – und zwar vor dem Hintergrund, dass ein Gros der Menschen 90 Prozent ihres Lebens in Gebäuden verbringen und das hauptsächlich in Städten.
Das Konzept hinter Home.Earth besteht nicht im klassischen Real Estate Management. Der Immobilienentwickler konzentriert sich nicht primär auf die Vermarktung der Gebäude und auf schnelle Verkäufe, sondern auf die nachhaltige Entwicklung der Immobilien. Die Gebäude, die durch Home.Earth entwickelt werden, bleiben im Bestand des Unternehmens.
Die Immobilien werden bis zum Ende ihres Lebenszyklus vermietet. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass Home.Earth bereits bei der Immobilienentwicklung die Zukunft eines Gebäudes fest im Blick behält. Das heißt, die zirkulare Wirtschaft spielt eine zentrale Rolle in diesem Modell, ebenso wie die Energiebilanz eines Gebäudes – und zwar nicht nur in Bezug auf die Gegenwart, sondern für die nächsten Jahrzehnte.
Die Strategie ist global ausgerichtet, vernetzt umweltseitige mit sozialer Nachhaltigkeit. Letztere käme laut Gernot Strube grundsätzlich zu kurz. Neubauprojekte müssten Platz für Wohnen und für kommerzielle Zwecke haben. Es müsse mehr in Quartieren gedacht werden.
„Die Einsamkeit wird ein wachsendes Problem in unseren Städten. Die kommerziellen Bereiche sind essentiell dafür, dass sich Menschen begegnen. Eines unserer Ziele besteht darin, das mentale Wohlbefinden der Menschen zu verbessern.“
Dadurch, dass Home.Earth nichts verkauft, ist der Kapitalbedarf extrem hoch und liegt zunächst bei 100 bis 200 Millionen pro Jahr. Sollte das Unternehmen weiter wachsen, erhöht sich auch der Kapitalbedarf. Bisher findet das Unternehmen Unterstützung durch Familienstiftungen. Perspektivisch sollen Pensionsfonds hinzukommen.
Einige Grundstücke hat die Company schon erworben. Neben der Entwicklung eigener Projekte, werden Bestandsgebäude angekauft und baulich wie konzeptionell aufbereitet.
Aus seiner Erfahrung bei McKinsey heraus hat Gernot Strube zwei Ansätze mitgebracht: modulares Bauen und digitales Bauen. Für letzteres nutzt Home.Earth die Software Spacemaker, die es ermöglicht ein leeres Grundstück visuell zu skalieren und die sich darauf befindlichen Gebäude von Anfang an anhand verschiedener Kriterien wie Energieeffizienz, Lärmbelästigung in den einzelnen Wohnungen oder Tageslicht in den Wohnungen zu optimieren.
Künstliche Intelligenz schafft hier, was der klassische Architekt nicht schafft: in kürzester Zeit und mit wenigen Mausklicks verschiedene Optionen auszuloten und das Optimum aus einem Gebäude herauszuholen.
Parallel dazu nutzt Home.Earth eine „Common Data Environment“ für ihre Projekte. Alle Beteiligten arbeiten in dem System, hinterlegen dort alle Projektdokumente. Die Nutzung der „Common Data Environment“ ist vertraglich verpflichtend. Sollte irgendwann ein Streit entstehen, gelten nur die Dokumente, die in diesem System abrufbar sind.
Während der Bauphase wird von der entsprechenden Immobilie direkt ein digitaler Zwilling erstellt. Ist das Bauvorhaben abgeschlossen, wird dieser in die Betriebsphase übergeben. Dadurch, dass Home.Earth nicht nur die Entwicklungs- und Bauphasen der Immobilien begleitet, sondern auch den Betrieb koordiniert, bleibt alles in einer Hand. Es gibt keinen Eigentümerwechsel – und keinen Datenverlust. Auf diese Weise können die Kosten über den gesamten Lebenszyklus detailliert aufgeschlüsselt werden, was wiederum eine Kostenanalyse überhaupt erst ermöglicht.
Digitale Zwillinge werden in der Industrie zunehmend wichtiger. Dort setzt zunehmend die Erkenntnis ein, dass Informationen nicht verloren gehen, sondern übertragen werden sollten. Für eine Gebäuderenovierung sind zum Beispiel Zeichnungen und Baupläne wichtig, um zu wissen, wie die Immobilie einst gebaut wurde. Ohne diese Pläne ist keine effiziente Renovierung möglich.
„In der Immobilienbranche werden alle Informationen, die während einer Phase angesammelt werden, bei einem Eigentümerwechsel weggeworfen. Der neue Eigentümer fängt von null an und baut sich alles wieder auf. In der Automobilindustrie wäre das undenkbar. Wir würden nie ein Auto kaufen, das nicht repariert werden kann oder bei dem unklar ist, welche Kosten auf uns zukommen.“
In Dänemark bekommen Bauherren seit Januar 2023 keine Baugenehmigung mehr, wenn sie keinen CO2-Lebenszyklusnachweis erbringen können. Die sogenannte Lifecyclecost Analysis ist dort also bereits im Bauantrag verpflichtend. Deutschland hinke in diesem Zusammenhang hinterher. Generell unterscheidet sich die Gesetzgebung zu den Analysen und zugrundeliegenden Berechnungen in den europäischen Ländern signifikant. So setzen die Niederlande beispielsweise einen 75-jährigen Lebenszyklus an, Dänemark und Finnland hingegen nur eine 50-jährige.
Um bereits in dem frühen Stadium der Gebäudeentwicklung die CO2-Lebenszyklusanalyse ausführen zu können, hat Home.Earth das Excel basierte „Carbon Dot Tool“ entwickelt, das auch bereits auf fiktive Gebäude anwendbar ist. Die Analyse erfolgt auf Basis von Strukturmaterialien, Fensterflächen usw. und zeigt in einem sehr frühen Stadium Optimierungspotenziale.
Der Durchschnitt der in den vergangenen fünf Jahren neu gebauten Gebäude in Dänemark verzeichnete auf den Lebenszyklus betrachtet rund 16 Kilogramm CO2 pro Quadratmeter. Die neue Grenze, die in Dänemark eingeführt wurde, beträgt jedoch zwölf Kilogramm CO2 pro Quadratmeter. Jeder, der ab sofort neu baut, muss hinsichtlich seiner Gebäude-Klimabilanz umdenken. Home.Earth selbst sieht sich hier als Pionier und verfolgt das Ziel, unter fünf Kilogramm CO2 pro Quadratmeter zu kommen – ganz im Sinne einer besseren, nachhaltigeren Zukunft, wie sie sich Gernot Strube für seine Töchter wünscht.
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Mit 880 Millionen Euro Jahresumsatz gehört Holcim Deutschland zu den Big Playern in der hiesigen Bauindustrie. In den kommenden Jahren will das Unternehmen seine CO2-Emissionen drastisch reduzieren. Wie das Denken in Kreisläufen, der Einsatz Künstlicher Intelligenz und der Spirit von Start-ups dazu beitragen können, sagt CEO Thorsten Hahn im DIGITALWERK Podcast
Brücken, Tunnel, Häuser – aufgrund seiner Langlebig- und Beständigkeit zählt Beton zu den meist verwendeten Materialien in der Baubranche. Hauptbestandteil des Baustoffs ist Zement. Allein im vergangenen Jahr 2022 belief sich die weltweite Produktion von Zement auf mehr als 4,1 Milliarden Tonnen. Zu den Big Playern unter den Herstellern zählt die Holcim AG mit ihren Marken Holcim und Lafarge. Das weltgrößte Baustoffunternehmen verzeichnete zuletzt Rekordumsätze und Milliardengewinne. Thorsten Hahn ist seit Februar 2018 CEO der Holcim Deutschland GmbH, einer Tochtergesellschaft von LafargeHolcim Ltd mit einem Jahresumsatz von rund 880 Millionen Euro. Die Unternehmensgruppe beschäftigt rund 1.800 Mitarbeiter an mehr als 130 Standorten in zwölf Bundesländern sowie in den Niederlanden, fertigt und vertreibt Zement, Gesteinskörnungen, Transportbeton und Betonfertigteile.
Beton gilt als Klimasünder. Wie der Weltklimarat erklärt, gehen etwa drei Milliarden Tonnen CO2 jährlich allein auf die Produktion von Zement zurück. Das sind bis zu zehn Prozent des vom Menschen ausgestoßenen Treibhausgases. In Deutschland sind es etwa zwei Prozent. Oder anders ausgedrückt: Bei der Herstellung von einem Kubikmeter Stahlbeton wird so viel CO2 freigesetzt, wie zirka 4.000 Bäume einen Tag lang umsetzen können.
Holcim verzeichnet die größten Umsatzerlöse mit Zement. Die Produktionsstandorte sind in Deutschland verteilt. Allein in dem Werk in Oberhausen werden jährlich rund fünf Millionen Tonnen Zement produziert. Daneben trägt das Unternehmen aus Steinbrüchen und Kiesgruben zirka 15 Millionen Tonnen Rohstoffe zur Weiterverarbeitung ab und betreibt 80 Transportbetonwerke sowie vier Fertigteilwerke in Deutschland und den Niederlanden.
Das Unternehmen befindet sich derzeit im Umbruch, um den eigenen CO2-Fußabdruck zu minimieren. Laut eigenen Angaben verursacht Holcim Deutschland 3,8 Millionen Tonnen CO2 pro Jahr. Das Unternehmensziel besteht darin, diese Zahl auf null zu bringen – und zwar vor dem definierten Klimaneutralitätsziel der EU im Jahr 2045.
Zement wird gebrannt. Ein Drittel der Emissionen kommt aus der Flamme, zwei Drittel werden verursacht durch chemische Prozesse, die während der Produktion stattfinden. Indem andere Materialien wie Hüttensand dem Brennvorgang beigefügt werden, kann der CO2-Fußabdruck pro Tonne Zement massiv gesenkt werden, verdeutlicht Thorsten Hahn. Daneben steht die logistische Herausforderung: Der Transport von Zement und Co. verursache laut Unternehmensangaben rund 600.000 Tonnen CO2 pro Jahr.
Holcim konditioniert deshalb die eigenen Fahrer hinsichtlich ihrer Fahrweise. Wer zu viel bremst, stößt zu viele Emissionen aus. Wer den Reifendruck regelmäßig prüft, kann auch hier den Schadstoffausstoß reduzieren. Allein durch diese optimierte Fahrweise könnten rund 20 Prozent CO2 eingespart werden, also 100.000 Tonnen jährlich. Weiter setzt der Konzern auf digitale Strategien zur Optimierung der Fahrten. Geplant ist der Einsatz von Elektro-LKWs. Bio-LNG-LKWs, die mit Flüssiggas fahren, sind bereits auf den Straßen unterwegs.
Erst Mitte Januar 2023 erhielt Holcim einen Scheck in Höhe von fast 110 Millionen Euro von der Europäischen Union, um damit den Aufbau eines klimaneutralen Zementwerkes in Schleswig-Holstein zu fördern. Dahinter steht das Innovationsprojekt Carbon2Business. In dem Zementwerk in Lägerdorf soll mit den Mitteln eine neue Ofenlinie gebaut werden. Der Ofen nutzt die Oxyfuel-Technologie der zweiten Generation sowie eine nachgeschaltete Kompressions- und Reinigungseinheit zur Dekarbonisierung der Zementproduktion. Holcim selbst investiert einen hohen dreistelligen Millionenbetrag in das Projekt, mit dem Ziel, die grüne Zementproduktion voranzutreiben und in diesem Zusammenhang eine Vorreiter-Position einzunehmen.
Bei dem Oxyfuel-Verfahren wird reiner Sauerstoff in den Verbrennungsprozess des Zementofens eingespeist. Im Ergebnis entsteht im Zementofen sehr reines CO2, das letztlich zu Methanol verarbeitet oder als Grundstoff für die chemische Industrie zum Beispiel für die Kunststoff-Produktion aufbereitet wird. Durch das Verfahren können allein am Standort Lägerdorf jährlich 1,2 Millionen Tonnen CO2 eingespart werden.
Holcim profitiert stark vom Sammeln und Auswertung von Daten sowie vom Einsatz moderner digitaler Technik. Um im Team dahingehend ein Verständnis zu entwickeln, gibt es Kolleginnen und Kollegen, die sich intensiv mit Transformationsprozessen auseinandersetzen.
„Die Hauptaufgabe ist, die Firma zu transformieren. Wenn du einen neuen Weg gehst, ist er am ersten Tag mühselig, doch an Tag fünf wirst du merken, dass der Weg echt klasse ist, dass du ihn schon viel länger hättest gehen sollen. Das ist mit der Digitalisierung nichts anderes.“
Holcim setzt auf benutzerfreundliche Digitallösungen, auf künstliche Intelligenz, auf mitdenkende Technik. Der Schlüssel zur Akzeptanz für diese Mittel liege hierbei in der Kommunikation, intern wie extern. Holcim trägt nicht nur Verantwortung gegenüber den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sondern auch gegenüber den Kunden, den Baufirmen. Wenn Holcim in Zukunft Zement klimaneutral herstellen will, braucht es hierfür Abnehmer. Das Unternehmen setzt primär auf das Direktgeschäft und hat dahingehend sein Vertriebskonzept überdacht, auch um den Markt für klimaoptimierte Produkte zu sensibilisieren.
Bereits jetzt definiert sich Holcim mit der ECOPact-Produktreihe aus CO2-reduzierten Betonen neu, um auf diese Weise die Klimabilanz von Gebäuden signifikant zu verbessern. Die Einsparungen betragen, je nach Sorte, zwischen 30 und 70 % CO2 im Vergleich zu Standardbeton. Holcim hat erkannt, dass die Nachhaltigkeit von Gebäuden auf Investorenseite zunehmend eine Rolle spielt – und zwar nicht nur dahingehend, ob diese klimaneutral betrieben werden können, sondern auch ob diese klimaneutral gebaut wurden.
Dass inzwischen für Neubauprojekte dahingehend alle Daten über die verwendeten Materialien und Rohstoffe vorgehalten werden können, vereinfacht die Entscheidungsfindung für Investoren – der Digitalisierung sei Dank. Wer also während der Projektierung daran festhält, dass der Ausblick aus dem 15. Stockwerk in Zukunft das entscheidende Kauf- oder Mietkriterium für Immobilie sein wird, sei auf verlorenem Posten.
Zahlreiche Unternehmen setzen inzwischen auf Zertifizierungsprogramme, um ihre Produkte hinsichtlich ihrer Nachhaltigkeit zu deklarieren. Ein Teil dieser Programme bildet auch den CO2-Fußabdruck von Produkten ab. Die Zertifikate sind jedoch erst dann relevant, wenn die eingespeisten Daten lückenlos nachweisbar und transparent sind sowie mehrfach von dritter Stelle geprüft werden. Nachhaltig darf nicht nur auf einem Produkt stehen, sondern muss auch wirklich in dem Produkt stecken, um nicht mit dem Vorwurf des Greenwashings zu werden.
„In Anbetracht der EU-Taxonomie wollen künftig auch die Banken wissen, wie grün ein Gebäude ist. Ist dies nicht nachweisbar, wackelt die Finanzierung. Wer hier Schindluder treibt, begeht Betrug.“
Die Politik steht in der Verantwortung, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen, zum Beispiel wenn es um behördliche Prozesse geht. Holcim hat kürzlich einen Zement entwickelt, dem Abbruchmaterialien zugefügt werden, um den Kreislaufwirtschaftsgedanken zu fördern. Die Zulassung dauert inzwischen über ein Jahr. Dabei handle es sich hierbei lediglich um die Anpassung einer bestehenden Rezeptur, um letztlich CO2 zu sparen.
Gleichzeitig müssen Bund, Länder und Kommunen hinsichtlich ihrer eigenen Immobilien zeigen, dass sie grüne Produkte wollen, indem sie diese verwenden. Es darf nicht mehr in Beispielen gedacht werden, in Individuallösungen. Nachhaltigkeit könne nur funktionieren, wenn alle Mannschaften auf dem Spielfeld Lust haben, an dem Match teilzunehmen. Die Zeit des Auf-die-Schulter-Klopfens, weil hier und dort ein tolles Referenzobjekt entstanden ist, sei längst vorbei. Für Thorsten Hahn könnten zahlreiche dieser Referenzprojekte in Serie gehen und zum Standard erklärt werden.
Nur wer Tradiertes über Bord wirft, kann zukunftsfähig sein. Deshalb setzt Holcim auf den Impact von Start-ups, die meistens sehr flexibel reagieren und mit neuen Sichtweisen überzeugen. Derzeit arbeitet das Unternehmen diesbezüglich mit N1 Trading zusammen. Die Firma aus Dossenheim hat eine KI-gestützte Software entwickelt, die bei der Identifizierung von Kreislaufpotenzialen hilft, also wie, wann und wo Materialien wiederverwertet oder recycelt werden können. Das Konzept funktioniert datenbasiert, anhand von Leistungsverzeichnissen oder ERP-Daten.
Entsorgt ein Bauunternehmer Material auf einer Deponie, kostet ihn das jede Menge Geld. Über das System kann er das Material für andere Firmen zur Verfügung stellen, die es dann erneut verwenden – eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten, insbesondere in Zeiten, in denen Rohstoffe knapper werden.
„Entscheidend ist, dass wir jetzt die richtigen Weichen stellen für unsere Kinder und für deren Kinder. Recyclingmaterial müsste eigentlich mehr wert sein als neues Material aus der Erde. Am Ende muss der Bauunternehmer sein Gebäude auch als Materiallager begreifen.“
Inzwischen würden sogar erste Verträge mit einer Rücknahmeverpflichtung aufgesetzt. Holcim erklärt sich einverstanden, das ausgelieferte Material zurückzunehmen, sofern das Bauwerk abgebrochen wird. Thorsten Hahn selbst ist seit knapp 30 Jahren in der Baubranche. Diesen neuen Ansatz hält er für genial – ganz im Sinne der Umwelt.
Sebastian Schumacher ist sich sicher: Das Stein-auf-Stein-Mauern gehört der Geschichte an. Der Geschäftsführer von KS Modulbau setzt alles auf seriellen Bauen. Warum Kalksandstein hierfür ideal ist und warum es sinnvoll ist, regionale Kompetenzen zu bündeln, erzählt er im DIGITALWERK Podcast.
Die Geschichten von Tellerwäscher, die Millionäre wurden, sind vor allem in Hollywood-Sphären allseits bekannt und ranken sich meist um Prominente, die inspirierende Karrieren vorzuweisen haben. Doch fernab der Hollywood Hills, etwa 9.000 Kilometer und rund elf Flugstunden entfernt, lebt ein Mann, dessen berufliche Laufbahn ebenfalls beachtlich ist: Sebastian Schumachers Werdegang trägt den Titel „Vom Zimmerer zum Geschäftsführer“.
Seit knapp zwei Jahren leitet er die Geschicke der KS-Modulbau GmbH & Co. KG mit Sitz in Ahorn, nahe Bremen. Das Unternehmen hat sich auf die Agenda geschrieben, den traditionellen Massivbau zu überdenken. KS Modulbau fertigt sämtliche Wände aus hauseigenem, natürlichem Kalksandstein an, egal ob es sich dabei um eine Dachschräge handelt oder um eine Wand, in der Fenster- und Türen-Zuschnitte berücksichtigt werden müssen. Seit einem Jahr ist Sebastian Schumacher darüber hinaus zuständig für die KS-WE Kalksandsteinwerke GmbH & Co. KG. Die Gesellschaft vertreibt die komplette Produktpalette der Marke KS in der Weser-Ems-Region.
Als Zimmermann ist Sebastian Schumacher einer vom Fach. Ein schwerer Arbeitsunfall bewegte ihn vor einigen Jahren dazu, sich beruflich neu zu orientieren. Er wechselte in den Vertrieb, arbeitete als Vertriebsbeauftragter „Bautenschutz und Instandsetzung“ bei der Remmers Baustofftechnik GmbH, um nach einem zweijährigen Abstecher bei der Erlus AG als Vertriebsleiter bei der Betafence Deutschland GmbH anzufangen. 2020 wechselte er schließlich zur KS-WE Kalksandsteinwerke GmbH & Co. KG. Zunächst war er dort ebenfalls als Vertriebsleiter angestellt, dann als Prokurist.
Als Geschäftsführer steht der 41-Jährige nun vor neuen Aufgaben und Herausforderungen. Dazu zählen der nachhaltige Umgang mit Materialien und die Entwicklung ressourcenschonender Herstellungsmethoden. Da der Kalksandstein nicht gebrannt, sondern wie in einem Schnellkochtopf gebacken wird, ist für die Produktion vergleichsweise wenig Energie nötig. Darüber hinaus setzt das Unternehmen auf Rohstoffe, die in der Region ausreichend verfügbar sind.
Kalksandstein ist also ein regional hergestelltes Produkt aus natürlichen Rohstoffen, schadstofffrei und ohne chemische oder allergieauslösende Zusatzstoffe. Nach dem Abbauprozess werden die Sandgruben renaturiert, sodass sich dort neue Tier- und Pflanzenwelten ansiedeln können. Über den gesamten Lebenszyklus betrachtet, sei Kalksandstein auf der Nachhaltigkeitsskala ähnlich wie Holz zu bewerten, auch in Anbetracht der Haltbarkeit und Recyclingfähigkeit. Reiner Kalksandstein könne auch nach jahrzehntelanger Nutzung wieder in die Produktion hineingeführt werden.
„Wir nehmen das Ziel, klimaneutral zu produzieren, sehr ernst. Wir setzen bereits alternative Energien wie Solar- und Windenergie in der Produktion ein und haben zukunftsweisend den grünen Wasserstoff im Blick. Wir wollen in unseren Werken Wärmerückgewinnung nutzen, um noch effizienter produzieren zu können.“
KS liefert Material für etwa 4200 Einfamilienhäuser pro Jahr. Verkauft wird der Baustoff über ein zweistufiges Vertriebssystem über den Handel an die einzelnen Bauunternehmen. Im Team der KS-WE arbeiten rund 110 Kolleginnen und Kollegen. Das Unternehmen gehört zu einem Teil der Gräper-Gruppe an, die sich als Spezialist für Trafostationen, Betonfertigteile, Elektrotechnik, Metallbau und Kalksandsteinprodukte einen Namen gemacht hat und mit dieser Expertise in der Dachregion, den Niederlanden sowie in der Tschechoslowakei erfolgreich ist. Daneben steht die Höltinghauser Industriewerke GmbH als zweiter Gesellschafter. Sie fertigen den weißen Wandbaustoff Kalksandstein am Standort Emstek-Höltinghausen an.
KS betreibt drei Werke in der gesamten Weser-Ems-Region. Im Umkreis von 70 Kilometern beliefert das Unternehmen Großhändler, die den Kalksandstein dann weiterführend verkaufen. Teils werden Baustellen auch direkt beliefert – mit Paletten oder modularen Bauteilen. Die fertigen Wände aus Kalksandstein sind sechs Meter breit und 3.70 Meter hoch.
Das Modulbaukonzept besteht seit zwei Jahren und wurde aus der Motivation heraus umgesetzt, als Unternehmen BIM-fähig zu sein. BIM steht für „Building Information Modeling“ und meint den ganzheitlichen Prozess zum Erstellen und Verwalten von Informationen für ein Bauobjekt. Auf diese Weise kann ein Objekt über den gesamten Lebenszyklus hinweg digital dargestellt werden – von der Planung bis zum Betrieb.
Dabei wünscht sich Sebastian Schumacher mehr Entwicklung im BIM-Sektor, vor allem mehr Tiefe. Schließlich setzt die Anwendung für Unternehmen eine große Investition voraus.
„Wir haben uns ernsthaft mit BIM beschäftigt, haben unsere Software zerlegt und die ersten Objekte abgewickelt und festgestellt, dass uns die Software bestenfalls ein 3D-Modell auswirft. Wenn es aber um Attribute geht, also um Details, um Fensteröffnung, die Dichte der einzelnen Steine oder um Festigkeitsklassen, kommen wir bisher nicht weiter. Das ist wirklich schade.“
Die Fertigteile von KS-Modulbau werden inzwischen in zahlreichen Immobilien verbaut, in Ein- und Mehrfamilienhäusern, in Einkaufsmärkten oder Kindertagesstätten. Der Geschäftsführer hat bereits den nächsten Schritt im Blick und dieser lautet: serieller Wohnungsbau – als Antwort auf den Fachkräftemangel und als Möglichkeit, die definierten Wohnungsbauziele der Bundesregierung schnell und effizient umzusetzen.
Als produzierendes Unternehmen liegen für KS die Vorteile auf der Hand. Standardisierte Lösungen führen dazu, dass eine durchgängige Produktion ohne Unterbrechungen möglich ist. Die Wände können vorgefertigt werden und stehen bei Bedarf sofort zur Verfügung. Standardmaße lassen sich günstig und in Reihe produzieren. Wenn über bezahlbaren Wohnungsbau gesprochen wird, über sozialen Wohnungsbau, ist diese Abkehr vom Individualismus nötig.
Kalksandstein findet insbesondere in der Industrie und im Wohnungsbau Anwendung. Bisher gibt es wenig Alternativen. Dennoch macht sich Sebastian Schumacher ausführlich Gedanken darüber, wo das Unternehmen in 15 Jahren stehen und wie sich der Markt entwickeln wird. Um das Unternehmensprofil dahingehend zu stärken, setzt der Geschäftsführer auf eine Erweiterung des Dienstleistungsportfolios. Im Angebot steht demnach nicht mehr nur die zugeschnittene Wand, sondern zum Beispiel auch die passende Sockelabdichtung, die direkt miteingebauten Fenster, Türen oder sogar Leitungen für die technische Gebäudeausrüstung. Der Auftraggeber reduziert auf diesem Weg massiv seinen logistischen Aufwand.
Kompetenzen in einer Hand zu bündeln, ist für Sebastian Schumacher eine Möglichkeit, den Herausforderungen der heutigen Zeit zu begegnen. Er bedauert, dass die Ellenbogen der Gesellschaft spitz sind. Das Konkurrenzdenken ist groß. Als KS mit der Modulbau-Ausgründung die ersten Aufträge verzeichnete, schlossen sich in der Region mehrere Bau-Unternehmen zusammen, um ein ähnliches Konzept zu vermarkten.
Wenn ein Bau-Unternehmer entscheidet, sich für einen siebenstelligen Betrag eine Anlage für die Produktion von modularen Bauteilen anzuschaffen, fördere dies grundsätzlich das Grundvertrauen bei den Kunden für den Modulbau, erklärt Sebastian Schumacher. Denn die Kunden sind in der Regel selbst Bauunternehmer. Dies bietet auch Vorteile für KS. Heute stehen beide Firmen in regem Austausch, profitieren mit- und voneinander.
„Ich wurde mehrfach darauf angesprochen, dass wir das nicht machen können. Das sei doch schließlich eine Wettbewerbssituation. Ich sehe das anders. Es ist einfach ein besseres Gefühl, wenn wir zu zweit auf der Startbahn stehen. Wettbewerb fördert auch Innovation.“
Der Markt sei groß genug für beide Modulhersteller. Sebastian Schumacher ist überzeugt: Wenn alle mehr miteinander reden würden, wenn die Gewerke übergreifend eine offene Konversation pflegen, könnten Prozesse deutlich beschleunigt werden.
Wer auf den Modulbau setzt, benötigt nicht nur eine Anlage für den Wandzuschnitt. Daneben stehen spezielle Transport- und Sicherheitssysteme, aber auch entsprechende Software, die einzelne Arbeitsschritte vereinfacht, damit nicht jede einzelne Wand händisch nachgetragen werden muss. Dazu kommt, dass ein bestenfalls überdachter und vor der Witterung geschützter Produktionsstandort vorgehalten wird. Für Sebastian Schumacher macht es Sinn, die Teile in einer Halle vorzuproduzieren und diese dann zum Wunschtermin auszuliefern.
Das konventionelle Stein-auf-Stein-Mauern hat sich verändert und wird irgendwann zu einer Individuallösung werden. Die Zukunft liegt im Modulbau, da ist sich der Geschäftsführer von KS sicher. Mit seinen Ideen erweckt er den traditionellen Massivbau zu neuem Leben. Der Modulbau ermöglicht hohe Maßgenauigkeit, stark verkürzte Bauzeiten, einen geringen Personalaufwand und eine immense Zeitersparnis – wirtschaftlich, planungsfreundlich und solide.
• Wie ein Zimmerer Geschäftsführer wurde (00: 04:24)
• Wie Klimaneutralität funktionieren kann (00:10:21)
• Warum seriellen Bauen den Individualismus schlägt (00:20:13)
• Warum Sebastian Schumacher gerne Kooperationen schließt (00:30:07)
Madaster betrachtet die Kreislaufwirtschaft als zukunftsweisend auf dem Weg zur Klimaneutralität. In einem Kataster erfasst das Unternehmen Daten über Materialien und stellt diese der Immobilienwelt zur Verfügung. Wie die Informationen in die Datenbank kommen, warum Madaster stiftungsbasiert arbeitet und welche Rolle die Kennedys dabei spielen, erklärt Patrick Bergmann im DIGITALWERK Podcast.
Das Leben ist ein Kreislauf. In der Natur dient alles dem Wachstum und dem Entstehen. Wie komplexe Zahnräder greifen die scheinbar unsichtbar gelenkten Systeme ineinander. Sie beeinflussen einander, sind voneinander abhängig. Demgegenüber bestimmen im 21. Jahrhundert Fortschritt und ungebremstes Wachstum das gesellschaftliche und politische Handeln.
Doch wie passt der Wechsel von Wachstum, Zerfall und Erneuerung mit der industrialisierten und digitalisierten Welt von heute zusammen? Wie gelingt das Zusammenspiel von Natur und Innovation im Kontext nachhaltigen Handelns? Insbesondere der Bauwirtschaft steht in diesem Zusammenhang eine umfassende Transformation bevor. Damit eingesetzte Baumaterialien lange in hoher Qualität in einem Kreislauf-System genutzt werden können, ohne letztlich als Abfall zu enden, sind neue Ansätze nötig.
Große Hoffnungen werden hierbei in das Prinzip des „zirkularen Bauens“ gesetzt. Rohstoffe für Produkte und Gebäude sind demnach so zu planen und einzusetzen, dass sie entweder in gleichbleibender Qualität in einem technischen Kreislauf erhalten und wiedergenutzt werden können oder sie sind vollständig abbaubar und können damit in den biologischen Kreislauf zurückgeführt werden.
Hier setzt das Konzept von Madaster an. Das Unternehmen versteht sich als Kataster für Materialien und Produkte und hat sich auf die lückenlose Erfassung und Dokumentation von Bauteilen und Materialien fokussiert. Durch die Aufnahme jedes einzelnen Bauteils können Informationen über die Trennbarkeit, das gebundene CO2 und die Toxizität von Materialien und Produkten gewonnen werden. Darüber hinaus wird dargelegt, ob und welche Materialien wiederverwendet werden können. Madaster sieht in dem Konzept die Möglichkeit, die CO2-Emissionen auf dem Weg zur angestrebten Klimaneutralität drastisch zu reduzieren. Was nötig ist, um ein effizientes und hochwertiges Recycling oder sogar ein Reuse zu erzeugen, sind Daten.
Patrick Bergmann, Geschäftsführer von Madaster, hat das früh verstanden. Nachdem er in Konstanz am Bodensee Politik studierte, zog es ihn für den Master im Bereich Urban Environmental Management in die Niederlande. Die Themen Stadtentwicklung und Umwelt haben ihn so sehr umtrieben, dass er sich in seiner Doktorarbeit, die er anschließend an der Technischen Universität Dresden verfasste, der Bewertung nachhaltiger Gebäude widmete. Dabei kam er mit dem Material Carbon Beton in Berührung, eine Alternative zu dem in der Bauwirtschaft weltweit viel genutzten Stahlbeton.
Carbon-Beton ist ein nicht-metallischer Bau- und Verbundwerkstoff. Kohlenstofffasern ersetzen den Stahl. Stahl rostet. Damit die Feuchtigkeit den Stahl also nicht zerstört, muss dieser durch eine dicke Betonschicht bedeckt werden. Weil Carbon hingegen nicht rostet, reichen wenige Millimeter Beton-Überdeckung statt mehrerer Zentimeter. Darüber hinaus sind die Fasern wesentlich flexibler und Carbon deutlich leichter als Stahl. Im Zuge der Forschungen zu dem Thema stellten sich die Wissenschaftler also die Frage: Ist die Verwendung von Carbonfasern ökologisch und ökonomisch besser als die Verwendung von Stahlbeton?
Auf der einen Seite wird Beton eingespart, auf der anderen ist die Herstellung der Carbonfasern sehr energieintensiv. Zusätzlich ist das Recycling unklar. Zudem ist Carbon um ein Vielfaches teurer als Stahl. Patrick Bergmann steckte seine Nase tief in das Baumaterial, um dessen Ökobilanz bewerten zu können und brauchte hierfür Produktdaten. Wie viel Energie wird für die Erzeugung der einzelnen Materialien benötigt? Wo kommen die einzelnen Materialien her? Wie lang sind die Transportwege? Wie hoch sind die Kosten? Im Fall des Carbon-Betons lautete sein Forschungsergebnis: Es kommt drauf an. In vielen Bereichen ist der klassische Stahlbeton aus ökonomisch, aber auch aus ökologischen Gründen weiter sinnvoll.
Die Frage danach, wie in der Bauwirtschaft Ressourcen eingespart werden können, manifestierte sich in Patrick Bergmann Gedanken und er besann sich zurück auf die Idee der Kreislaufwirtschaft, mit deren Inhalten er in den Niederlanden in Berührung kam.
Analog zu einem Liegenschaftskataster, das Informationen zu Grundstücken umfasst, war er am Aufbau eines stiftungsbasierten Materialkatasters beteiligt, an der Plattform Madaster. Finanziert wurde und wird das System zweierlei: Einerseits aus Forschungsgeldern, andererseits durch die sogenannten Kennedys.
„Das sind Unternehmen, die mit Madaster arbeiten. Wir nennen sie Kennedys, weil sie ähnlich mutig und visionär denken wie John F. Kennedy in seiner Wir-fliegen-zum-Mond-Ansprache. Sie zahlen alle mehr als notwendig, um unsere Idee zu unterstützen.“
Im Gegenzug sind die Kennedys intensiv in die Weiterentwicklung der Plattform eingebunden. Da sie alle am Markt aktiv sind, können sie zurückspiegeln, was funktioniert und was nicht. Darunter sind Konzerne wie die Zech Group oder die HeidelbergCement AG.
Perspektivisch möchte Madaster mit einem klassischen Lizenzsystem arbeiten. Jeder, der die Plattform nutzt, zahlt einen Jahresbeitrag. Hersteller bekommen einen Account für 0 Euro, sofern sie ihre Daten mit der Community teilen. Wenn sie die Informationen jedoch nur für sich selbst oder Privatkunden hochladen, müssen sie einen Beitrag zahlen. Zielgruppe ist die Immobilienbranche inklusive Zulieferer. Die Plattform ist so konzipiert, dass auch Privatpersonen ihr Haus oder die Eigentumswohnung registrieren können.
Die Gründer von Madaster sind überzeugt, dass für Gebäude künftig nicht mehr nur Energieausweise, sondern auch Gebäudepässe ausgestellt werden, die Auskunft über die verbauten Materialien geben. In den Niederlanden sind in diesem Zusammenhang bereits erste digitale Datenräume für Immobilien begehbar. Für den Eintritt in den 3D-Datenraum ist lediglich eine Registrierung per Mail nötig. Hinterlegt sind Daten über die verbauten Materialien, zum Beispiel, woraus die Wände oder die Fußböden bestehen. Wer auf die Wand klickt, bekommt die entsprechenden Informationen angezeigt. Es besteht die Möglichkeit, auch Daten über die Hersteller zu hinterlegen, Tabellen oder Umweltproduktdeklaration.
Im Idealfall ist dem einzelnen Produkt ein Code zugeordnet. Der Code steht überall auf der Welt für dasselbe Produkt. Die Informationen über das Produkt sind dem Code hinterlegt. Das Produkt lässt sich also eindeutig identifizieren. Die Industrie kann auf diesem Weg ihre Produkte in ein Schaufenster stellen.
Auch Immobilienkäufer, gerade im institutionellen Bereich, fordern zunehmend Transparenz. Kommt ein Kauf nur zustande, weil hinreichend Daten über die verbauten Materialien vorliegen, sind letztlich auch die Immobilienentwickler, Bauunternehmen und Hersteller daran interessiert, nur Produkte zu verwenden, für die Materialwerte vorliegen.
In der Grundidee greift Madaster aber noch einen zweiten Aspekt auf: Die Verfügbarkeit von Rohstoffen. Insbesondere die Hersteller haben in Zeiten von Rohstoffknappheit ein großes Interesse daran, ihre Materialien zurückzubekommen. Wenn bekannt ist, wann ihre Produkte wo verbaut wurden, wird dieser Prozess vereinfacht.
„Gips ist zum Beispiel ein Abfallprodukt der Kohleindustrie. Doch was passiert, wenn Kohlekraftwerke abgeschaltet werden? Da wir alles registriert haben, können wir bei einem Rück- oder Umbau auch den Hersteller nachvollziehen. Der Immobilieneigentümer kann dann Kontakt mit dem Hersteller aufnehmen.“
Madaster betrachtet jedes Gebäude als Rohstoff-Bank, bestehend aus mehreren Schichten: die Baukonstruktion, der Innenausbau, die technische Gebäudeausrüstung. Im Laufe des Lebenszyklus einer Immobilie, kommt es regelmäßig zum Austausch einzelner Materialien, nicht zuletzt, weil die technischen Anforderungen und die Anforderungen der Nutzerinnen und Nutzer komplexer werden. Auf diese Weise kommt immer wieder Material zusammen.
Aufgrund des Stiftungskonzeptes verfolgt Madaster keine Profitmaximierungsabsichten. Steht in Deutschland ein Plus in der Bilanz, wird der Gewinn über die Stiftungen in die anderen Länder verteilt, die noch nicht so weit sind. Derzeit ist Madaster in sechs Ländern aktiv: In den Niederlanden, der Schweiz, Deutschland, Österreich, in Belgien und Norwegen. Das Kerngeschäft liegt in Europa.
Die Umsetzung der Unternehmensziele des Material- und Produktkatasters gleicht einem Ultramarathon, wie Patrick Bergmann eingesteht. Für 2023 haben sich die Gründer vorgenommen, den Datentransfer zu optimieren. Im Idealfall können Schnittstellen bei den Herstellern geschaffen werden, die ein simples Hochladen und Verknüpfen der Produktstammdaten ermöglichen, ohne händisch jede einzelne Zeile mit Informationen füllen zu müssen. Der Optimierungsprozess ist zeitaufwendig, nicht zuletzt, weil jeder Hersteller mit anderen Dateiformaten arbeitet.
Madaster greift auch auf bereits bestehende Datenbanken zu. Der Vorteil: Dort sind bereits durch Dritte geprüfte Daten hinterlegt. Das Unternehmen bewertet die Datenqualität und kategorisiert diese in verschiedene Level. So können die Nutzerinnen und Nutzer die Validität der Daten skalieren. Auch für die Finanzierung von Projekten ist dieses Prinzip interessant.
„Erste Banken denken darüber nach, andere Kredite zu vergeben, wenn nachhaltiger und zirkulärer gebaut wurde. Die Bank will sichergehen, dass die Analyse stimmig ist. Dann verlangen sie, dass Dritte noch mal ein Auge darauf werfen.“
Patrick Bergmann sieht, dass die Immobilienbranche zunehmend Wert auf Datenerhebung setzt. Es werden mehr Daten gesammelt, aufbereitet und strukturiert. Dieser komplexe Prozess geht mit einem stetigen Aufbau an Wissen und Informationen einher. Standardisierte Daten, zum Beispiel darüber, wie viel CO2-Emissionen die Herstellung von einer Tonne Kalksandstein verursacht, seien bereits gut verfügbar.
Madaster geht ins Detail, greift die produktspezifischen Daten der Hersteller auf – und zwar von jedem Produkt und von jedem Produktionsstandort. Nachholbedarf besteht in der Auswertung der Zirkularität, bezogen auf das einzelne Material. Wo kommen die Materialien her? Bestehen die Produkte aus bereits recyceltem Material? Sind die verwendeten Rohstoffe nachwachsend? Welche Halbwertszeit hat das Produkt? Muss es am Ende entsorgt werden oder können einzelne Materialien wiederverwendet werden? Der Fragenkatalog ist lang. Auf Produktdatenblättern werden diese Informationen bisher nur selten abgebildet.
In Anbetracht der Taxonomie-Verordnung der Europäischen Union wird hier nachgebessert werden müssen, da ist sich Patrick Bergmann sicher:
„Es werden Quoten und Grenzwerte definiert werden. Die Unternehmen werden nachweisen müssen, ob sie diese einhalten. Spätestens, wenn die Bank sagt, du kriegst kein Geld mehr von mir, wenn du die Informationen nicht liefern kannst, ist es für viele zu spät.“
Madaster denkt voraus und schafft den Daten-Mehrwert.
• Warum Carbon Patrick Bergmann zum Datensammeln antrieb (00:06:54)
• Welche Rolle die Kennedys bei der Finanzierung von Madaster spielen (00:11:14)
• Warum Immobilien einen Gebäudepass brauchen (00:16:57)
• Warum nicht alle Informationen von gleicher Qualität sind (00:29:22)
• Wie die EU den Druck auf die Branche erhöht (00:41:22)
Das übergeordnete Ziel der Branchenexpertin lautet: Mehr Effizienz in der Wohnungswirtschaft. Wie serielles Bauen dabei helfen kann, weshalb Standards nötig sind und warum es an einigen Stellen nicht ohne die Politik geht, erzählt Ingeborg Esser im DIGITALWERK Podcast.
Ingeborg Esser bezeichnet sich selbst als Oldtimer der Wohnungswirtschaft. Sie wuchs in Salzburg auf, machte dort ihr Abitur, ging zunächst nach Innsbruck zum Studieren und schließlich nach Regensburg. Die Diplom-Kauffrau ist von Hause aus Wirtschaftsprüferin und Steuerberaterin. Ihre Karriere begann mit der Prüfung von Wohnungsunternehmen beim Verband bayerischer Wohnungsunternehmen.
1993 wechselte sie zum Bundesverband deutscher Wohnungs- und Immobilienunternehmen, kurz GdW, als Referentin für Betriebswirtschaft und Steuern. Inzwischen ist sie Hauptgeschäftsführerin des GdW, der als größter deutscher Branchendachverband bundes- und europaweit mehr als 3.000 Wohnungsunternehmen vertritt. Dahinter stehen rund sechs Millionen Wohnungen, das Zuhause von zirka 13 Millionen Menschen.
Ingeborg Esser übernimmt Verantwortung. In aktuellen Lebenswelten bedeutet dies auch, sich intensiv mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen. Bereits 2014 hat der GdW in Zusammenarbeit mit dem Nachhaltigkeitsrat eine auf die Wohnungswirtschaft ausgerichtete branchenspezifische Ergänzung des Deutschen Nachhaltigkeitskodex veröffentlicht. Damit wurde der Verband zum Frontrunner auf dem Themengebiet.
Das entsprechende Paper wurde inzwischen fortgeschrieben und weiterentwickelt, den globalen Veränderungen und vor allem den EFRAG-Standards angepasst. Letztere befinden sich auf EU-Ebene in der finalen Abstimmung und definieren künftig verpflichtend die Nachhaltigkeitsberichterstattung. Die Frage, was berichtswürdig ist und was nicht, ist zentraler Bestandteil der Überlegungen und beinhaltet die Abkehr von Aussagen über die Verbräuche des eigenen Verwaltungsgebäudes, hin zur Analyse des Bestandsimmobilien-Portfolios.
Nachhaltigkeit basiert jedoch nicht nur auf ökologischen Aspekten, sondern wird gleichbewertet auch durch eine soziale und eine ökonomische Ebene getragen. Lediglich wenn alle drei Säulen in Einklang ergänzend nebeneinander wirken, kann von echter Nachhaltigkeit gesprochen werden. Zu den zentralen Fragen in diesem Zusammenhang zählen die Klimaneutralität des Wohnungsbestandes bis 2045 und damit einhergehend die Finanzierung ebendieser.
Daneben stehen Herausforderungen wie der Fachkräftemangel und Nachwuchssorgen im Handwerk, Kostensteigerungen für Sanierungs- und Baudienstleistungen und Materialien sowie Zinssteigerungen bei Kreditvergaben. Der Handwerker von Morgen muss neue Qualifizierungen vorweisen.
„Wenn das Ziel der Bundesregierung darin besteht, 500.000 Wärmepumpen im Jahr zu verbauen, dann muss man feststellen, dass der kleine Handwerksbetrieb, der bislang nur Heizungen verbaut hat, Wärmepumpen vielleicht gar nicht kann.“
Die Betriebe stehen vor der Aufgabe, das benötigte Know How aufzubauen und sich mit neuen Technologien auseinanderzusetzen. Zeitgleich sind die Hersteller in der Pflicht, standardisierte Lösungen anzubieten, die möglichst so gut vorkonfiguriert sind, dass die dann geschulten Handwerker keine Probleme beim Verbau und Einstellen der Geräte haben. Zusätzlich müssen skalierbare Technologien für größere Wohngebäude entwickelt werden. Diese würden laut Ingeborg Esser bisher fehlen.
In Metropolen wie Berlin, München oder Hamburg sieht sich der Dachverband darüber hinaus mit einem weiteren konfliktbeladenen Thema konfrontiert. Und dieses trägt die Überschrift Wohnungsknappheit. Regelmäßig protestieren in Großstädten Tausende für faire Mieten und mehr Wohnraum. Wo der Zuzug in den nächsten Jahren weiter anhalten wird, besteht das Knappheitsproblem, das sich kurzfristig nicht lösen lasse.
Nötig sei eine kontinuierliche Neubautätigkeit zu vernünftigen Preisen, im Bereich des sozialen Wohnungsbaus sowie in dem Segment darüber. Letzteres bezieht sich auf Alldiejenigen, die zwar die Einkommensgrenzen der sozialen Wohnraumförderung nicht mehr erfüllen, aber die sich dennoch aufgrund ihrer Einkommenssituation am Markt nicht frei versorgen können. Doch ohne Fördermittel sei dies kaum möglich, betont Ingrid Esser. In kleinen Städten sei die Situation übrigens eine andere. Teilweise verzeichnen die Wohnungsunternehmen dort Leerstände von bis zu 30 Prozent.
Als Hauptgeschäftsführerin des GdW vermittelt Ingeborg Esser zwischen den Gesellschaften, Genossenschaften und der Politik. Sie leistet Überzeugungsarbeit, insbesondere im politischen Raum, erklärt beharrlich, an welcher Stelle und zu welchem Zeitpunkt Investitionen in die Wohnungswirtschaft nötig sind.
Ihre Resilienz wird mit Erfolg belohnt: Erst Ende 2022 wurde eine neue Förderung für serielles Modernisieren beschlossen. Der Hintergrund: Im Bereich Bauen und Modernisieren gibt es nicht mehr das einzelne Produkt, sondern ganzheitliche Lösungssysteme, die für bestimmte Gebäudearten funktionieren.
„Wir müssen uns daran gewöhnen, dass nicht jeder Neubau individuell ist, sondern dass wir seriell modular bauen, dass wir auch im konventionellen Neubau mehr modulare Elemente einsetzen und dass wir auch im Bereich der energetischen Sanierung mehr auf systemische Lösungen setzen.”
Vor knapp fünf Jahren hat der Dachverband mit seinen Mitgliedern eine Rahmenvereinbarung für serielles und modulares Bauen geschlossen. Diese war eingebettet in ein europaweites Vergabeverfahren, sodass auch die kommunalen und öffentlichen Mitgliedsunternehmen, die dem Vergaberecht unterliegen, Vorteile daraus ziehen. In 2023 wird die Rahmenvereinbarung erneuert. Der Vorteil besteht darin, dass die modularen Bauteile zu weitestgehend konstanten Preisen eingekauft werden können.
Im Zuge der Rahmenvereinbarung seien zahlreiche Bauvorhaben verwirklicht worden. Das Interesse steigt massiv und die Vorurteile, dass das Konzept mit einem „Plattenbau 2.0“ vergleichbar sei, sinken mit jedem verwirklichten Projekt. Darauf aufbauend zeichnet sich effizienzbasiert und im Hinblick auf die Klimaneutralität für die Zukunft die Integration eines digitalen Betriebssystems für alle Gebäude ab.
Hier müssen die großen Unternehmen, die die Manpower und den finanziellen Background haben, die ersten Schritte gehen. Kleinere Unternehmen brauchen laut Ingeborg Esser in der Regel einen professionellen Dienstleister, der mit ihnen diesen Weg beschreitet. Hier ist der Verband zur Stelle, der mit geeigneten Dienstleistern Rahmenvereinbarungen zu vernünftigen Konditionen schließt, auf die die Mitgliedsunternehmen zurückgreifen können.
Der GdW habe sich immer als ein „Ermöglicher“ verstanden, betont Ingeborg Esser – mit der selbst auferlegten Aufgabe, wichtige branchenbetreffende Entwicklungen früh zu erkennen und die Mitgliedsunternehmen dahingehend zu unterstützen diese Entwicklungen umzusetzen. Dies betrifft sowohl die Big Player, deren Wohnungsbestand mehr als 1000 Wohnungen umfasst, die mittelständischen Unternehmen mit einem Bestand von 500 bis 1000 Wohnungen sowie kleinere, teils ehrenamtlich geführte Genossenschaften und Gesellschaften, die weniger als 500 Wohnungen bewirtschaften.
Insbesondere die kleineren Unternehmen profitieren von der Unterstützung des Verbandes, von Arbeitshilfen zum Beispiel. Die größeren Unternehmen hingegen können ihre Erfahrungen effektiv einbringen.
Für die kommenden Monaten hat sich der GdW jedoch zunächst vorgenommen, die definierten Transformationsprozesse zu überarbeiten. Aufgrund der gestiegenen Gas- und Fernwärmepreise hat sich die Gebäudewirtschaft neue Einsparziele gesetzt.
„Wir werden nicht mehr sehen, dass in hohem Maße einzelne Gebäude modernisiert werden. Es wird stärker im Portfolio gedacht. Durch eine effiziente Steuerung wird versucht, den CO2-Verbrauch der Gebäude und damit natürlich auch der Verbrauch an Heizwärme schnell zu senken.“
Darüber hinaus sieht Ingeborg Esser kurzfristig die Notwendigkeit, sich intensiv mit den Fragen der EU-Taxonomie zu beschäftigen, da die Banken primär Finanzierungen für grüne Vorhaben bewilligen. Die Wohnungsunternehmen müssten nachweisen können, dass ihre Neubau- und Modernisierungsvorhaben tatsächlich taxonomisch konform sind.
Hierzu werden in Zukunft nicht mehr nur die ökologische, sondern auch die soziale Taxonomie zählen, für die der GdW in Kooperation mit weiteren Verbänden derzeit ein Set an Kriterien erarbeitet. Übergeordnetes Ziel ist hierbei die Definition eines gemeinsamen Standards, um damit auch innerhalb der EU wahrgenommen zu werden – ganz im Sinne eines Verbandes, der sich als „Frontrunner“ versteht.
• Warum der GdW als „Frontrunner“ gilt (00:03:01)
• Warum einige Probleme nur politisch gelöst werden können (00:16:28)
• Wie serielles Bauen die Wohnungswirtschaft verändert (00:20:10)
• Wer von wem profitiert (00:26:55)
• Welche Rolle die soziale Taxonomie spielt (00:31:11)
Dr. Andreas Muschter blickt im DIGITALWERK Podcast auf seinen Weg vom Banking in die Immobilienbranche zurück und zeigt, welche Chancen die Digitalisierung für Projektentwickler mit sich bringt und wo weniger mehr ist.
Wenn Andreas Muschter auf seinem IPhone die Spotify App öffnet und den alten Song aus den 1980er-Jahren raussucht, den er zuvor im Radio gehört hat, schießen ihm Erinnerungen durch den Kopf. Erinnerungen an Schallplatten und Kassettenrekordern und daran wie mühsam es war, den geliebten Song in guter Qualität aufzunehmen. Er schüttelt die Nostalgie ab und dankt der Digitalisierung.
Vorausschauend zu denken gehört auch zu seinen Stärken. 2022 war ein aufregendes Jahr für ihn. Seit dem 1. Oktober ist er CEO DACH bei Edge und damit verantwortlich für das Handlungsgeschehen in Deutschland sowie die Erschließung der Märkte in Österreich und der Schweiz. Damit übernimmt er die direkte Verantwortung für das operative Gesellschaft bei dem Immobilienentwickler.
Andreas Muschter ist ein Hamburger Jung. In der Hansestadt geboren, hat er dort sein Herz mit der „Heimat“-Aufschrift verloren – zumindest örtlich betrachtet. Dabei wohnt er inzwischen seit mehr als 20 Jahren in Wiesbaden. Und weil jeder fortschrittliche Denker auch ein traditionelles „das haben wir immer so gemacht“ in der Hosentasche trägt, ist er einfach dort geblieben. Emotionale Entscheidungen trifft der Jurist eher selten, abgesehen vom Autokauf, der Wohnortsuche und in Familienfragen. Auf Karriere-Ebene fokussiert er sich auf die Parameter Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Innovation.
In Frankfurt am Main war Andreas Muschter viele Jahre für den Commerzbank-Konzern tätig, hat dort unterschiedliche Stationen durchlaufen und letztlich mehr als sieben Jahre als CEO für das Real Estate Asset Management- und Leasinggeschäft gearbeitet. Dabei ging es im Schwerpunkt um die Entwicklung von Immobilien, insbesondere im Hinblick auf den Einsatz alternativer Energien und digitaler Technologien.
2020 hat Andreas Muschter schließlich das Unternehmen verlassen, getreu dem Motto „wenn es am schönsten ist, sollte man aufhören“ und ging für knapp zwei Jahre zur Zech Group, ein 1909 gegründetes international agierendes Familienunternehmen mit rund 14.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, das global Immobilien-Projekte entwickelt, plant und bauseitig umsetzt.
Das Interesse für die Bauwirtschaft hat der gebürtige Hamburger von Hause aus mitbekommen. Seine Eltern haben Betriebswirtschaftslehre studiert, sein Bruder auch. Hinzu kam, dass die Familie mehrere Immobilien besaß und verwaltete. Er selbst dachte sich: Mit einem Jurastudium in der Tasche kann ich alles machen. Und so war es auch: Gepaart mit seinem unternehmerischem Grundgeschick und dem übergeordneten Interesse an Zahlen war er im Banking und im Real Estate Business erfolgreich.
Dass er ein grundlegendes Verständnis für beide Geschäftsfelder mitbringt, verschafft ihm in seiner neuen Position als CEO für die DACH-Region bei Edge entscheidende Vorteile, vor allem deshalb, weil die Projektentwicklung unmittelbar an die Projektfinanzierung gekoppelt ist.
Bei Edge kommt all das zusammen, wofür Andreas Muschter brennt – aber vor allem kann er dort selbst die Zügel in die Hand nehmen, selbst die Stakeholder bedienen, selbst strategisch arbeiten und Erfolgskonzepte entwickeln. Er kann etwas Neues aufbauen, in und mit einem Team, das Lust auf Veränderung und Spaß an Innovation hat, das klug, unternehmerisch, mutig und unprätentiös ist.
Edge setzt als Immobilienentwickler beim Bauen auf intelligente, nachhaltige und langlebige Lösungen – mit dem Ziel der Verwirklichung einer CO2-neutralen Umwelt, unter dem Slogan „The world needs better buildings“. Wohlbefinden, Nachhaltigkeit, Design und Technologie sind die vier Säulen des Unternehmens, das beschlossen hat, die eigenen Kohlenstoffemissionen bis 2050 auf Netto-Null zu reduzieren.
Nachhaltiges Wirtschaften im Zusammenhang mit digitalen Trends gehört zu den Herausforderungen der Immobilienbranche. Dazu gesellen sich Begriffe wie „New Work“, „Smartness“ und „Work Life“. Zahlreiche Themen müssen verstanden und parallel bearbeitet werden.
Edge bekleidet in diesem Zusammenhang in der Branche eine Vordenker-Position. Das sehen auch zunehmend internationale Investoren, obwohl die Planungszyklen häufig fünf oder mehr Jahre in Anspruch nehmen. Bauen, was in der Zukunft gewollt ist – darauf konzentriert sich Edge. Dies ist vergleichbar mit der Autoindustrie. Diese baut bereits autonom fahrende Autos, die Nutzer stehen dem jedoch bisher skeptisch gegenüber. Wie das Auto wird die Immobilie als ein Produkt betrachtet. Ein Produkt, das vom Kunden gedacht wird.
„Wir haben die Gesellschaft, um die herum wir ein Projekt bauen. Wir haben genauso den zukünftigen Eigentümer, wir haben den zukünftigen Nutzer, wir haben den zukünftigen Mieter. Alle Belange müssen wir unter dem Mantel der Nachhaltigkeit konsequent bedenken.“
Der Hauptanspruch besteht darin, langlebige Immobilien zu bauen, nicht unbedingt die für die Ewigkeit geschaffenen Pyramiden, jedoch Häuser, die mindestens 50 bis 100 Jahre nutzbar sind. Hierfür sind die detailgetreue Dokumentation der Gebäude und die Erfassung der verwendeten Rohstoffe essentiell, auch dann, wenn es um einen eventuellen Rückbau geht. So lässt sich erschließen, welche Materialien wiederverwendet werden können.
Dabei fängt Nachhaltigkeit schon bei kleinen Dingen an. Bei Flächeneffizienz zum Beispiel. Um eine Fläche bestmöglich nutzen zu können, braucht es Daten und Sensorik. Mit einer Heatmap zum Beispiel, die zeigt, wo sich die Mitarbeiter aufhalten, kann eine Fläche entsprechend besser konzipiert werden. Wenn über flexibles Arbeiten gesprochen wird, entstehen im Kopf Bilder von Open Space Büros. Eine Fläche müsse aber auch andere Faktoren berücksichtigen: In acht Stunden möchte jeder auch mal in Ruhe arbeiten, in Ruhe telefonieren, genauso wie sich mit dem Team austauschen.
In Deutschland ist Edge vor allem in Hamburg und Berlin aktiv. In der Warschauer Straße der bundesdeutschen Hauptstadt zählt zu den Projekten der sogenannte East Side Tower, eines der höchsten Gebäude der Republik und ein absolut modernes, konsequent vom Kunden gedachtes Gebäude mit Mehrwert-Garantie für die Region und Wow-Potential, mit öffentlichen Flächen und einem verwirklichten europäischen Kunstprojekt.
Andreas Muschters erste Projektentwicklung war die Elbphilharmonie in Hamburg in Zusammenarbeit mit Hochtief. Der Sturm, den das Projekt heraufbeschwor, war gigantisch. Genauso wie die Anfeindungen dagegen. Mit der Eröffnung wurde jedem die Strahlkraft des Gebäudes bewusst. Heute sind die Hamburger stolz auf ihre Elbphilharmonie.
„Ich finde, es ist wichtig, dass es Bürgerbeteiligung gibt und ich finde wichtig, dass man alle Stakeholder abholt. Aber irgendwann muss man als Projektentwickler auch weiterdenken und darauf vertrauen, dass das, was man dort schafft, tatsächlich gut angenommen wird.“
Eine zusätzliche Herausforderung im Immobiliengeschäft heißt „Denkmalschutz“. Nachhaltiges Handeln gestaltet sich schwer, wenn ein Gebäude nicht verändert werden darf. Dabei wird sehr viel Geld in ein Produkt investiert, das im Sinn der Ästhetik dazu dient, die Geschichte zu konservieren. Dass Stadtbilder aufrechterhalten bleiben sollten, stehe hierbei außer Frage – jedoch nicht, wenn eine Immobilie am Ende ihres Lebenszyklus steht. Ein Beispiel ist das Berliner Stadtschloss. Hier wurde der Prozess überdacht. Es wurde originalgetreu aufgebaut, mit neuester Technik und effizienten Laufwegen. Es wurde ein Gebäude errichtet, das zu 100 Prozent genutzt werden kann.
Auf dem Plakat der Zukunft steht neben der Nachhaltigkeit die Digitalisierung. Nutzer und Mieter von Immobilien sollen eins werden mit dem Gebäude. Dazu braucht es multidimensionale Häuser. Gemeint sind Immobilien, die einen digitalen Zwilling haben. Der Zwilling bildet alle Daten über das Gebäude und dessen Funktionalitäten ab. Der Zugriff und die Nutzung sind intuitiv.
An der richtigen Applikation hierfür wird jedoch noch getüftelt. Das Smartphone hat mit einem Schlag zahlreiche Dinge ersetzt, wie die Kamera, das Telefon und teilweise sogar den Computer. Für Immobilien gibt es so einen Business Case bisher nicht, auch weil es keine Lösung für garantierte Cybersicherheit gibt. Doch das Potenzial ist gigantisch.
Bei allem, was Andreas Muschter beruflich unternimmt, geht es ihm grundsätzlich darum, das Leben in Städten besser zu machen. Er liebt Immobilien und deren Ausstrahlung auf Menschen. Er ist ein großer Fan von Verdichtungen, auch in Anbetracht des alarmierenden Zustands des Wohnungsmarktes. Dass Menschen pendeln müssten, um zur Arbeit zu gelangen, weil Wohnraum nicht existiert oder Mieten zu hoch sind, sei weder nachhaltig noch wirtschaftlich sinnvoll. Seine Idee liegt in der Höhe und im sozial geförderten Wohnraum.
„Wir müssen mehr Wohnraum in Städten schaffen, mehr Hochhäuser, um Menschen zurück in die Städte zu holen, um auch unsere Innenstädte wieder zu beleben. Das wird die Herausforderung der nächsten Jahre sein: Immobilien sozialer zu denken.“
Das wiederum hat Einfluss auf den Real Estate Sektor, auf Büro- und Gewerbeimmobilien, auf die Hotellerie und Mobilität in Städten. Wer über Smart Cities redet, spricht über Daten und Technik und darüber, Immobilien in digitale Städte zu bringen. Die Vision: Immobilien werden nicht mehr autark, sondern als Teil eines Quartiers einer Stadt verstanden.
Edge ist Teil dieses Prozesses, nimmt die Verantwortung an, versteht ESG-Investing als zukunftsweisend: Gemeint sind Investitionen, die die Absicht verfolgen, neben einer finanziellen Rendite eine messbare, positive soziale oder ökologische Wirkung zu erzielen.
Edge steht für Nachhaltigkeit, für Technologie, für Wohlbefinden. Das Unternehmen hat Design verstanden, gepaart mit dem vorbildlichen Bewusstsein für klimaneutrales Bauen. Edge steht auch für Flexibilität und für selbstbewusstes Auftreten. Das Unternehmen hat seine eigenen Parameter definiert, wie ein Gebäude beschaffen sein muss, damit es das Edge-Siegel verdient. Und diese Parameter gehen weit über geltende Standards hinaus. Das wissen und schätzen auch die Kunden.
Wie Roomhero Sanierungs- und Renovierungsprozesse revolutionierte, warum Construction-Tech durchaus schon im Jahr 2014 ein Thema war und weshalb es neben bahnbrechenden Apps auch immer (mit)denkende Menschen braucht
Einmal hin, alles drin – der Werbeslogan einer großen Supermarktkette könnte auch für das Unternehmen Roomhero konzipiert sein. Die Firma verspricht den All-in-one-Service für Interior Design. Roomhero stattet aus und richtet ein, egal ob Büroimmobilie, das Einfamilienhaus oder die kleine Einzimmerwohnung. Dabei deckt das Unternehmen den kompletten Workflow hinter dem komplexen Einrichtungsprozess ab: von der Planung bis zur Montage. Arthur Rehm ist der CIO und einer der Gründer des Unternehmens.
Die Geschichte hinter den Einrichtungshelden beginnt an der Universität. Während eines Uniprogramms, bei dem es um Neugründungen ging, haben sich Arthur Rehm und seine Teamkollegen kennengelernt.
Sie mochten sich, konnten gut zusammenarbeiten – ganz unromantisch simpel – obwohl sie alle einen unterschiedlichen Background besaßen. Da gibt es die Informatiker, den Architekten, den Investmentbanker und den Marketing-Spezialisten. Was alle von Beginn an vereinte: ihr Faible für Einrichtung. Ihre Ausgründung Roomhero gibt es inzwischen seit acht Jahren. Der Zusammenhalt der Fünfer-Truppe liegt nicht zuletzt in einer lebhaften Diskussionskultur begründet:
„Es gibt Reibung und durch Reibung entsteht Fortschritt“, sagt Arthur überzeugt.
Die Gründer sind sich treu geblieben, arbeiten seit 2014 an dem Konzept der digitalen Inneneinrichtung. Ihr Ansatz konzentriert sich dabei auf den intelligenten Einsatz moderner Tech-Technologien, um analoge, intransparente, langwierige Prozesse auf diesem Weg so optimiert wie nur möglich zu gestalten. Auf diesem Weg kann jeder genau die Tätigkeit ausüben, für die er brennt, zum Beispiel Innenarchitekten für ihren kreativen Output.
Die Idee dahinter: Arbeiten, die Maschinen schneller, besser und fehlerfreier können, sollen durch ebendiese ausgeführt werden. Dass der Alltag von Architekten heutzutage oftmals immernoch darin besteht, Excel-Tabellen auszufüllen und Dokumente auszudrucken, um diese dann irgendwo hinzuschicken, ist für Arthur Rehm ein Rätsel. Hier sieht er großes Potential. Die Ineffizienzen der Branche auszubügeln, daran arbeitet er mit seinem Team.
Als Arthur Rehm und seine Gründerkollegen 2014 loslegten, war das Wort „Construction-Tech“ noch ein Fremdwort. Das Team verfolgte eine spannende Vision: Menschen, die gerne schön eingerichtet leben wollten, ohne sich dafür Samstagnachmittage in überfüllten Möbelhäusern um die Ohren schlagen zu müssen, sollten online einen passenden Einrichtungsvorschlag erhalten.
Dahinter steckt ein Algorithmus, der anhand eines angelegten Profils den Stil und den Bedarf der Kunden ermittelt.
Zunächst nutzten Privatkunden Roomhero. Auf ihrer Reise haben die Gründer jedoch festgestellt, dass der Privatkunde zwei konkrete Nachteile mitbringt: Zum einen ist Einrichtung ein hoch emotionales Thema und ständiger Veränderung ausgesetzt – weil die Lampe plötzlich nicht mehr zum neuen Teppich passt.
Auf der anderen Seite richtet sich der Durchschnittsdeutsche alle 10,3 Jahre neu ein. Wer also heute ein Wohnzimmer kauft, kauft morgen kein zweites.
2017 haben sich Arthur und Co. tiefer mit dem Markt beschäftigt, ihr Geschäftsmodell um 180 Grad gedreht und sich auf den B2B-Kunden fokussiert. Der Grund: Für einen Kapitalanleger ist die Einrichtung ein Mittel zum Zweck, ohne die angesprochenen Emotionen.
Er vertraut darauf, dass ihm die Experten die Wohnung so einrichten, dass er diese schnell am Markt platzieren kann. Darüber hinaus haben diese Kunden meist mehr als eine Wohnung, die eingerichtet werden muss.
„Als wir uns auf das B2B-Segment fokussiert haben, sind wir im ersten Jahr um 300 % gewachsen. Wer sich darauf konzentriert, einen Kunden erfolgreich zu machen, in dem man seine Probleme löst, wird auch erfolgreich sein“, verdeutlicht Arthur.
Roomhero verzeichnet auch fünf Jahre später ein starkes Wachstum, eine hohe Nachfrage. Über die Jahre haben die Einrichtungshelden auch Büroeinrichtungen mit ins Portfolio genommen und damit ins Schwarze getroffen. Die Einrichtung von Büros boomt, weil sich die Anforderungen an Bürowelten radikal verändern. In Zeiten mobilen Arbeitens werden Büros zu Begegnungsstätten, gedacht für den Austausch. In der Konsequenz werden Bestandsimmobilien modernisiert und neu eingerichtet.
Während der Corona-Pandemie kam das Team darüber hinaus erstmals mit dem Aspekt der Sanierung in Berührung, nachdem ein Großkunde die Einrichtung von 60 Mitarbeiterwohnungen anfragte.
Zum Deal gehörte jedoch nicht nur die Möblierung, sondern auch die vorangestellte Sanierung der Wohnungen. Mit mehr Glück als Verstand und einem befreundeten Unternehmen an der Hand, dem zu diesem Zeitpunkt Aufträge wegbrachen, konnte Roomhero den Auftrag umsetzen.
Inzwischen sanieren Arthur und sein Team rund 300 Wohnungen im Jahr, gemeinsam mit Architekten und Bauingenieuren, die die Bauleitung übernehmen. Etwa 30 Prozent des Umsatzes werden mittlerweile durch diesen Zweig generiert – mit Wachstumspotenzial, auch in Hinblick auf klimaneutrales Bauen.
Zirka 40 Prozent der Treibhausgasemissionen werden durch die Immobilienbranche verursacht. Der Materialverbrauch ist enorm, die Müllproduktion gigantisch. Energieeffizientes Sanieren gehört in diesem Zusammenhang zu den Lösungsansätzen. Für den Bereich wird für die nächsten Jahre ein Wachstum von 300 bis 400 Prozent prognostiziert. Umsetzbar ist das nur mit dem Einsatz von Technologien.
Der Constructionsbereich müsse hinsichtlich seiner Effizienz revolutioniert, analoge Arbeitsschritte umgangen werden. Mangelhafte Organisationsprozesse bündeln die Arbeitskräfte an den falschen Stellen, sagt Rehm: Ein Handwerker, der im Büro Papierkram erledigt, kann nicht zeitgleich auf der Baustelle sein.
„Wir haben einen sehr analytischen Ansatz auf das Ganze, nicht zuletzt durch die verschiedenen Skills in unserem Management-Team. Du kannst nicht 60 Wohnungen in drei Monaten sanieren ohne Systematik, ohne Lösungsansätze“, beschreibt Arthur.
Also hat Roomhero Teams gebildet – eines, das nur Fußbodenbeläge setzt, ein anderes, das sich um die malermäßige Instandsetzung kümmert. Prozesse wurden standardisiert. Zeitgleich wurden die immerselben Materialien verwendet.
Für das Projekt hat das Unternehmen zusätzlich eine App entwickelt, in der alle Wohnungen abgebildet waren. Bevor ein Handwerker mit seiner Arbeit anfing, musste er sich einchecken. War er fertig, checkte er sich aus. Arbeitsabläufe wurden auf diesem Weg strukturiert. Der Bauleiter konnte in der App sehen, was, wann, wo passiert und auf diese Weise jede Menge Zeit sparen.
Das App gesteuerte System nutzt Roomhero auch für die Ausstattung von Wohnungen und Büros: der Bestand wird aufgenommen, es wird definiert, was gemacht werden muss und die App erzeugt darauf aufbauend das Angebot – und das innerhalb weniger Stunden.
Kunden, mit denen die Einrichtungsexperten häufiger zusammenarbeiten, nutzen eine App mit hinterlegten Preisen. Die Kunden wählen selbst: Soll das Bad saniert oder der Boden erneuert werden? Die Preise für die einzelnen Leistungen und Materialien werden direkt angezeigt und die Beauftragung kann binnen Sekunden aufgelöst werden.
Auch wenn Roomhero in der Vergangenheit neue Blickwinkel gewagt hat, steht im Profil „Technologieunternehmen“. Zwar haben die Gründer, Architekten und Bauingenieure festangestellt, doch ihr Hauptaugenmerk liegt darin, Technologien einzusetzen, um Prozesse zu optimieren. Dennoch sucht Arthur derzeit nach Qualitymanagern für die Feinschliff-Arbeit, denn die besten Technologien funktionieren nur, wenn der Mensch diese richtig anwendet.
„Wo gehobelt wird, fallen Späne. Du kannst zu 98 Prozent einen guten Job machen, aber die letzten zwei Prozent sind entscheidend – die Experience des Kunden bei der Wohnungsabnahme, der saubere Fußboden, ein frischer Geruch, manchmal sogar die passende Musik im Hintergrund.“
Derzeit beschäftigt Roomhero 35 festangestellte Kolleginnen und Kollegen und greift auf ungefähr 200 Handwerker in ihrem Netzwerk zurück. Die Firma wurde 2014 mit 100 % Eigenkapital finanziert.
2017 haben sich dann mehrere Fremdfirmen beteiligt. Hinzu kommen Sparringspartner als starke Hinterhand. Mit der erweiterten Unterstützung war es den Einrichtungsexperten möglich, zu investieren – in Software und Personal.
Seit 2020 ist das Unternehmen profitabel, inzwischen liegt der Umsatz im zweistelligen Millionenbereich. Die schlaflosen Nächte, in denen Arthur Rehm schweißgebadet aufwachte und darüber nachdachte, ob er seine Miete bezahlen können, sind damit Vergangenheit. Die Krisenjahre sind vorbei – dank eines starken Teams, viel Arbeit und guten Ideen. Nun zeigt der Pfeil nur noch nach oben.
Die Handwerksbranche ist von Sorgen gezeichnet: Der Nachwuchs fehlt, von Fachkräften, die die Betriebe am Laufen halten, ganz zu schweigen. Dazu kommt die häufig verschlafene Prozessoptimierung im Kontext der Digitalisierung. Doch die MHK Group lässt ihre Gesellschafter nicht im Regen stehen. Wie die Hilfe aussieht, erklärt der Vorstand Dr. Olaf Hoppelshäuser im DIGITALWERK Podcast.
Es gab eine Zeit, da ließ sich mit Radiowerbung jede Menge Reichweite generieren – noch bevor Streamingdienste wie Spotify und Apple Music ermöglichten, die Lieblingshits in der Lieblingsplaylist in Dauerschleife zu hören.
In dieser Zeit, in der das Radio zu den Hauptquellen für die Informationsgewinnung und zur Unterhaltung diente, hatten Unternehmen die Möglichkeit, zwischen den Schlagzeilen des Tages und dem nächsten Popsong mit eingängigen, vielversprechenden Slogans für ihre Produkte zu werben. Millionen Menschen hörten zu, als in den 1990er-Jahren der Jingle „Musterhaus-Küchen-Fachgeschäft – wir richten Küchen mustergültig ein“ ins Ohr ging.
Die MHK GROUP wurde 1980 von Hans Strothoff als Einkaufsverband gegründet. Der Firmengründer war damals gerade einmal 30 Jahre alt. Zielgerichtet verfolgte er eine Vision: Er glaubte an die Kraft der Gemeinschaft, daran dass Erfolg auf Full-Service basiert, auf die Bündelung von Kompetenzen unter einem Dach, auf die Effizienz von Synergien.
Die MHK Group ist inzwischen mehr als das Küchenhausfachgeschäft. Das Unternehmen deckt die Branchen „Küche und Wohnen“, „Sanitär, Heizung und Klima“ sowie „Bauen und Renovieren“ ab, blickt auf ein Team von rund 600 Kolleginnen und Kollegen, auf Kooperationen mit mehr als 3600 Handelspartnern und zuletzt auf einen Jahresvolumen von 8,91 Milliarden Euro in der gesamten Group.
Die Unternehmensstruktur ist gesellschafter-basiert. Damit die Gesellschafter eine Finanzierungsstruktur bekommen, hat Hans Strothoff kurzerhand entschieden: MHK Group braucht eine eigene Bank. Niemand erwartete, dass er diese Vision umsetzte. Doch er tat es. Die 40-jährige Unternehmensgeschichte ist geprägt von „Try and Error“. Wer nicht wagt, der nicht gewinnt. Was funktioniert, einen Nutzen hat, was anwendbar ist, hat Bestand. Dabei geht die MHK Group praxisorientiert und mit „gesundem Menschenverstand“ vor. Am Ende müssen skalierbare Ergebnisse stehen.
Als Hans Strothoff 2020 verstarb, musste sich die MHK Group neu strukturieren – von einem unternehmergeführten Haus zu einem managementbasierten. Für Olaf Hoppelshäuser, der in der Vergangenheit schon häufiger in Management geführten Strukturen Zuhause war, stellte dies keine große Herausforderung dar, auch wenn Hr. Strothoff bis dahin grundsätzlich die Entwicklungsziele vorgab.
Der Gründer war es auch, der Olaf Hoppelshäuser in seine Firma holte. Die MHK GROUP hat seinen Hauptsitz in Dreieich in der Nähe von Frankfurt am Main. Auch Olaf Hoppelshäuser ist dort Zuhause. Beide kannten sich viele Jahre, pflegten ein loyales Verhältnis, das schließlich in einer partnerschaftlichen Verbindung bei der MHK GROUP mündete. Als einst gelernter Elektriker und Wohnmöbel-Experte sei Olaf Hoppelshäuser in „das kalte Wasser der Küche“ gesprungen.
Diese basiert vielmehr zukunftsorientiert auf komplexen Themenbereichen wie Digitalisierung und Prozessoptimierung.
Vor diesem Hintergrund hat die MHK Group beispielsweise eine Logistikfirma gegründet, um die Handelspartner zu entlasten, die sich mit dem akuten Fachkräftemangel in der Branche konfrontiert sehen. Zwar bekämen die Handelspartner ihre Produkte gut verkauft, doch haben sie niemanden, der zum Beispiel die Montage übernimmt. Um das Prozedere zusätzlich zu vereinfachen, hat die MHK Group eigene Montage-Apps entwickelt und nutzt am Markt bestehende digitale Tools. Bei zirka 11.000 verbauten Küchen pro Jahr allein im Rhein-Main-Gebiet seien dies notwendige Schritte.
„Immer, wenn wir unseren Gesellschaftern einen zusätzlichen Benefit geben können, dann machen wir das auch.“
Die MHK Group dominiert neben dem deutschen Markt, sieben weitere Märkte: Belgien, Großbritannien, Österreich, Schweiz, Frankreich, Spanien und die Niederlande. In den Niederlanden baut das Unternehmen derzeit ein Sanitär-Franchise auf, nachdem dort bereits Reddy Küchen sehr gut bei der Käuferschaft ankam. Olaf Hoppelshäuser bemerkt, dass die Märkte näher zusammenrücken.
Hersteller von Sanitärwaren wollen im Küchenstudio ihre Bäder verkaufen – und umgekehrt. Dies passe zu der Entwicklung, dass die Zeiten großer Küchenstudios mit 1000 Quadratmetern Verkaufsfläche, auf der 40 Musterküchen präsentiert werden, längst vorbei sind. Dort, wo Flächen übrig bleiben, kann das Sortiment erweitert werden. Auch das ist Effizienz. Die MHK GROUP will regionale Netzwerke spannen: dass der Handwerker, der Malermeister, der Stuckateur und das Küchenstudio zusammenarbeiten, auf Augenhöhe.
Über der Idee des Netzwerkens, prangt der Begriff „Digitalisierung“. Was kann digital gelöst werden und an welchen Stellen entstehen Synergien?
„Wir glauben, dass Datenstrukturen und die Prozesse dahinter künftig dazu beitragen werden, dass wir besser, schneller und einfacher Küchen verkaufen, Bäder sanieren oder Thermen einbauen.“
Vor diesem Hintergrund hat die MHK Group rund 600 Touchpoints entwickelt - vom Abnahmeprotokoll beim Kücheneinbau, über das Tool zur Tourenplanung bis hin zur Montage-App für den Sanitärtechniker. Teils sind dies einfach und schnell umsetzbare Maßnahmen, die den Arbeitsalltag des Einzelnen jedoch wesentlich erleichtern.
Bisher gäbe es im Hinblick auf die Schaffung digitaler Strukturen einen großen Bedarf bei den einzelnen Gesellschaftern innerhalb der MHK Group. Das Interesse seitens der Unternehmerinnen und Unternehmer hier aktiv zu werden, sei gleichbleibend groß. Daneben steht die Frage nach dem „Wie“. Olaf Hoppelshäuser glaubt daran, dass Digitalisierung auch im Kleinen funktioniert, wenn die Großen ihre Expertise teilen und alle gemeinsam daran arbeiten, die notwendigen Strukturen zu schaffen.
Mehr als ein Drittel der Angestellten bei der MHK Group ist in der IT beschäftigt. Nur mit einer großen Anzahl an Programmierern und Digitalexperten könnten Prozesse digital abgebildet werden. Das Unternehmen sieht sich in der Verpflichtung und Verantwortung, seinen Gesellschaftern funktionierende Konzepte an die Hand zu geben.
Dahinter stehen Unternehmenswerte wie Transparenz und Glaubwürdigkeit: Wenn die MHK Group etwas empfiehlt, erfüllt es die Bedürfnisse.
Die Digitalisierung soll dazu beitragen, den Alltag zu vereinfachen und so ressourcenschonend Zeit zu sparen.
Bezogen auf das Dienstleistungsspektrum der Handelspartner lässt sich dies anhand der Küchenmontage aufzeigen. Das Abnahmeprotokoll, inklusive Fotos und Mängelanzeigen, wird unmittelbar während des Abnahmeprozesses digital übertragen, sodass das Küchenstudio sofort reagieren und zum Beispiel Nachbestellungen auslösen kann.
Dass Innovationen nicht ohne Investitionen möglich sind, liegt auf der Hand. Basierend auf den Wünschen Hans Strothoffs erklärte der Aufsichtsrat 2021, die Gründung der gemeinnützigen MHK-Stiftung als Grundstein für die Unternehmenszukunft.
Bereits Ende Januar 2023 wird im Sinne des Stiftungsgrundsatzes in Dreieich ein modernes Schulungszentrum eröffnet, mit Angeboten für alle Gewerke, die unter dem Dach der MHK Group agieren. Das heißt, sowohl der Maler, als auch der Verkäufer im Küchenstudio bekommt die Gelegenheit sich weiterzubilden. Dabei umfasst das Portfolio auch E-Learnings, damit das Lernen von überall möglich ist.
Die Akademie ist ein weiterer Meilenstein, der zum Unternehmenskonzept passt: „Mit der Kraft der Gemeinschaft für den Erfolg des Einzelnen“. Entstanden ist die Idee, weil Wissenslücken bei den Monteuren festgestellt worden waren.
Inzwischen können Monteure bei der MHK Group einen vom TÜV akkreditierten „Strom- und Wasserschein“ ablegen, der es ihnen ermöglicht, den Backofen oder die Spülmaschine anzuschließen. Das Schulungszentrum systematisiert diesen Prozess, auch für gewisse Fremdsprachen, damit auch nicht-deutschsprachige Monteure eine Chance haben, erfolgreich Fuß zu fassen.
Als geschäftsführender Vorstand der MHK Group gehört es für Olaf Hoppelshäuser dazu, permanent den Markt zu beobachten. Werden noch Küchen gekauft? Wer braucht neue Bäder? Gibt es neue Heizsysteme, die verbaut werden können?
„Aber unsere wirklich größte Sorge besteht darin, dass wir Menschen brauchen, die die Geschäfte weiterführen. Wir haben kürzlich überprüft, wie viele Gesellschafter einen Nachfolger haben. Das macht schnell nachdenklich.“
Gerade in Bezug auf die Handwerksbetriebe sei die Situation erschreckend. Etwa 15 Prozent der Gesellschafter umtreiben Nachwuchssorgen. Hier sieht sich die MHK Group als Netzwerker in der Pflicht. Den eigenen Nachwuchs lockt das Unternehmen nicht nur mit dem spektakulären Firmensitz, sondern mit interessanten Ausbildungsangeboten und Studienprogramme.
Warum es nun für DIGITALWERK eine Geschäftsführung braucht, wer diese übernimmt und welche Rolle E-Learning bei DIGITALWERK ab jetzt spielt, haben Anna und Michél in der brandneuen Folge besprochen.
Diese Folge ist eine ganz besondere beim DIGITALWERK Podcast. Wir nehmen euch mit auf eine kurze Reise zu den Gründungstagen von DIGITALWERK, erzählen euch wie sich aus einem Podcast ein Unternehmen entwickelt hat, blicken gemeinsam auf das nächste Jahr und lüften einige unserer Geheimnisse.
Zu Beginn starten wir jedoch erst einmal mit fantastischen Neuigkeiten: DIGITALWERK entwickelt sich weiter und wächst einerseits um ein entscheidendes Element des E-Learnings und andererseits auf ein fünfköpfiges Team.
Ab heute stehen zusätzlich zu knapp 70 Folgen Podcast, 15 hochwertige Kurse für Architekten, Planer, Bauingenieure, Bau- und Projektleiter bei DIGITALWERK zur orts- und zeitunabhängigen Weiterbildung zur Verfügung. Wie es dazu kam, erfahrt ihr weiter unten.
Beginnen wir erst einmal damit, etwas tiefer in die Gründungsgeschichte von DIGITALWERK einzutauchen.
Michèl, Gründer und Host von DIGITALWERK, hat schon von Kindheitstagen an Verbindungen zu Handwerk, Bau und Architektur. Durch die Tätigkeit seines Vaters in der herstellenden Bauindustrie und die entsprechenden Gespräche beim Abendessen wurde Michéls Neugier bereits früh geweckt: „Ich habe mich schon immer für Architektur von Gebäuden interessiert!”
Als er dann das jahrhundertealte Mooreichenholz des Berliner Stadtschloss erwarb, zu einer Möbelkollektion verarbeitete und erfolgreich verkaufte, war klar: Unternehmertum ist seine Leidenschaft. Der Grundstein für die nächste Firmengründung war gelegt. Mit der Unternehmensgruppe VIVRE CONCEPT im Planungs-, Handwerks- und Immobilien-Bereich ging es weiter.
Aus dem eigenen Bedarf und dem Wunsch heraus, die Prozesse in der Materialbeschaffung für Handwerks-, Bau- und Planungsfirmen zu optimieren, war wenige Jahre später die Idee zu ROOBEO geboren. Dieses Unternehmen entwickelt und führt Michél bis heute als Gründer und Geschäftsführer mit vollem Engagement und großer Aufmerksamkeit.
Durch die zahlreichen Kontakte in die Branche, die inspirierenden Gespräche mit den verschiedensten Akteuren und den Drang, weiterhin die Bau- und Immobilienbranche zu transformieren, beschloss Michèl im Mai 2020 - also mitten in der Corona-Pandemie - den Podcast DIGITALWERK zu starten.
Ziel des Podcasts ist es, digitale Erfolgsgeschichten zu teilen und künftige Macher zum Nachmachen anzuregen. Dank erster Supporter wie Etribes, großartigen Gästen wie Jan-Hendrik Goldbeck und natürlich einer einzigartigen Hörerschaft, ist der DIGITALWERK PODCAST mittlerweile zu einem der erfolgreichsten der Branche geworden.
Vor rund einem Jahr haben sich dann Anna und Michél kennengelernt. Anna (Gründerin von Buildemy) und Ihre Mitgründerin haben damals verschiedene Gründer:innen von Prop- und Contechs nach Tipps zum Unternehmensaufbau sowie Finanzierungsthemen befragt.
„Michél hat uns wichtige Tipps gegeben, die wir sofort umsetzen konnten. Durch die Nähe zur Branche und seine Erfahrung als Seriengründer waren die Hinweise unheimlich wertvoll”, betont Anna.
Michél war sofort überzeugt von dem Thema digitale Weiterbildung und verstand den großen Bedarf. Durch einen kontinuierlichen Austausch war dann vor ein paar Wochen der Punkt erreicht, an dem Anna und Michél eine wichtige Erkenntnis hatten: beide Unternehmen verfolgen das gleiche Ziel mit einer (fast) identischen Vision: Wissen und Inspiration in die Branche zu bringen, um die Transformation zu begleiten und Erfolg für die unterschiedlichen Beteiligten greifbar bzw. reproduzierbar zu machen.
Beide glauben an die Kraft der Bündelung von Ressourcen.
„Wir werden in den nächsten Jahren sicherlich noch viel mehr Fusionen, Zusammenschlüsse und Verkäufe sehen” so Michél über die Entwicklung der Branche.
Für den Bau- und Immobiliensektor ergeben sich zahlreiche Herausforderungen, denen es sich perspektivisch zu stellen gilt.
„Genauso wie wir mit dem Podcast und mit Education inspirieren, wollen wir mit dem Zusammenschluss beider Unternehmen zum Nachmachen anregen. Da draußen gibt es schon so viele tolle Einzellösungen, die einen noch größeren Mehrwert bieten würden, wenn sie sich zusammentun.“
Anna, die bisher das Start Up Buildemy erfolgreich aufgebaut und geführt hat, übernimmt fortan die Geschäftsführung von DIGITALWERK (The Accelerate Company GmbH). Das Thema Lernen begleitet Anna schon lange. Mit der Gründung von Buildemy hat Sie zwei Ihrer großen Herzensthemen – Bildung und Bau - miteinander verbunden.
„Ich freue mich auf diese großartige, neue und spannende Aufgabe und bin mir sicher, dass wir DIGITALWERK zu etwas großem entwickeln werden!“
Im Bereich Education ist vieles denkbar. Von individueller Kursproduktion über Contentpartnerschaften und dem Ausbau des Kursangebots. Auch thematisch ist alles offen.
„Ursprünglich haben wir mit Kursen für Planer begonnen, aber natürlich gibt es unheimlich viele Parallelen zwischen den einzelnen Akteuren. Auch Kurse für Handwerker sind denkbar.“
Michél bleibt weiterhin das Gesicht und die Stimme von DIGITALWERK, während Anna das operative Geschäft übernimmt. Ordentlich Power gibt es von Daniel Manzke, dem ehemaligen CTO von Delivery Hero Restaurants, in Bezug auf die technische Umsetzung der Plattform. Auch Markus und Josefine, die sich bei DIGITALWERK um Videos, Podcasts, Texte und Design kümmern, sind nun ebenfalls mit von der Partie.
Und nun wagen wir noch einen kurzen Blick in die Zukunft. Schon fürs nächste Jahr hat DIGITALWERK einiges geplant. Alles kann noch nicht verraten werden, aber worauf ihr euch schon einmal freuen könnt, ist, dass der DIGITALWERK PODCAST nach der Winterpause ab Mitte Januar (17.01.2022) wöchentlich das neueste zur Transformation in Bau, Handwerk und Immobilien sendet.
Und damit nicht genug.
„Wir haben eine neue Webseite, neue Formate, neue Kurse, fantastische Gäste und Experten im Gepäck“, verrät Michél.
Euch erwarten im neuen Jahr noch mehr Insights, tiefere Informationen, spannende Themen und das ein oder andere Event.
Außerdem sind neue Projekte und neue Services bereits in Planung und teilweise auch schon in Umsetzung. Es bleibt also spannend!
Wir freuen uns nun erst einmal auf ein paar entspannte Feiertage, um Kraft zu tanken und wünschen Euch einen grandiosen Jahresausklang.
Im neuen Jahr geht es bei uns dann mit voll geladenen Akkus und neu gewonnener Energie weiter.
Laura Hümbs erzählt im DIGITALWERK Podcast von Prozessoptimierung, den Chancen der Digitalisierung, den Herausforderungen dezentraler Unternehmensstrukturen und warum Deutschland noch etwas von China lernen kann
Das Leben verändert sich. Ständig. Alles ist in Bewegung. Entwicklung kennt keinen Stillstand. Laura Hümbs auch nicht. Als Head of Global Digital Marketing & Sales Operations bei Viessmann hat sich der Begriff „Transformation" in ihr Herz gebrannt. Laura Hümbs will motivieren, will inspirieren. Ihr Credo: Alles ist möglich, man muss nur damit anfangen. Ihr Kraftstoff: Leidenschaft und Neugierde. Die 35-Jährige gilt als eines der herausragenden Talente in der Marketing-Branche, mit dem Spirit digitale Prozesse zu verstehen, voranzutreiben und vorauszuschauen.
Dabei kommt sie eigentlich aus der Welt der klassischen Medien, hat Verlagswirtschaft und digitale Medien in Leipzig studiert und war vor ihrem Karrierestart bei Viessmann für die Verlagsgruppe Funke, den Werbedienstleister Ströer und den Rowohlt-Verlag unterwegs. Mit Viessmann ist ihr der Sprung in die globale digitale Marketing-Welt gelungen. Ihr Erfahrungsbarometer glüht, ihre Erfolgsbilanz ist groß: Neben der Umsetzung zahlreicher internationaler Projekte hat sie in der Vergangenheit die Markteinführung neuer digitaler Produkte begleitet und ihren Schwerpunkt auf die Entwicklung von Strategien in Hinblick auf datengesteuertes Wachstum und die Optimierung von Verkaufsergebnissen gesetzt.
Lauras To-Do-Liste ist lang: Sie ist als Beraterin tätig, baut global agierende Teams auf, fokussiert sich auf die agile Webentwicklung sowie auf Prozesse rund um die Marketing- und Vertriebsautomatisierung und verliert dabei eines nicht aus dem Blick: die Chancen, die die Umgestaltung von Prozessen und der Aufbau neuer Setups ermöglichen. Zu Viessmann kam sie im Jahr 2016 mit der Möglichkeit, die zu diesem Zeitpunkt neu gegründete Digitaleinheit und damit die digitale Transformation des Unternehmens mitzugestalten. Inzwischen hat sie neben ihrer Rolle als Head of Global Digital Marketing & Sales Operations zusätzlich die Geschäftsführung des Viessmann Hubs in Berlin Mitte übernommen.
Dass die 35-Jährige der Medienbranche den Rücken gekehrt und in Berlin bei einem Konzern Fuß gefasst hat, der sich auf die Entwicklung effizienter Heiz-, Klima-, Kühl- und Energiegewinnungssysteme spezialisiert hat, war eine ganz bewusste Entscheidung.
„Ich habe darin eine tolle neue Herausforderung gesehen, die zu meinen Vorstellungen gepasst hat. Zum einen, weil es mir wichtig ist an nachhaltigen Themen für die Zukunft zu arbeiten, zum anderen fand ich es super spannend in einem traditionsbewussten Familienunternehmen Neues zu schaffen und zu entwickeln.“
Viessmann blickt auf eine 105 Jahre währende Geschichte zurück. Langjährig gewachsene Partnerschaften und Kundenbeziehungen zählen zum Fundament des 1917 gegründeten Unternehmens, das inzwischen in vierter Generation und aktuell von Maximilian Viessmann geführt wird. Zuletzt verzeichnete der Konzern einen Umsatz von rund 3,4 Milliarden Euro, getragen von knapp 13.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in 74 Ländern – Tendenz steigend. Trotz des rasanten Wachstums bleibt die familiäre Struktur spürbar und zeichnet sich in flachen Hierarchien und einem persönlichen Umfeld ab, in dem die Kolleginnen und Kollegen als Familienmitglieder bezeichnet werden.
Dass diese Erfolgsgeschichte auf transformative Prozesse fußt, zeigt sich auch in der Marketingabteilung von Laura Hümbs. Allein in den vergangenen sechs Jahren wurden ein großflächiger Relaunch der Viessmann-Webseiten umgesetzt, Automatisierungsprozesse angeschoben und das Lead Management komplett überarbeitet.
Mit der Einführung von Google Suites wurde bereits 2016 die gesamte Unternehmung auf ein digitales Setup gestellt. Die Sinnhaftigkeit zeigte sich spätestens während des Corona-Lockdowns, als die Viessmann-Angestellten ohne Probleme ins Home Office gehen konnten.
„Wir hatten bereits verschiedene digitale Formate eingeführt und so gut wie alles digitalisiert – von unseren Produkten über interne Abläufe, über Ventures und auch die Kommunikation im Marketing. Wir schwören auf Asana. Dank der Software konnten wir so große digitale Projekte überhaupt erst auf die Beine stellen.“
Darüber hinaus arbeitet Viessmann an der eigenen Performance als ganzheitlicher Klimalösungsanbieter. Auch hier bewegt sich der Konzern zwischen Tradition und Moderne. Das zweistufige Vertriebsmodell, nach dem die angebotenen Klimalösungen wie Wärmepumpen, Stromspeicher oder Solaranlagen an Installateur- und Solarteurbetriebe verkauft werden, die die Ware letztlich beim Endverbraucher platzieren, ist in mehr als 100 Jahren gewachsen.
Daneben stehen digitale Marketing-Strategien, Fokusthemen wie die Leadgenerierung, mit Hilfe derer die Kunden im Netz über die Viessmann-Webseiten, -Social Media-Kanäle oder -Kampagnen angesprochen werden. Auf diesem Weg wird herausgefiltert, wie stark das Interesse eines Kunden an einem Klimagerät ist. Die interessierten Endkunden werden letztlich mit den Vertriebspartnern vertraut gemacht. Der Prozess dahinter funktioniert vollständig automatisiert – dank Laura Hümbs und ihrem Team. Daneben werden digitale Lösungen für die Viessmann-Partner bereitgestellt, darunter native Apps, die helfen, die Anlagen in Betrieb zu nehmen, zu monitoren, mit Viessmann in Kontakt zu treten oder das Partnerportal, das exklusiv für die Kommunikation mit den Partnern aufgebaut wurde.
Zielgruppenorientiertes differenziertes Denken und Handeln gehört zu Laura Hümbs Kernkompetenzen, auch auf der Social Media Ebene. Das Team rund um die Marketing-Expertin bedient Facebook und ist dort in verschiedenen Gruppen aktiv, bespielt die Viessmann Community, eine eigene Forumslösung des Konzerns, erreicht auf LinkedIn Stakeholder, kommuniziert über Instagram und seit Ende 2021 auch über TikTok.
„Uns ist bewusst, dass ein großer Teil der Nutzerschaft, die auf TikTok unterwegs ist, noch nicht zu unserer klassischen B2C-Käuferschaft gehört, aber dies sind die Käuferinnen und Käufer von morgen. Außerdem sehen wir auf der Plattform ein großes Interesse an Themen rund um Nachhaltigkeit, Klimawandel, energieeffiziente Lösungen oder auch Smart Home, also an Themen, die uns auch bewegen.“
Laura Hümbs lebt in Transformations-Welten. Für sie gibt es keine „abgeschlossene Transformation“, weil sich der Markt ständig weiterentwickelt, weil immer wieder neue Unternehmen ihre Produkte platzieren und dadurch für Bewegung am Markt sorgen, weil Fortschritt bedeutet, sich von alten Mustern zu lösen, ohne dabei die eigenen qualitativ hohen Standards zu vernachlässigen. Wer im Gespräch bleiben will, darf nicht stehen bleiben, muss neue Lösungen entwickeln, muss digitaler werden und dabei auch die Partner und Partnerinnen an die Hand nehmen, die auf diesem Weg wichtig sind.
Viessmann habe sich 2016 bewusst dazu entschieden, in die digitale Transformation zu investieren, ein Inhouse Digital Marketing aufzubauen - anders als andere Hersteller. Das interne Know How setzt sich zusammen aus SEO-, Social Media- und Produkt Managern, aus Performance Marketing Manager und IT-Experten. Das Ziel: so viel wie möglich intern zu handhaben und das Wissen, das dabei generiert wird, im Haus zu halten und sich firmenintern global darüber auszutauschen.
Wer international agiert, begegnet immer neuen Herausforderungen. Für das Team von Laura Hümbs liegen diese häufig in der dezentralen Länderstruktur von Viessmann begründet. Die dazugehörigen Landesgesellschaften sind eigenständige Gesellschaften mit teils unterschiedlichen Prozessen, Tools und Headups.
Wenn eine digitale Lösung entwickelt wird, die global skaliert werden soll, dann funktioniert der Transformationsprozess nicht via Knopfdruck, sondern komplex und zeitaufwendig lokal akzentuiert mit einem intensiven Abstimmungsaufwand, vornehmlich mit den Marketing-Kollegen an den einzelnen Standorten. In den kommenden Jahren sollen auch kleine Länder wie Kroatien und Bulgarien von den bestehenden Lead Management-Prozessen profitieren und die digitalen Angebote, sowohl für die Partner als auch für die Verbände, gefächert werden. Zeitgleich führt die derzeit ungebrochene Nachfrage nach erneuerbaren Klimalösungen dazu, dass die Partner von Viessmann sehr stark mit Installationen eingebunden sind.
Für Laura Hümbs ergeben sich daraus kurzfristige Fragen wie: Welche Entlastungsmöglichkeiten gibt es? Welche Tools können entwickelt werden, um Arbeitsschritte einzusparen? Bei der Platzierung von Ideen schaut die 35-Jährige grundsätzlich über den deutschen Tellerrand hinaus. Seit kurzem ist Viessmann auch auf dem südostasiatischen Markt unterwegs.
„Made in Germany ist tatsächlich ein ziemliches Ding in Südostasien. Marken aus Deutschland werden als qualitativ hochwertig wahrgenommen. Das Vertrauen ist groß, insbesondere wenn es um Klimalösungen, Wasserreinigung, Luftreinigungssysteme und damit auch um die Gesundheit der Menschen geht. Was das digitale Marketing angeht, können wir allerdings noch einiges von China lernen.“
Im DIGITALWERK Podcast erzählt Matthias Schneider, wie aus Fehlern in der analogen Welt digitale Lösungen entstehen, warum die fischer group von dem Know-how von Start-ups profitiert und warum Visionen das Zugpferd der Branche sind.
Matthias Schneider ist gerade einmal Mitte 30 und doch gehört sein Name im Bereich digitaler Transformationsstrategien auf der Expertenliste nach ganz oben. Der studierte Wirtschaftsinformatiker ist derzeit in mehrere internationale digitale Strategie-Projekte involviert.
In der Unternehmensgruppe fischer zeichnet er sich als Chief Digital Officer (CDO) in allen Bereichen für die Digitalisierung verantwortlich, darunter auch der fischer InnovationsCampus. Matthias Schneider war schon immer im B2B Digital Commerce zuhause, beschäftigt sich mit Plattformen, Softwareentwicklung und interessanten, vielversprechenden Start-ups, in deren Kooperation bereits beeindruckende Erfindungen und Geschäftsmodelle entstanden sind.
Seine Karriere bei der fischer groupbegann 2017. Zunächst als Leiter der E-Commerce-Abteilung mit der Aufgabe, das Geschäftsmodell so zu transformieren, dass es für digitale Portale funktioniert, auch im Hinblick auf den Aufbau von Beratungslösungen für die Kunden. Den Geschäftsführer-Posten nahm er 2020 an, nachdem 2019 der Bedarf stieg, das Thema Digitalisierung und digitale Innovation ganzheitlich anzugehen und die fischer group dahingehend um neue Geschäftsmodelle mit digitalem Fokus zu erweitern.
Die fischer group hat sich als Anbieter von längsnahtgeschweißten Edelstahlrohren und -bauteilen profiliert. Produziert wird inzwischen in acht Ländern, mit den in Deutschland entwickelten Maschinen, Werkzeugen und Herstellungsverfahren. Darüber hinaus spezialisiert sich das familiengeführte Unternehmen, dessen Erfolgsgeschichte auf eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den Kunden, Lieferanten und Dienstleistern beruht, auf Innovation und Entwicklung, insbesondere im Bereich hochleistungsfähiger Batterie-Speicherlösungen.
Daneben beliefert der Konzern die Automobilbranche mit Interieur, hat mit der Fischertechnik eine Division im Bereich Spielwaren und eine Consulting-Abteilung aufgebaut. Das Spielzeuggeschäft ist dabei einer Weihnachtsgeschenk-Idee für die Kunden in den 1960er-Jahren entwachsen – mit dem Ansatz die Kinder der Kunden glücklich zu machen. Weihnachten war die Geburtsstunde von Fischertechnik. Die Begeisterung war so groß, dass sich daraus das neue Geschäftsmodell entwickelt hat.
2022 war für die fischer group ein besonderes Jahr: Der Konzern ist gewachsen und zählt mittlerweile 5.400 Mitarbeitende. Zeitgleich wurde erstmals in der Unternehmensgeschichte die Milliarde Umsatz überschritten. Dabei hat alles mit einem Dübel begonnen. Die Befestigungstechnik, das Kerngeschäft der fischer group, nimmt in der Bauwirtschaft einen hohen Stellenwert ein, zum Beispiel im Zusammenhang mit Fassadenbefestigungen oder Installationssystemen für Rohrleitungen. Auch hier zeigen sich digitale Trends: Noch vor dem ersten Spatenstich für ein Gebäude wird es in einem BIM-Modell visualisiert, inklusive Installationssysteme. Für die Umsetzung bedeutet das: Effektivität und Präzision. Was geplant wird, funktioniert.
Fehlerhafte Prozesse führen dazu, dass die Baubranche mit dem Verschwendungs-Stigma konfrontiert wird.
„40 Prozent der Arbeit ist nicht wertschöpfend. In 40 Prozent müssen Fehler korrigiert, in 40 Prozent muss nachgearbeitet werden. 40 Prozent ist Verschwendung. Doch da steckt ein Riesenpotential drin.”
2018 hat die fischer group als Antwort auf diesen Umstand das Start-up „Craftnote“ gegründet, das im Bereich Projektmanagement für die Dokumentation von Daten auf der Baustelle tätig ist. Die Ausgangslage während der Datenermittlung zeigte, dass die Dokumentation der Prozesse auf der Baustelle bis dato maximal mangelhaft auf Papier erfolgte, sodass die Abhandlungen bereits nach kürzester Zeit nicht mehr nachvollziehbar waren. „Craftnote“ hat sich vor allem im Bereich der kleinen und mittelständischen Handwerksunternehmen als erfolgreiche Plattform mit mehr als 10.000 zahlenden Kunden etabliert.
Vier Jahre später beteiligte sich die fischer group wieder an einem Start-up: an „Baubot“, einem Unternehmen, das Roboter für die Baustelle herstellt und damit ein Meilenstein in der Branche setzt. Die wahr gewordene Vision: Ein Roboter, der bohren und dübeln kann, um den Handwerker auf diesem Weg ein Stück weit zu entlasten, damit dieser sich auf die Wertschöpfung konzentrieren kann. Die teils körperlich anstrengende Arbeit wird von dem „Baubot“ übernommen.
Doch wie sieht dieser Roboter aus? Er ist 1,2 Tonnen schwer, mit zweieinhalb Meter langen Roboterarmen und der Möglichkeit sich bis auf fünf Meter in die Höhe zu strecken, um an Decken und Wänden arbeiten zu können. Der Roboter ist nicht für die Anwendung im Einfamilienhaus konzipiert, um dort beispielsweise ein Bild an die Wand zu hängen, sondern für große Infrastrukturprojekte, beispielsweise im Tunnelbau, wo auf zehn Kilometer Strecke in regelmäßigen Abständen 15 Löcher gebohrt werden müssen. Für das Einfamilienhaus gibt es den Roboter zunächst nur als Spielzeug-Werbegeschenk aus der Fischertechnik-Sparte.
„Wir haben uns bewusst jetzt erst an das Thema herangetraut. Für uns ist das klare Ziel, dass der Roboter auch autonom agieren kann. Das heißt, er muss eine gewisse Intelligenz haben, damit er auf der Baustelle auf nicht planbare Ereignisse reagieren kann, denn Abweichungen gibt es immer. Zeitgleich muss die Roboterprogrammierung für die Baustelle schnell gehen. Schließlich sprechen wir vom digitalen Fortschritt, von Visionen wie Machine Learning.”
Die Technik hat sich in den letzten fünf Jahren rasant entwickelt. In Sachen Robotik bietet die fischer group einen Full Service an – von der Datenaufnahme im Vorfeld bis zur Ausübung der gewünschten Leistung. Am Ende bekommt der Kunde eine Dokumentation von der Arbeit. Zusätzlich wird der Schwerpunkt auf die Entwicklung weiterer Applikationen gesetzt – als modulares System, damit am Ende des Tages nicht jeder seinen eigenen Roboter besitzen muss.
Die fischer group wartet auch hier mit Veröffentlichungen auf – mit einem Dübel und einer Unterlegscheibe, die mit Sensorik ausgestattet wurden. Sensor Anchor oder Sensor Disc heißen die Produkte, die darauf abzielen, Daten von Bauwerken zu sammeln. Diese Daten werden in der eigens dafür entwickelten My Fischer Cloud gespeichert, wo sie analysiert, ausgewertet und mit der Norm abgeglichen werden. Wenn ein Schwellwert Abweichungen aufweist, wird der Kunde informiert. Im Zusammenhang mit Sanierungs- und Instandhaltungsprojekten sowie Wartungsarbeiten steht das Thema ganz oben auf der Agenda, auch in Anbetracht der Langlebigkeit von Bauwerken: Umso früher ein Schaden an einem Bauwerk detektiert wird, umso früher kann dieser behoben werden und umso günstiger wird die Baumaßnahme.
Als Matthias Schneider 2017 zur fischer group wechselte, nahm das Unternehmen jede Menge Geld für die Datenaufbereitung und den Aufbau eines Qualitätsprüfsystems in die Hand, dem mehr als 200 Regeln zugrunde liegen. Wenn die Daten nicht vollständig sind oder nicht den Regeln entsprechen, werden diese korrigiert. Ein Produkt wird erst veröffentlicht, wenn dieses den internen golden Rekordstand erreicht hat. Darüber thront der Kunde, der Individualität erwartet.
„Befestigung ist ein sehr beratungsintensiver Bereich, der durch Zulassungen, Normen und Richtlinien, an die es sich zu halten gilt, eine gewisse Komplexität aufweist. Am Ende geht es schließlich auch um Leib und Leben.“
Doch auch hier war die fischer group in der Vergangenheit digital aktiv, hat digitale Berater aufgesetzt. Hat der Handwerker ein Anwendungsproblem, entwickelt der Konzern aus Preisleistungsgesichtspunkten individuelle Produktlösungen. Im Hintergrund stehen entwickelte Algorithmen, die dem Kunden aufzeigen, welches Produkt für ihn und seine Anforderungen am geeignetsten und kosteneffektivsten ist. Wer das wachsende Geschäft beherrschen will, muss vorne mit dabei sein – und zwar digital mit Matthias Schneider.
Wolf-Dieter Adlhoch verrät exklusiv im DIGITALWERK Podcast wie die Dussman Group mit der Corona-Pandemie umgegangen ist, welche Mittel nötig sind, um die CO2-Emissionen einer Immobilie zu senken und warum die Zukunft „made in europe“ heißt.
Ein ganzes Haus, fünf Etagen, vollgepackt mit Kultur, mit Musik, Büchern, Filmen und gutem Essen – die Berliner kennen Dussmann als Kaufhaus in der Friedrichstraße, bekannt für Veranstaltungen mit jungen aufstrebenden Künstlern und der Möglichkeit hier seine eigene Schallplatte aufzunehmen. Ein Kulturkaufhaus – der Idee des Dussmann-Gründers Peter Dussmann und seiner Gattin entwachsen, mit dem Bestreben nach der deutschen Wiedervereinigung einen einzigartigen Ort der Begegnung zu schaffen. Dabei ist die Kulturstätte – das Business eines Kaufhauses – eine Nische im global betrachteten Dussmann-Kontext.
Der Konzern beschäftigt mehr als 67.000 Angestellte in 21 Ländern und verzeichnete zuletzt einen Jahresumsatz von 2,4 Milliarden Euro. Wolf-Dieter Adlhoch ist CEO der Dussmann Group. Innerhalb des Familienunternehmens zeichnet er sich für das deutsche Facility-Management-Geschäft und den Geschäftsbereich Dussmann Technical Solutions sowie die Bereiche IT, Personal, Kommunikation, Recht und Compliance verantwortlich. Den Plan, Vorstandsvorsitzender eines Imperiums zu werden, war nie sein Ziel – dennoch kam es im Jahr 2017 anders. Die Arbeit mit den Menschen, die Arbeit im Team, das Dirigieren, Moderieren und Gestalten treiben ihn an, sind sein Motor.
„Der große Umsatz und die große Anzahl der Mitarbeitenden kommt natürlich nicht zustande, weil wir die gesellschaftspolitisch wichtige Aufgabe wahrnehmen ein Kulturkaufhaus zu betreiben, sondern weil wir unseren Fokus auf erfolgreiches Facility Management und auf die Seniorenpflege setzen.“
Im historischen Kontext hat die Dussmann Group ihre Wurzeln in der klassischen Gebäudereinigung. Dann kamen die Sicherheitsdienste dazu, schließlich wurde der Cateringbereich aufgebaut, später das Geschäft mit der Gebäudetechnik. Inzwischen bietet der Konzern unter dem Schirm von „Dussmann Service“ mehr als 70 Einzeldienstleistungen rund um das Gebäude aus einer Hand an und deckt damit im Facility Management alle Kerngewerke ab. Daneben steht mit der Brand „Kursana“ die Seniorenpflege – ein rein deutsches, überaus florierendes Geschäft. Dussmann betreibt derzeit 116 Seniorenpflegeheime, in den Metropolen, auf dem Land, mit unterschiedlichen Formaten. Im Mittelpunkt steht die Pflege, wer es sich leisten kann, bucht den Luxus dazu. Der Synergieeffekt liegt auf der Hand: „Natürlich muss es auch jemanden geben, der das Haus in Schuss hält, der gut kochen kann, der die Wäsche macht. Die Berührungspunkte sind da, trotz der Unterschiede auf fachlicher Seite.“
Mit der Pandemie ist das Thema Hygiene und Sauberkeit in den Mittelpunkt der öffentlichen Diskussion gerückt. Dem gegenüber steht das propagierte Schmuddel-Image der Branche. „Zu Unrecht“, sagt Wolf-Dieter Adlhoch. Dass eine Immobilie nachhaltig instand gehalten und gepflegt wird, dass diese ordentlich aussieht, ist nicht erst seit der Pandemie relevant.
Qualität kann jedoch nur durch Professionalität erreicht werden – und diese hat ihren Preis. Hinzu kommt, dass in Hinblick auf die Gebäudebewirtschaftung der Aspekt der Nachhaltigkeit in Verbindung mit Emissionsvermeidung bzw. -einsparung zunehmend wichtiger wird.
„Der Großteil der CO2-Emissionen einer Immobilie entsteht nicht beim Bau, sondern über den Lebenszyklus der Immobilie. Durch die aktuellen Ereignisse – durch den russischen Angriff auf die Ukraine – und die sich daraus resultierenden Fragen der Gasversorgung ist das Gesamtthema der Effizienz eines Gebäudebetriebes stark in den Fokus gerückt. Nachhaltiges Wirtschaften bedeutet alle Facilities effizient zu betreiben – das gilt für Produktionsstätten, für Fabriken, aber auch für Büro-, Gewerbe- und Wohnimmobilien.“
Am 23. Februar 2020 erklärte der italienische Regierungschef Giuseppe Conte die Region um Codogno zur „Zona Rossa“ und damit zum ersten Sperrgebiet in Europa. Fast ein Drittel aller Todesfälle in Zusammenhang mit dem Coronavirus in Italien wurden in der Region Lombardei nördlich von Mailand verzeichnet. Im Zentrum der Pandemie: das Krankenhaus in Bergamo, in dem Dussmann Service als verantwortlicher Dienstleister agiert. Seit Ende der 1960er-Jahre ist der Konzern vor allem im Facility Management Bereich aktiv in Italien und verzeichnet mehrere Tausend Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor Ort. Corona hat das Unternehmen direkt zu Beginn der Pandemie vor immense Herausforderungen gestellt.
„Wir haben rund um die Uhr im Mehrschichtbetrieb in der Klinik gearbeitet, wir haben eine weitere Kantine gebaut, um die Leute zu versorgen. Wir haben bei ohnehin hohen Reinigungs- und Hygienestandards nochmal die Sicherheitskonzepte angepasst, sodass alle im Vollschutz arbeiten konnten. Das ging nur, weil wir dezentral vor Ort beim Kunden unser Know-How eingesetzt haben, weil wir sofort Task Forces eingerichtet und uns dann über die Best Practises ausgetauscht haben“, verdeutlicht Wolf-Dieter Adlhoch.
Das Arbeiten am und mit dem Kunden und im Interesse der Kunden zeichne Dussmann aus – auf partnerschaftlicher Ebene, auch wenn das in Krisensituationen nicht immer „easy“ sei.
Dass jede Krise Entwicklung und damit verbunden Innovation befördert, zeigt sich auch bei Dussmann. Der Konzern nimmt seine unternehmerische Sozialverantwortung im Sinne des europäischen „Green Deals“ ernst, stellt sich Fragen wie „Wie lässt sich unser ökologischer Fußabdruck minimieren?“ und „Wie stellen wir ein sicheres und gesundheitsgerechtes Arbeitsumfeld her?“.
Die Umsetzung der ESG-Kriterien ist Arbeit und erfordert ein Umdenken. Wer sich mit Optimierung und Zielsetzung beschäftigt, braucht hierfür vor allem eins: Daten und den Mut, sich über mangelnde Erfahrungswerte hinwegzusetzen. Auch hier hilft Dussmann aus. Dort, wo Kunden keinen Datenbestand von Verbräuchen und dem eigenen Bestandsportfolio vorlegen können, ist Dussmann in der Lage, die technischen Anlagen der Kunden anzusteuern, um zum Beispiel Ineffizienzen auszulesen.
„Wir haben die Möglichkeit, Daten zusammenzuführen und cloudbasiert abzulegen und so integriert auswerten zu können. Natürlich können wir das nicht alleine. Wir brauchen Profis an unserer Seite, strategische Partner, die wir in ein Konzept integrieren, zum Beispiel unter den Sensorherstellern.“
Die mangelnde Heterogenität in den kundenseitigen Systemen zeigt vor allem eins: Es mangelt an branchen definierten Standards. Wolf-Dieter Adlhoch betont, dass sich das ändern müsse, um innerhalb der EU marktfähig sein zu können. Die Unternehmen müssten „in ähnlichen Logiken reporten“, Daten standardisiert zusammentragen, damit am Ende nicht Äpfel mit Birnen verglichen würden. „Hier liegt noch ein großer Weg vor uns. Wir starten gerade erste Pilotprojekte und stehen am Anfang einer langen und komplexen Reise.“ Mit Blick auf die Dussmann Group schaut der CEO auch auf den Reinigungsbereich.
„Wenn Büroflächen künftig anders und flexibler genutzt werden als heute, dann wird nicht jedes Büro jeden Morgen gereinigt. Wir denken an cleaning on demand, an einen softwarebasierten Reinigungsplan.“
Während Klimaaktivisten auf die Straße gehen, versuchen Konzerne wie die Dussmann Group aller Regulatorik-Unschärfen zum Trotz dynamisch Lösungen zu finden – ein Weg fernab von Egoismus, zukunftsorientiert langfristig und vor allem nachhaltig gedacht, mit der Mentalität zum Anpacken.
„Wenn ich erst das perfekte Konzept plane, brauche ich drei Jahre und habe nichts umgesetzt. Einfach mal mache, aber bitte strukturiert, mit realistischen Erwartungen und aus Beispielen lernen, was funktioniert.“
Europa stehe vor einer Zeitenwende. Die Effekte militärisch-politischer Ereignisse haben Negativeffekte auf den gesellschaftlichen Wohlstand. „Wir werden das alle deutlich spüren. Doch wenn wir alle gemeinsam auf die Innovationskraft und den Pioniergeist des Mittelstandes in Deutschland und Europa vertrauen und Lösungsangebote für eine dezentrale Energieerzeugung made in europe finden, schaffen wir die Basis, um wieder Wohlstand zu generieren.“
Max Maier verrät im DIGITALWERK Podcast, wie er als Unternehmer der zweiten Generation das Familienunternehmen gemeinsam mit seiner Schwester vorantreibt und wie sie mit dem 200.000 m² großen Stadt-Quartier urbanharbor über 400 Tonnen CO2 einsparen. Er erzählt, warum Klimaneutralität ein großer Treiber ist und warum sie eine Smart City District Plattform entwickelt haben.
Max Maier ist 30 Jahre alt und treibt gemeinsam mit seiner Schwester seit 2017 das Familienunternehmen in der zweiten Generation voran. Er hat Ressourceneffizienz, Management und klassische Betriebswirtschaftslehre studiert und verantwortet derzeit vor allem die Immobilienentwicklung sowie die Digitalisierung der Business Group. Das Familienunternehmen untergliedert sich in vier große Teilbereiche. Der Development Bereich fokussiert sich auf die Transformation von Bestandsimmobilien zu CO2-neutralen Arbeitsplätzen von morgen. Die Rieber GmbH & Co. KG ist mit der Schweizer Rieber Alinox AG eines der führenden Unternehmen für die Ausstattung der professionellen Gastronomie, insbesondere in halböffentlichen und öffentlichen Einrichtungen, die mit 500 Mitarbeitern ein schwäbisches Mittelstandsunternehmen abbildet, welches € 100 Millionen Jahresumsatz erzielt. Mit der Rieber Alinox AG haben sie es geschafft, Mehrschichtmaterial in der Schweiz zu plattieren. Eines der Hauptziele der Kitchen Group ist die Reduzierung von Plastik, weswegen sie ein Behältnis aus Edelstahl als standardisierte Alternative der Einwegverpackung aus Plastik produzieren.
“Wir möchten dem Plastik, der Plastikverschwendung und der Plastikverpackung den Kampf ansagen. Und wir brauchen eine Organisation für dieses Mehrweg-System."
Das Behältnis wurde mit Performance Technologie in einen Standard gebracht, der aus Edelstahl und Aluminium besteht, da die Leitfähigkeit von Aluminium eine Energieersparnis von bis zu 40 Prozent erzielt. Max erzählt im DIGITALWERK Podcast, dass das Familienunternehmen für diese übergeordnete Mission die CHECK CLOUD Plattform entwickelt hat, die sich mit der Digitalisierung der Food Supply Chain beschäftigt. Damit kann nicht nur das plastikfreie Mehrwegsystem unterstützt werden, sondern auch das Essen und den Essensbedarf gemanagt werden. Somit kann sowohl die Plastikverpackung und -verschwendung als auch die Essensverschwendung minimiert werden. Darüber hinaus gibt es dann noch einen weiteren Bereich mit dem Tool CHECK HACCP. Eine digitale Methode, um die Lebensmittelsicherheit über, eine Cloud Lösung und Sensoren transparent abzubilden.
“Unsere Vision ist es, den Bedarf und das Angebot von Food im regionalen saisonal in Mehrweg-Systemen zu organisieren und zusammenzubringen.”
Max’ Vater hatte die Philosophie, dass in der Komplexität die meisten Synergien liegen. Diesen Satz hat sich Max eingeprägt und schätzt, dass ihm nie langweilig wird. Mit dem Bereich der Immobilienentwicklung sind sie derzeit dabei, ein 200.000 Quadratmeter altes Industrieareal in der Weststadt Ludwigsburg zu CO2-neutralen Büroflächen mit klimaneutralen Arbeitsplätzen zu transformieren. Transformation bedeutet dabei, dass Immobilien, die in der Vergangenheit energieintensiv erbaut wurden, revitalisiert werden und die Energie dabei recycled wird. Konkret wird dabei die Nutzung der Gebäude für den gegenwärtigen und zukünftigen Mieter recycled. All dies machen Max und seine Familie unter dem Firmennamen Urban Harbour und setzen damit eine Idee von Max’ Vater um, die bereits seit vielen Jahren bestand.
Hinter diesem Projekt steht eine klare Vision bis 2030 das erste produktive Stadtquartier in Europa zu erschaffen, welches mithilfe von digitale Kommunikationssensoren übergreifende Prozesse aus der Energiewirtschaft, Mobilität, Logistik, Immobilienwirtschaft und Food- sowie Agrarindustrie CO2-neutral und durch Kreislaufwirtschaft zu organisieren, um die Effektivität mit einem Faktor von vier zu erhöhen. Für die Umsetzung einer Smart City District Plattform und das Vorhaben wurden sie bereits mit verschiedenen Preisen wie dem Meta Preis oder dem Design Preis ausgezeichnet, da sie es bereits geschafft haben, gemeinsam mit ihren Kollaborateuren sogar CO2-positiv zu sein. Mit ihrer Plattform und durch ihre Partner schaffen sie es, den konventionellen Operations Prozess einer Immobilie, der üblicherweise sehr energieaufwendig ist, zu optimieren und zu minimieren. Zu den aktuellen Ankermietern des Stadtquartiers gehören unter anderem Bosch, Bosch Software, Porsche, Porsche Digital sowie die Fachhochschule für öffentliche Verwaltung und Kaufland.
Die Plattform ist nicht maßgeschneidert, da das Ziel ist, mit ihrer Technologie auch andere Immobilien revitalisieren zu können. Zwar wird es bei verschiedenen Gebäuden auch immer wieder zu Anpassungen über Schnittstellen kommen, doch das stellt keine größere Herausforderung dar. Bedeutender ist viel eher die CO2-Einsparung, die sie bisher erreichen konnten. Max erzählt im DIGITALWERK Podcast, dass sie zwei Ökobilanzen erstellen lassen haben, um eine ganzheitliche Betrachtung zu ermöglichen. Zwei Zahlen spielen eine wichtige Rolle, da die Zahl für den einmaligen Transformationsprozess zum einen für die Einschätzung des fiktiven Neubaus im Vergleich zur Bestandserhaltung durch Revitalisierung bedeutend ist.
"Mit dem einmaligen Transformationsprozess sind wir zum Ergebnis gekommen, dass wir einmalig 2 Millionen Kilogramm CO2-Äquivalente sparen.”
Noch viel beeindruckender ist jedoch die Operations-Zahl, die verrät wie viel CO2 sie durch die revitalisierte Immobilie im Vergleich zum Fortbestand des konventionellen Betriebs einsparen. Um diesen Betrieb in der Form effizient zu gestalten, haben sie eine 5.000 Quadratmeter große PV Anlage auf dem Dach installiert, Wärmepumpen integriert und nutzen eine KI-getriebene Software für eine effiziente Anlagensteuerung, die sie mit den Stadtwerken zusammen entwickelt haben.
"Wenn wir den konventionellen Betrieb fahren würden, wäre eine Emission von 400 Tonnen CO2 jährlich für 10.000 Quadratmetern äquivalent. Und diesen Betrag kompensieren wir zur Gänze mit unserem Betrieb. Das sind 32.000 Bäume, die wir für den Betrag hätten pflanzen müssen.”
Max erzählt, dass sie sich derzeit stark mit dem Thema Wohnungsbau auseinandersetzen und mit der Frage, wie wir in Zukunft wohnen werden. Sie haben bereits ein Projekt für das kommende Jahr angesetzt, welches unter dem Namen Urban Stuff Living läuft und für ihre eigene Produktion in Reutlingen bedeutend sein wird. Aus Max Perspektive sollte eine Immobilie generell als Kraftwerk betrachtet werden, weswegen sie planen, modulbasierte und standardisierte Wohnungen für ihre Mitarbeiter zu bauen, die mit ihrer Produktion gekoppelt werden. Da die effiziente Nutzung von Energie und die Energieversorgung als Grundbedürfnis eine zentrale Rolle spielt, wird mit der Konstruktion einer Turbine geplant, die die Energie produziert, um das Wohnquartier ausreichend zu versorgen.
Innovationen im Familienunternehmen Maier (00:01:45)
Michael Kessler verrät im DIGITALWERK Podcast, wie er zur Gründung von HERO gekommen ist und warum er sich entschloss, die Handwerker-Vermittlungsplattform in ein effizientes Betriebssystem für Handwerker zu entwickeln. Er erzählt, warum Investoren ein großes Interesse an diesem Bereich haben und warum wir ohne Handwerker unsere Klimaziele nicht erreichen können.
Michael Kessler ist ursprünglich Ingenieur und hat sich nach seinem Studium einer Promotion im Bereich Energieeffizienz und Klimaschutz gewidmet. Nachdem er viel Fachwissen erlangen hatte, entschloss er sich nach seinem Abschluss im Jahr 2013 gemeinsam mit seinem ehemaligen Studienkollegen Philipp ein eigenes Unternehmen zu gründen. Michael reizte der große Hebel im Kampf gegen den Klimawandel, den er durch eine eigene Unternehmung selbst kreieren konnte. Das Ziel war es, eine Informationsplattform für Hausbesitzer zu entwickeln, mit der diese durch Technologie alle Informationen über die Gebäude als auch eine Förderung zur Finanzierung erlangen konnten. An dieser Stelle werden auch Handwerker benötigt, weswegen hierdurch ein großer Bedarf erkannt wurde.
Die Anfänge von Michaels unternehmerischer Laufbahn liegen mittlerweile neun Jahre zurück.Seitdem hat sich vieles verändert. Bis heute besuchen fast 300.000 Personen pro Monat die Website der Plattform und es besteht immer noch ein starkes Handwerker Netzwerk, welches daran angebunden ist. So wie die Plattform damals jedoch aufgebaut wurde, existiert sie nicht mehr. Michael und sein Co-Founder haben in der anfänglichen Zeit viel über Onlinemarketing gelernt und vor allem, wie man eine Plattform aufbaut.
"Wie viele vermutlich wissen, ist es im Moment nicht so leicht,überhaupt einen Handwerker zu bekommen. Wir haben daher nicht nur Kontaktdaten an Handwerker verkauft, sondern ein aufbereitetes Projekt.”
Im Detail haben sie durch ihre Plattform mit Hausbesitzern gesprochen, sie beraten, Baupläne eingeholt, Fotos besorgt, zur Förderung der Finanzierung gesprochen und einen Handwerker vermittelt. Aufgrund der Entwicklung der Marktlage hat sich jedoch im Laufe der Zeit herausgestellt, dass die Nachfrage von Handwerk nicht das Problem ist und die Vermittlung kein unendlich skalierbares Modell ist. Das Unternehmen hatte eine Grenze in der möglichen Ausgestaltung und im Wachstum erreicht. Philipp und Michael wollten jedoch mehr und nahmen sich vor, das größte Problem von Handwerkern zu lösen. Daher entschlossen sich beide Gründer, eine Weiterentwicklung des Produkts zu forcieren und einen Pivot ihres Geschäftsmodells durchzuführen.
“Handwerker haben weniger Probleme, Aufträge zu erhalten, aber die Betriebe sind noch nicht so richtig digital und effizient unterwegs. Wir nahmen uns vor, den größten Pain Point zu adressieren und Betriebe effizient aufzustellen.”
Da der technologische Teil der Plattform Michael immer am meisten Spaß gemacht wurde und hierdurch Prozesse verbessert werden konnten, fiel die Entscheidung darauf, den Fokus auf Technologie zu setzen. Die Transition war zwar eine operative Herausforderung, doch durch ihre ausgeweitete Marktexpertise, ihr etabliertes Standing im Markt und ihr Vertrauen des Teams und der Investoren, führten sie die Veränderung der Vermittlungsplattform in ein reines SaaS Unternehmen erfolgreich durch. Rechtlich haben sie keine neue Firma gegründet, sondern auf der alten Firma aufgesetzt, ihre Investoren informiert und das Team in die neuen Aktivitäten überführt. Glücklicherweise haben Michael und sein Co-Founder seit Anfang an Angel Investoren mit an Board, die an die Vision der Gründer glauben und sie in ihren Vorhaben unterstützt haben. Die Gesellschaftsstruktur ist daher lediglich weiter gewachsen. Die reine Plattform mit der dazugehörigen Website haben Michael und sein Mitgründer an eine Hamburger Firma, mit der sie damals eng zusammengearbeitet haben, verkauft.
Die Pivotierung des Geschäftsmodells ist Michael und seinem Mitgründer relativ leicht gefallen. Sie haben zum Zeitpunkt der Veränderung in ein SaaS Unternehmen eine klare Limitierung des Modells erkannt und eine Öffnung des Markts in Richtung Digitalisierung erkannt. Michael erzählt im DIGITALWERK Podcast, dass zwischen 2016 und 2018 erkennbar war, dass die Industrie Plattformlösungen sowie die Digitalisierung von Handwerksbetrieben interessant fand. Zwar war schon im ursprünglichen Geschäftsmodell ein Teil der langfristigen Vision Handwerker mit einer digitalen Betriebssoftware auszustatten, jedoch nur als Bestandteil und nicht als Hauptteil der Vision. Das hat sich durch die Veränderung des Modells nun verändert und ist in den Vordergrund gerückt.
“Es war einerseits unser Eigenantrieb und andererseits die Ergreifung der Markt Opportunity. Wir haben im Marktumfeld auch erste Tendenzen gesehen, dass wir nicht die einzigen sind, die die Idee hatten, Handwerker zu digitalisieren und effizienter zu machen.”
In 2018 haben sie daher den Fokus voll auf die HERO Software als Betriebssystem für Handwerker gesetzt und in 2019 eine Website hierzu gelauncht. Zu dem Zeitpunkt konnten sie bereits die erste Version des Produkts vorweisen, die sie Handwerkern anbieten konnten und für die es eine Zahlungsbereitschaft gab. Die Erwartungshaltung von Handwerksbetrieben zur Erfüllung von Anforderungen durch eine Software ist recht hoch. Daher ist das Feld der notwendigen Features einer Software sehr breit. Der Fakt, dass sie bereits seit vielen Jahren in diesem Markt tätig waren und sich eine treue Kundschaft aufgebaut haben, hat ihnen bei dem Aufbau der HERO Software geholfen. Michael erzählt, dass circa 15 Prozent der Neukunden durch reines Empfehlungsmarketing kommen, welches im Handwerksbereich noch sehr üblich ist. Die etablierte Brand und der Trust ist ein unfairer Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Teilnehmern im Markt, den Michael und sein Co-Founder für sich nutzen konnten. Immer dann, wenn sich viel im Markt verändert und Konkurrenz vorhanden ist, entstehen Innovationen und gute Lösungen.
Michael erwähnt, dass das Timing eine große Rolle bei der Etablierung des Produkts gespielt hat. Nicht nur der Markt schien sich damals für Softwarelösungen im Handwerksbereich zu öffnen, auch die Handwerksbetriebe selbst waren bereit. Auch auf Seiten der Investoren entwickelte sich ein Interesse und führte letztlich zur Erfüllung der Erfolgsfaktoren im klassischen SaaS Business. Es wurde erkannt, dass der Handwerksbereich eine langfristige Technologie benötigt, die das Rückgrat der deutschen Wirtschaft stärkt.
"Wenn die Handwerker weg sind, dann haben wir ein Problem. Ohne Handwerker können wir unsere Klimaschutzziele nicht erreichen. Das ist das große Bottleneck, wenn wir zum Beispiel Solaranlagen installieren müssen.”
Michael erzählt im DIGITALWERK Podcast, dass er den Markt nicht als Winner-takes-it-all-Markt einschätzt. Der Markt verlangt keine klassische Plattform, die davon lebt, dass viele Nutzer auf der Plattform sind. Sicherlich bringt eine hohe Anzahl an Nutzern einen Mehrwert für eine Plattform, jedoch können sich in dem Softwaremarkt für Handwerksbetriebe mehrere Marktteilnehmer durchsetzen. Michael geht davon aus, dass sich zwei bis drei Marktteilnehmer durchsetzen werden und einer davon als Marktführer sehr dominant sein wird. Aus diesem Grund führt er regelmäßigen Austausch mit Marktbegleitern aus dem Cloud-Business als auch mit Legacy Playern.
Aktuell haben Michael und sein Co-Founder mit ihrer Software circa 2.000 zahlende Accounts aus allen Branchen. Die Software ist branchenübergreifend aufgebaut und daher sehr breit gefächert. Ungefähr 10.000 Nutzer nutzen die Software täglich oder wöchentlich, um ihre Abläufe im Betrieb effizienter und besser auszugestalten. Die Software ist als Operating System End-to-End aufgebaut, was bedeutet, dass nicht nur die Personen im Handwerksbetrieb mit der Software arbeiten, sondern die gesamte Landschaft, mit der Handwerksbetriebe im Austausch sind. Daher bindet die Software Kunden, Lieferanten, Hersteller und Endkunden ein und funktioniert als Plattform mit einem operativen System im Kern. Aufgesetzt ist diese auf einer Cloud Infrastruktur, die eine leichte Integrierbarkeit von peripheren Tools ermöglicht und hierdurch einen großen Vorteil darstellt. Um wettbewerbsfähig zu sein und so wenig länderspezifische Funktionen wie möglich selbst zu entwickeln, greifen sie auf nationale Partner zurück, die Lösungen integrieren wie beispielsweise Accounting oder Buchhaltungslösungen. Hierdurch geben sie Handwerkern alle notwendigen Instrumente an die Hand, die sie zur effizienten Arbeitsweise ihres Betriebs benötigen.
Eine weitere zentrale Rolle spielt die Vereinfachung der Entscheidungsgrundlage für Handwerker. Ein alltägliches Beispiel findet man typischerweise in der Auftragsvergabe und -annahme. Wenn Handwerker vorher auf Bauchgefühl und Abwägung bei der Annahme von Projekten vertrauten, können sie sich heute durch die HERO Software die Pipeline an möglichen Aufträgen anschauen und diese evaluieren. Durch die Prüfung der Bonität von Kunden wird die Zahlung der Aufträge sichergestellt und es kommt zu weniger bis keinen Zahlungsausfällen. Umgekehrt wird aufgezeigt, bei welchen Aufträgen der Handwerker die größte Marge erreichen kann und für welchen Auftrag dieser sich entscheiden kann. Zusätzlich können Handwerker durch die Datenbasis einen Einblick in tagesaktuelle Preise von Lieferanten erhalten und so die größtmögliche Marge hebeln. HERO reduziert daher nicht nur Risiko und Stress, sondern erhöht die Effizienz und Leistungsfähigkeit von Handwerksbetrieben maßgeblich.
Christina Mauer verrät im DIGITALWERK Podcast, wie sie durch ihr Umfeld in die Bau-und Immobilienbranche gekommen ist und warum sie sich entschloss, in der Immobilienbewertung zu promovieren. Sie erzählt, wie sie dadurch zur Gründung von einwert gekommen ist und wie das Geschäftsmodell die Erstellung von Immobiliengutachten verändern soll.
Christina Mauer ist Co-Founderin und CEO vom PropTech Startup einwert. Ursprünglich kommt sie nicht aus der Immobilienbranche, sondern aus der männerlastigen Baubranche. Der Antrieb, im Immobiliensektor ein Unternehmen zu gründen, entstand zwar nicht aus der Tatsache heraus, dass es zu wenig Gründerinnen in diesem Umfeld gibt, sondern entwickelte sich in ihrer akademischen Laufbahn. Christina ist durch ihre Eltern in das Studium des Bauingenieurwesen gekommen und hat nach ihrem erfolgreichen Abschluss eine Promotion in der Immobilienbewertung begonnen. Der Vorschlag ihres Themas kam auch wieder durch einen externen Anstoß, da ihr damaliger Professor dieses Forschungsfeld für ihre Promotion anbot. So ergab sich der Bogen von der Baubranche in den Immobiliensektor und führte schließlich dazu, dass Christina den geeigneten Sektor für sich gefunden hatte.
"Das war definitiv die richtige Entscheidung. Hätte man mich damals gefragt, hätte ich niemals damit gerechnet, in der Immobilienbewertung zu landen. Ich muss sagen, dass ich sehr glücklich darüber bin, wie sich das alles entwickelt hat.”
Nach ihrer erfolgreich abgeschlossenen Promotion hat Christina viele Jahre als Fondsmanagerin für einen großen deutschen Immobilienfonds, der weltweit Immobilien Assets managed, gearbeitet. Ihr beruflicher Alltag hat ihr viel Expertise sowie einen geschärften Blick für Immobilien mitgegeben, denn sie hat ein gutes Gefühl dafür entwickelt, welche Trends sich im Immobiliensektor entwickeln, was ein gutes Immobilieninvestment ausmacht und wie man Immobilien bewertet. Die gängige Frage, die sie sich als Fondsmanagerin stellte war, ob sich ein Investment rentiert, da sie ihren Anlegern eine gewisse Rendite versprochen hat, die stark von der Bewertung von Immobilien abhing. Für die Bewertung war sie stark abhängig von zertifizierten Immobiliengutachtern und musste regelmäßig auf deren Dienstleistung zurückgreifen, da dies die gängige Praxis bei Transaktionen oder auch für Jahresabschlüsse darstellt.
Als Kundin von Gutachtern hat sie alltäglich das Übel der undigitalisierten Dienstleistung miterlebt, die ein enorm langsames Tempo, Ineffizienz sowie einen erheblichen Aufwand bedeuteten. Die Art und Weise, wie Gutachter bisher noch arbeiten, ist durch die manuelle und rein offline gesteuerte Ausführung extrem nachteilig für Kunden wie Fondsmanager. Schritte wie die ausführliche Markt- und Standortrecherche, zum Auftragsmanagement eines Objekts, der Besichtigung des Immobilienstandorts bis hin zur Ausmessung und Bewertung der Immobilie werden komplett manuell durchgeführt.
“Wie diese Gutachter arbeiten mussten, war für mich tatsächlich sehr erschreckend. Das ist eine gewisse Systemlandschaft, die das hergibt.”
Für sie als damalige Kundin hieß es dadurch regelmäßig, dass sie sehr lange auf Gutachten warten musste, die einen Abschluss eines Deals erschwerten. Wenn ein guter Deal auf dem Tisch liegt, ist einer der wichtigsten Entscheidungsfaktoren, ob man diesen Deal erhält, Schnelligkeit - und diese war oftmals nicht erreichbar oder unmöglich. Außerdem heißt die manuelle Arbeit der Gutachter im Umkehrschluss auch, dass Fondsmanager und alle Kunden, die mit Gutachtern zusammenarbeiten, ebenso viel manuelle Arbeit leisten müssen, da es keine digitalen Schnittstellen zu einem analog arbeitenden Dienstleister gibt.
"Wenn du eine Transaktion abschließen willst, musst du schnell sein. Wenn du dann aber sagst, dass du noch nicht unterschreiben kannst, weil du das Gutachten noch nicht hast, kommt das nicht so gut. Das war höchst kritisch.”
All diese Punkte und weitere haben Christina bei ihrer Arbeit extrem gestört und teilweise sogar zur Verzweiflung gebracht. An diesem Punkt entschloss sie sich, das Problem selbst in die Hand zu nehmen und ihr eigenes Unternehmen zu gründen, da sie fest daran glaubte, dass die heutigen Möglichkeiten der Technologie das Problem der Immobilienbewertung lösen können. Sie schaute sich nach anderen Lösungen auf dem Markt um und fand nichts, das dieses Problem auch nur ansatzweise löste. Alles, was sie fand, waren viele sehr erfahrene Immobiliengutachter mit viel Expertise, jedoch niemanden, der in der Lage war, digital zu arbeiten, geschweige denn Systeme.
"Es läuft wirklich grausam in der Immobilienbranche. Ich dachte mir, wir müssen doch irgendetwas tun können, um die Gutachter besser zu unterstützen und eine Methode zu finden, wie Gutachter ihre manuelle Fleißarbeit loswerden.”
Christina erhält für ihre Gründungsidee viel Unterstützung von der Universität und holte sich ihren ehemaligen Kollegen und Promotionspartner Max, den sie schon seit über sieben Jahren kannte, als Co-Founder in ihr Gründungsteam. Max kennt sich ebenso gut wie Christina in der Immobilienbranche aus und kannte das Problem der Gutachtenerstellung nur zu gut. Er entschloss sich innerhalb kürzester Zeit für den Einstieg bei einwert und ergänzt Christinas Kompetenz und Domainexpertise hervorragend. Offiziell gründeten sie einwert als GmbH Anfang des Jahres 2022 und arbeiteten vorher auf Projektbasis, da sie bis dahin noch in Teilzeit in anderen Jobs arbeiteten. In dieser Aufbauphase haben sie bereits viel erreicht und zuletzt im Sommer eine ordentliche Finanzierungsrunde mit guten Investoren abgeschlossen.
Christina und Max haben als First-time Founder eine Finanzierungsrunde von insgesamt EUR 2 Millionen abgeschlossen. Mit diesem Geld ist es geplant, das Kernteam weiter auszubauen und den Markteintritt mit den ersten Kunden voranzutreiben. Bisher sind sie bereits 11 Personen im Team und positionieren sich als erster Hybridgutachter im europäischen Markt. Hybrid bedeutet in diesem Fall, dass sie den Gutachtern nicht ersetzen, sondern ihn mit der richtigen Technologie befähigen, digital zu arbeiten. Im Detail bedeutet das, dass sie eine Software entwickelt haben, die den ganzen Gutachtenerstellungsprozess digitalisiert und an jeder Stelle mit künstlicher Intelligenz unterstützt.
“Mit ihrer Software können wir zum einen den Kunden wesentlich schnellere Gutachten bieten, aber auch durch unsere digitalen Tools, die eben nicht nur unsere Gutachter nutzen, sondern auch unsere Kunden nutzen können.”
Der Kunde von einwert erhält dadurch am ende nicht nur das erstellte Gutachten, sondern auch alle Daten, die mit jedem Gutachten zusammenhängen. Einwert stellt dadurch eine Plattform dar, mit der Kunden sowohl die Gutachten beauftragen können, als auch die Daten jederzeit tagesaktuell abrufen können und weitere Daten- oder Bewertungstools nutzen können. Die Gutachter sind dabei feste Mitarbeiter von einwert und werden im nächsten Schritt der Weiterentwicklung von einwert als Freelancer oder Partner arbeiten. Durch die Software wird zudem gewährleistet, dass ein einheitlicher Qualitätsstandard geleistet wird und die Bearbeitungszeiten maximal reduziert werden. Für den Markteintritt fokussieren sich Christina und Max auf die Gutachtenerstellung, die der Kunden transaktionsbasiert über Rahmenverträge bezahlt. Die Software Tools werden darüber hinaus als Abomodell bezahlt.
Christina hat sich vorgenommen, das Team weiter auszubauen und das Team in verschiedenen Standorten Deutschlands durch die Ergänzung von Gutachtern zu erweitern.
"Unsere Vision ist, dass wir der One Stop Shop für Bewertungen sein werden. Das heißt, egal ob du jetzt Daten für die Bewertung brauchst, Gutachten, Tools für die Bewertung, findest du alles bei einwert. Das ist das, was wir sein wollen.”
Mit den Gutachten, die sie erstellen, erhalten sie außerdem interessante Datensätze, die tiefe Einblicke in den Immobilienmarkt liefern. Diese Daten und Einblicke werden zukünftig auch für die Herausgabe an Kunden verwendet, da Christina die Intransparenz im Immobilienmarkt reduzieren will, um zum Beispiel die Hürden einer Immobilientransaktion zu verringern. Wir bleiben gespannt und werden einwert noch weiter beobachten. Fest steht, dass sie mit ihrer Technologie heute schon die Immobilienbewertung revolutionieren.
Volker Wiegel gibt im zweiten Teil der Folge des DIGITALWERK Podcasts tiefergehende Einblicke in die die Startup Gründungen und Joint Ventures der LEG-Immobilien-Gruppe, die mit dem Ziel der Dekarbonisierung von Bestandsimmobilien das serielle Sanieren im DACH Markt vorantreiben.
Im zweiten Teil der DIGITALWERK Podcastfolge geht Volker Wiegel, der COO der LEG-Immobilien-Gruppe, in vertiefende Beschreibungen der gegründeten Joint Venture und der dahinterstehenden Motivation. Mit RENOWATE möchte das Unternehmen die Herausforderung der Dekarbonisierung von Bestandsimmobilien bewältigen und der führende Leistungsanbieter für die serielle Sanierung in der DACH Region werden. Sie entwickeln eine Lösung, die nicht nur skalierbar sein soll, sondern projekteübergreifende Effizienzen vorweisen soll, um letztlich eine Entscheidung über eine potenzielle Investition eigener Fertigungsanlagen zu fällen.
Volker erzählt, dass RENOWATE ein klassisches Joint Venture ist und das Management zu 50 Prozent von der LEG-Immobilien und zu 50 Prozent vom österreichischen Bauunternehmen und Partner Rhomberg übernommen wird. Das Venture ist so aufgebaut, dass es als vollkommen eigenständiges Unternehmen besteht und es wechseln auch vereinzelt Mitarbeiter aus beiden Unternehmen zu RENOWATE, weil sie die Möglichkeit bekommen, etwas Neues mit aufzubauen.
Volker erzählt, dass zunächst mit einer Drohne und einer Scan-Technologie ein möglichst genaues digitales Abbild der jeweiligen Gebäude erstellt wird, welches zur Planung der seriellen Sanierung verwendet wird. Während des Planungsprozess werden viele Informationen über das Gebäude offengelegt und es fällt dabei auf, dass jeder Prozess unterschiedlich ist. Da jedes Gebäude sich in der Bauphysik unterscheidet, die Baupläne meistens nicht mit dem eigentlichen Bau übereinstimmen, weil während der Bauphase von Plänen abgewichen werden musste und Gebäude individuelle Besonderheiten aufzeigen, gibt es kein einheitliches Produkt und keine ganzheitliche All-in-One Lösung.
“Das Mühsame und Kapitalintensive an der seriellen Sanierung ist, dass du die Durchführung tatsächlich nicht einfach simulieren kannst und danach ein Produkt hast, sondern du musst viel ausprobieren, weil jedes Gebäude anders ist.”
Während des Prozesses stellt man jedoch sehr schnell fest, ob die entwickelte Lösung für den jeweiligen Gebäudetyp passt oder erneut adaptiert werden muss. Die ständige Adaption kostet viel und bindet viele Mittel, weil Gebäudeteile wie zum Beispiel neue Fassadenteile angefertigt werden müssen, um das Gebäude zu sanieren. Viele Unternehmen haben sich aufgrund dieser Problematik dem seriellen Sanieren nur teilweise angenommen, weil eine einheitliche Lösung fehlt, die die Potenziale und den optimierten Einsatz von Ressourcen, Materialien, Technik und Planung kombiniert.
“Wir haben dieses Problem erkannt. Wenn du guckst, wie viel in den letzten Jahren seriell von einzelnen Unternehmen modernisiert wurde, dann ist das sehr wenig.”
Um dieses Problem mit der notwendigen Expertise im Baubereich umzusetzen, hat sich die LEG-Immobilien das österreichisches Bauunternehmen, die Rhomberg Gruppe, als Partner dazu geholt. Die Rhomberg Gruppe bringt eine Expertise mit, die die Schnittstelle zwischen der Digitalisierung, der Planung und der Ausführung von Bauprojekten abbildet und setzt auf bestehende innovative Leistung auf. Entscheidend bei der seriellen Sanierung ist nicht nur den Bedarf der Eigentümer zu kennen, sondern auch die Bedürfnisse der Mieter mit einzubeziehen. Insbesondere letzteres unterschätzen viele Unternehmen, weil die Mieter den Prozess und die Notwendigkeit der seriellen Sanierung verstehen müssen, um der Veränderung zuzustimmen.
Das Joint Venture ist am 1. April 2022 gestartet und seitdem befinden sich 14 Projekte in der Pipeline. Der Plan ist es, diese 14 Projekte nacheinander zu beginnen, um die Erkenntnisse und das Gelernte aus dem ersten Projekt jeweils in das darauffolgende mitzunehmen und so Effizienzvorteile zu erlangen. Mit den ersten beiden Projekten hat RENOWATE vor kurzem gestartet und geplant ist die Fertigstellung der Sanierung Mitte Oktober 2022. Volker erzählt im DIGITALWERK Podcast, dass die praktische Umsetzung die Komplexität der seriellen Sanierung deutlich macht und wirklich viel gelernt wird. Das Ziel ist es, keinen perfekten Prozess bei den aktuellen Projekten umzusetzen, der dritten Kunden in der Form angeboten werden kann, sondern so viel wie möglich in einer kurzen Zeit zu lernen.
“Wir sind total bereit zu sagen, dass wir lernen wollen, selbst wenn etwas schief geht, denn man lernt ja aus Fehlern. Schnell umsetzen, schnell scheitern, daraus lernen.”
Beim ersten Projekt haben sie nach der Vermessung des Gebäudes mit dem digitalen Abbild der Drohne vier Wochen für die Konfiguration der Fassadenteile gebraucht. Diese Planungszeit konnten sie dann beim zweiten Projekt von vier Wochen auf vier Tage verkürzen, da sie durch Machine Learning Algorithmen und den gesammelten Daten Vorschläge für die optimierte Konfiguration der Gebäudeteile machen konnten. Langfristig soll eine skalierbare Lösung entwickelt werden, die Kunden angeboten werden kann, denn es gibt einen sehr großen Sanierungsbedarf - allein in der DACH Region gibt es enorm viele Gebäude, die saniert werden müssen. Für Kunden soll der Prozess so einfach sein wie bei einem Autokauf. Dennoch sind die Auswahlmöglichkeiten des Produkts durch die serielle Form begrenzt. Nuancen der Produktgestaltung gewisser Gebäudeteile wird man abdecken können, aber Individualität ist bei der seriellen Sanierung nur eingeschränkt gegeben und geplant, da es nicht dem Zweck dient.
RENOWATE bezieht darüber hinaus auch die Überlegungen mit ein, eigene Fertigungsanlagen zu entwickeln, um die Wertschöpfungstiefe zu erweitern und mit der Lösung über die Planungs- und Bauleitungsphase hinauszugehen. Für die Herstellung der Gebäudeteile arbeitet RENOWATE mit Partnern aus verschiedenen paneuropäischen Ländern zusammen. Die Fassadenteile werden zum Beispiel in Estland hergestellt, die Befestigungsteile in Liechtenstein und die Lüftungselemente in Belgien. Es wird bei jedem Prozessschritt generell immer geschaut, welche Lösung die sinnvollste und schnellste ist und nicht auf eventuell schon bestehende, aber weniger qualitative Ressourcen zurückgegriffen. Dennoch wird versucht, auch auf deutsche Hersteller zurückzugreifen, wenn diese Lösung sinnvoll ist. Die Wärmepumpen kommen daher aus Deutschland von einem Marktführer. Die Hersteller erhalten für die Produktion einen Datensatz, mit dem sie ihre Maschinen direkt ansteuern können. Dadurch wird eine Schnittstelle gebaut, die keine Umplanung oder Komplexität auf der Seite der Produktion erfordert. Auch den Ausgleich der CO2-Emissionen haben Volker und seine Venture Geschäftspartner bedacht. Der CO2 Verbrauch während des Transports der Gebäudeteile wird nach circa zwei Monaten des sanierten Gebäudebetriebs neutralisiert.
Um eine skalierbare Lösung zu entwickeln, wird versucht, gemeinsam mit den Partnern Produkte zu entwickeln, die für die Lösungen passend sind und aus denen Kleinserien hergestellt werden können. Mittelfristig kann nämlich nicht Projekt für Projekt individuell konfiguriert und hergestellt werden. Der Fassadenkonfigurator soll daher zukünftig bestimmen, welche Bestandteile für Fenster, für die Dämmung, die Befestigung und die Lüftung gebraucht werden und dann direkt die entsprechenden Spezifikationen beauftragen. Dadurch wird ein direkter Kanal zu den Zulieferunternehmen entstehen, der den Lieferbedarf und die Pipeline transparent darstellt. Da Produkte wie Wärmepumpen fester Bestandteil der seriellen und nachhaltigen Sanierung sind, sparen sich Herstellerunternehmen beim Verkauf die sonst sehr aufwendigen Beratungsleistungen und profitieren an einer Zusammenarbeit mit RENOWATE.
Volker erzählt im DIGITALWERK Podcast, dass die größten Herausforderungen bisher bei der Umsetzung der Sanierung aufgekommen sind. Bei einem Projekt wurde nach drei Probebohrungen und der darauffolgenden Umsetzung der Sanierung festgestellt, dass Löcher teilweise nicht reingesetzt werden konnten, weil in der Wand keine Steine waren, sondern punktuell Zeitungspapier. Das liegt daran, dass in der Vergangenheit anders gebaut wurde und oft von Plänen abgewichen wurde. Drei Probebohrungen reichen daher nicht aus und sind unzuverlässig, doch 50 Bohrungen würden die Effizienz vernichten.
Das bedeutet jedoch im Umkehrschluss auch, dass wenn es noch keine Lösungen gibt, Projekte zur Sanierung von unbekannten Gebäudetypen in die Zukunft gelegt werden und derzeit noch nicht abgebildet werden können. Es bleibt spannend. Feststeht, dass die Herausforderung der seriellen Sanierung groß ist, doch Volker und seine Partner entschlossen sich von dieser Herausforderung nicht einschüchtern zu lassen.
Volker Wiegel gibt im DIGITALWERK Podcast Einblicke in die Aktivitäten, den Blickwinkel und die Philosophie der LEG-Immobilien-Gruppe und erzählt, mit welchem Verständnis und welchen Zielsetzungen Themen wie die Dekarbonisierung von Bestandsimmobilien angegangen werden.
Volker Wiegel ist ursprünglich Jurist und hat neben seinem Jurastudium noch VWL studiert. Er hat in seinen jungen Berufsjahren klassisch in einer Kanzlei gearbeitet und durfte währenddessen spannende Transaktionen im Kapitalmarkt- und Ölgeschäft begleiten. Seinen Erzählungen zufolge hat er dadurch eine enorme Lernkurve genossen und ein Verständnis für verschiedene Branchen entwickelt, die seine Business Expertise erweitert haben. Nach sechs Kanzleijahren kam der Wechsel zu seinem Lieblingsmandanten, bei dem er als Leiter der Rechtsabteilung die General Council Funktion übernommen hat. Im weiteren Verlauf seiner Karriere hat er die “Juristerei” schließlich vor drei Jahren durch den Vorstandsposten bei der LEG-Immobilien-Gruppe hinter sich gelassen und die Verantwortung für das operative Geschäft übernommen.
Sein heutiger Alltag steht im starken Kontrast zum üblichen Juristenalltag und beinhaltet diverse Kernaufgaben sowie Verantwortungen. Hauptsächlich ist Volker für alles zuständig, was mit Gebäuden und Wohnungen zu tun hat und beschäftigt sich dadurch mit Themen, die von der Vermietung über die Bewirtschaftung, Modernisierung, Energieversorgung bis hin zum vollständigen Lebenszyklus einer Wohnung reichen. Ein zentrales Thema ist hierbei vor allem die Dekarbonisierung der Bestandsimmobilien der LEG-Immobilien-Gruppe aufgrund der Notwendigkeit des voranschreitenden Klimawandels.
“Dekarbonisierung ist ein absolut wesentliches Thema und keine Modeerscheinung. Es ist eine der großen Aufgaben, um unsere Umwelt lebenswert zu erhalten. Wir kommen in keine Investorenkonferenz ohne gefragt zu werden, wie unsere ESG Agenda aufgestellt ist.”
Mit ihren 2100 Mitarbeitern ist das Ziel, die 166.000 Bestandswohnungen der LEG-Immobilien-Gruppe CO2-neutral zu bekommen. Volker erzählt im DIGITALWERK Podcast, dass jedes Haus und jede Wohnung einzeln betrachtet und adaptiert werden muss und es keinen universellen Weg gibt, der zur Dekarbonisierung führt. Knapp 30 Prozent der CO2-Emissionen in der Wohnungswirtschaft werden allein durch Immobilien hervorgerufen. Für Volker ist klar: Die Komplexität der individuellen Dekarbonisierung stellt zwar eine Herausforderung dar, aber wird die LEG-Immobilien-Gruppe nicht davon abhalten, sich diesem Thema anzunehmen.
“Es führt kein Weg an der Dekarbonisierung vorbei. Es ist nicht mehr die Frage des Ob, sondern nur noch die Frage des Weges.”
Volker erzählt im DIGITALWERK Podcast, dass er den Weg der Digitalisierung innerhalb der LEG-Immobilien-Gruppe über Ausgründungen unterstützt und für die Bildung eines eigenen “Biotops” ist. Genauer ausgedrückt, meint er damit, dass sich Ideen im eigenen Biotop besser entfalten und dadurch den gewünschten Einfluss auf das Unternehmen nehmen können, ohne erdrückt zu werden. Innerhalb der LEG-Immobilien wurden auf diese Weise zwei Ideen in einem eigenen Vehikel gegründet und umgesetzt. Eines davon wurde sogar als Joint Venture mit einem österreichischen, familiengeführten Bauunternehmen gegründet und beschäftigt sich mit der Thematik der seriellen Sanierung. Das Ziel dieser Joint Venture ist es, die Bestandsimmobilie durch vorgefertigte oder seriell zu erstellende Fassaden-, Dach- oder Technikelemente zu sanieren und so CO2-neutral zu adaptieren.
“Das hört sich so einfach an. Dich das ist beim Bestand tatsächlich durchaus komplexer, weil jedes Gebäude total individuell und unterschiedlich ist. Deswegen kannst du die Teile nicht auf Masse vorfertigen, sondern musst sie einzeln herstellen. Das ist eine riesige Herausforderung. Wie schafft man es, Gebäude möglichst schnell, effizient und nachhaltig mit einem hohen CO2-Vermeidungseffekt zu sanieren?”
Das weiterführende Problem ist, dass der hohe Aufwand durch die Kleinteiligkeit eine Massensanierung von Immobilien erfordert und damit genügend Handwerker, die nicht verfügbar sind. Ob es die serielle Sanierung ist, die die Dekarbonisierung der Bestandsimmobilien bewältigt oder eine andere Lösung - für Volker steht fest, dass sich zeigen wird, welche Lösung den Durchbruch erreicht. Er ist überzeugt, dass die Sanierung ein guter Lösungsansatz ist, wenn man diese als integriertes System versteht und die Planung bis zur Ausführung der Sanierung digital abbildet und gewerkeübergreifend umsetzt.
Das zweite Vehikel der LEG-Immobilien-Gruppe ist eine B2B2C Plattform für die freie Vermittlung von Facility Management Dienstleistungen zwischen Dienstleistern und Mietern. Die Plattform schafft Transparenz und ermöglicht Mietern unabhängig von ihren Eigentümern die eigene Auswahl der Facility Manager zu treffen. Die LEG-Immobilien-Gruppe ist selbst Kundin der eigenen Lösungen und schafft somit Vertrauen für externe Kundengruppen.
Jannik Schall gibt im DIGITALWERK Podcast Einblicke in das Geschäftsmodell von 1 KOMMA5° und erzählt, wie sie aufgekaufte Handwerksbetriebe und Unternehmer motivieren, an der Nachhaltigkeitsvision zu arbeiten, um Eigenheime klimaneutral zu machen.
Jannik Schall ist Co-Founder und CPO von 1KOMMA5°. Seinen Einstieg in die Nachhaltigkeitsbranche fand er bei Tesla, wo er erstmals mit Themen wie Elektromobilität und Fragen wie, woher der Strom kommt und ob man diesen selbst produzieren kann, in Berührung kam. Bei Tesla hat er auch seinen Co-Founder und heutigen CEO von 1KOMMA5°, Philipp Schröder, kennengelernt, der ihn in 2015 zur Sonnen GmbH gebracht hat, in der Jannik bis zur Gründung von 1KOMMA5° im Sommer 2021 gearbeitet hat. Bei der Sonnen GmbH hat er von der Internationalisierung über den Aufbau eines virtuellen Kraftwerks bis hin zu digitalen Lösungen seine Expertise in der Klimaschutztechnologie ausgebaut und den ersten intensiven Kontakt zum Handwerk etabliert.
“Ich habe mich gefragt, wie die Klimaschutztechnologie zum Kunden kommt und ob man den Prozess nicht schneller, besser und günstiger machen kann.”
Jannik und seine Co-Founder haben seitdem ihren Gedanken Taten folgen lassen und innerhalb eines Jahres große Meilensteine erreicht. Sie haben eine Finanzierungsrunde im dreistelligen Millionenbereich abgeschlossen, sind an 21 Standorten in Deutschland und in Schweden vertreten und haben fast 600 Mitarbeiter an Bord. Dieses immense Wachstum haben sie jedoch nicht organisch, sondern anorganisch über Beteiligungen und Zukäufen von Unternehmen erreicht und wachsen stetig weiter.
“Man muss sagen, das Timing ist sehr auf unserer Seite und wir hatten das große Glück und Privileg, dass wir begleitet werden von fantastischen Leuten, sowohl auf der Investorenseite, die jeden Tag pushen und für uns kämpfen, als auch auf der Unternehmerseite.”
Im Kern des Unternehmens steht die Klimaneutralität von Eigenheimen, da Jannik und seine Co-Founder das Ziel verfolgen, Eigenheimbesitzern als ihren Endkunden eine Gesamtlösung anzubieten, die die Themen Energie und Wärme CO2-neutral gestalten. Jannik erzählt im DIGITALWERK Podcast, dass es hierbei hauptsächlich um Technologien wie Photovoltaik und Elektromobilität geht als auch um Wärmepumpen als Alternative zur Gasheizung. Diese Gesamtleistung soll für die Kunden vor allem einfacher und wirtschaftlicher als andere Lösungen am Markt sein. Die Umsetzung erfolgt über zwei Säulen. Die erste Säule ist die fachgerechte Planung und Installation der Photovoltaikanlagen durch Handwerksunternehmen, die 1KOMMA5° im Rahmen ihrer Buy & Build Strategie mit einer Mehrheitsbeteiligung kauft, in deren Unternehmensgruppe inkludiert und ihnen bei der Digitalisierung hilft.
“Wir suchen die besten Handwerksbetriebe aus und bauen mit denen den größten Anbieter von Klimaschutztechnologie in Europa auf. Über diese Beteiligungen haben wir mit elf Unternehmen bereits ein großes Netzwerk aufgebaut. Und das ist erst der Anfang.“
Trotz des Kaufs der Handwerksunternehmen, sollen diese weiterhin selbstständig ihr Geschäft mit ihrer unternehmerischen Freiheit weiterentwickeln, ihren regionalen Erkennungswert beibehalten und eigene Kundenaufträge neben den Aufträgen zu 1KOMMA5° generieren. Jannik erzählt darüber hinaus auch noch, dass sie Handwerksunternehmer suchen, die nicht aufgrund mangelnder Unternehmensnachfolge ihr Unternehmen verkaufen, sondern dass sie Unternehmer suchen, die Lust haben, gemeinsam mit 1KOMMA5° etwas aufzubauen und an der Vision mitzuarbeiten.
Die Unternehmer der zugekauften Handwerksbetriebe erhalten viele Vorteile. Zum einen sind sie Teil eines Netzwerks, gehören damit zu einer Unternehmensgruppe und stehen mit vielen Themen nicht allein dar. Zum anderen bietet 1KOMMA5° eine gewisse Sicherheit, ermöglicht einen Austausch und bietet eine Plattform mit Gleichgesinnten, die dasselbe Ziel verfolgen. Sie erhalten Zugang zu innovativen Produkten, werden Teil der Marke von 1KOMMA5° und genießen den Vorteil, dass 1KOMMA5° als Energieversorger zugelassen ist. Im Netzwerk können die Kräfte auch in der Supply Chain gebündelt werden und dadurch enorme Summen an Material eingekauft werden, wodurch gänzlich andere Dimensionen erreicht werden, als als Einzelunternehmer vorstellbar.
Der Grund, weswegen Jannik und seine Mitgründer Handwerksunternehmen als erste Säule ihres Unternehmens sehen, basiert auf ihrer Überzeugung, dass dies der effektivste Hebel für die nachhaltige Umsetzung ist und dieser Markt vom Handwerk gemacht wird. Sie sehen die Herausforderung nicht im Vertrieb einer digitalen Vertriebsplattform, die nachhaltige Lösungen anbietet, sondern an der Umsetzung.
“Der Markt ist riesig. Das Kapital ist da, der politische Wille ist da, die Produkte sind da. Woran es zu scheitern droht, ist tatsächlich die Umsetzung, die Installation. Dieses Thema löst man nicht mit einer digitalen Vertriebs-Plattform, sondern dafür muss man sich die Hände schmutzig machen.”
Die zweite Säule ist die IoT Plattform Heartbeat, mit denen 1KOMMA5° tausende Systeme, die sie jedes Jahr über deren Unternehmen ausrollen, miteinander vernetzen. Am Beispiel des Energiesystems bedeutet dies, dass die Umstellung weg von dezentralen Kraftwerken, die einfach steuerbar sind, hin zu einer volatilen Energieversorgung führt, die nicht einfach steuerbar ist, dafür aber deutlich effizienter eingesetzt werden kann. Durch die Vernetzung der Systeme kann dafür gesorgt werden, dass der Energieverbrauch dann stattfindet, wenn sauberer Strom günstig zur Verfügung steht. Die stellt einen wichtigen Baustein zur Energiewende dar, der ein weiteres wichtiges Ziel für Jannik und seine Mitgründer darstellt.
Jannik erzählt im DIGITALWERK Podcast, dass es bedingt durch die aktuelle Notwendigkeit von nachhaltigen Lösungen eine starke Nachfrage im Markt gibt. Die Herausforderung liegt demnach nicht darin, Menschen zu finden, die Lust haben solch eine Leistung in Kauf zu nehmen, sondern genügend Material zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu haben und dafür ausreichend Fachkräfte zu finden, die dieses Material dann auch installieren. Derzeit muss nicht viel in Marketing und Werbung investiert werden, auch wenn solche Investments für die Zukunft geplant sind. Viel wichtiger ist die Etablierung der Marke von 1KOMMA5° und die Umsetzung der Strategie mit eigenen Showrooms und Stores.
“Wir glauben, dass Klimaschutztechnologie eigentlich ein Statussymbol und sexy sein muss. Derjenige, der ein eigenes Haus hat und der sich eine nachhaltige Lösung leisten kann, jedoch keine Photovoltaikanlage auf dem Dach hat, ist dann ein Loser.”
Durch die Flagship Showrooms ermöglicht 1KOMMA5° den Endkunden, die Gesamtzusammenhänge der Lösung zu verstehen. Jannik erzählt, dass die Customer Journey eine zentrale Stellung hat und die Kunden auf ihrer Reise in ein möglichst CO2-freies Leben an die Hand genommen werden. Bisher gibt es zwei solcher Läden in Lingen an der Ems und in Hamburg. Nachdem sich der Kunde im Laden über die Lösung als Gesamtleistung informiert, wird in der Regel beim Kunden selbst eine Bestandsaufnahme sowie eine Bedarfsanalyse gemacht, nach denen sich die individuellen Leistungen im Angebot richten. Wenn der Kunde die letzten Entscheidungsschritte digital durchführen möchte, kann er die Themen online besprechen und vereinbart im Nachgang einen Installationstermin zur Montage.
Neben diesen Showrooms, Onlinemarketing und Inside Sales sowie weiterer Marketingaktivitäten fokussiert sich die Unternehmensstrategie zur Zeit hauptsächlich auf die Umsetzung, da hierüber der größte Hebel erreicht werden kann.
Die nächsten Schritte für 1KOMMA5° bestehen in einer weiteren Internationalisierung. Die Co-Founder evaluieren regelmäßig neue Märkte und sind bereits in vielen Gesprächen mit ausländischen Unternehmen im europäischen Ausland wie z.B. mit Finnland oder auch Belgien, Spanien, Österreich oder der Schweiz. Neben der Expansion steht das Ziel der weiteren Vernetzung durch die IoT Plattform auf der Agenda. In Zukunft sollen nur noch smarte, vernetzte Photovoltaikanlagen, Speicher, Ladeinfrastrukturen und Wärmepumpen verbaut werden, sodass bis 2030 1,4 Millionen solcher vernetzter Anlagen europaweit produziert und verbaut werden sollen. Jannik und seine Co-Founder streben weiterhin aggressives Wachstum durch weitere Beteiligungen und Zukäufe an. Fest steht daher definitiv, dass wir noch eine Menge von 1KOMMA5° hören werden und die Branche ordentlich Nachhaltigkeitswind erfährt.
Simon Jagenow gibt im DIGITALWERK Podcast Einblicke in die Digitalstrategie von Züblin und den Zusammenhang von der Einzelperson, den Prozessen und den daraus resultierenden Daten.
Heute leitet Simon Jagenow den Vorstandsbereichs der Geschäftsentwicklung im Bereich Digitalisierung von Züblin. Doch vor seiner Position in der Unternehmensspitze war ihm nicht immer bewusst, dass er ganz nach oben will. Durch seinen Großvater und seinen Bruder, die beide Maurer waren, ist er bereits mit 15 Jahren nach der Hauptschule auf die Baustelle gekommen und hat seine Lehre als Maurer begonnen. Als er 18 Jahre alt war, hatte er somit eine abgeschlossene Ausbildung und fing sehr früh an auf dem Bau zu arbeiten. Er merkte jedoch schnell, dass er nicht der geborene Handwerker war und fing an darüber nachzudenken, welche Prozesse auf der Baustelle optimiert werden könnten und wie die Arbeit effizienter gestaltet werden könnte.
“Ich war nicht der beste Maurer. Meine Stärken lagen schon immer bei der Organisation der Baustelle. Die Pläne lesen, vorbereiten und schauen, was wir am nächsten Tag machen. Das hat mir viel mehr Spaß gemacht als den Mörtel anzurühren.”
Er entschloss sich, seine Ausbildung fortzusetzen und über den zweiten Bildungsweg seine Mittlere Reife und sein Abitur nachzuholen. Da sein Abitur sehr technisch ausgelegt war, festigte sich sein Wunsch, Bauingenieurwesen zu studieren, was er im Anschluss auch anging. Simon hat in Konstanz seinen Bachelor mit konstruktivem Ingenieurbau als Vertiefung studiert und ist nach seinem Abschluss direkt zu Züblin gekommen. Als Bauleiter auf der Baustelle konnte er diesmal endlich das machen, was ihm am besten lag und kam bereits 2011 mit den Themen BIM und Digitalisierung des Baus in Berührung. Simon beschäftigte sich stets mit der Frage, wie man Prozesse optimieren und vereinfachen und Technologie dafür einsetzen kann. Zum einen war dies eine Fleißaufgabe, mit der er sich gern auseinandersetzte und zum anderen entstand dieser Gedanke aus einer gewissen Faulheit heraus.
"Ich war immer sehr in Technologie verliebt und wollte Dinge besser machen und Verschwendung vermeiden."
Züblin ist mit knapp 7.000 Mitarbeitern und über € 3 Milliarden Umsatz kein kleines Unternehmen. Die Digitalstrategie muss daher einheitlich aufgesetzt werden. Simon erzählt im DIGITALWERK Podcast, dass Züblin schon immer sehr innovativ war und Technologien wie BIM frühzeitig eingesetzt hat. Meistens wurden diese digitalen Innovationen jedoch nur auf Projektbasis umgesetzt und nicht strategisch zentralisiert. Der CEO der Strabag, der Konzernmutter von Züblin, hat vor einigen Jahren jedoch eine zentrale Digitalstrategie aufgebaut, die neben ihm von der zentralen Einheit Innovation und Digitalisierung mitentwickelt wurde. Grundsätzliche Fragestellungen wie “Wie gehen wir mit Daten um und schaffen Bewusstsein für Daten?”, “Wie bewerten wir den Geschäftswert von Daten und wie gehen wir mit Datenfluss um?” waren bei der Entwicklung der Strategie von großer Bedeutung.
“Wir setzen in unserer Digitalstrategie auf Softwares mit offener API und schauen, dass wir die wichtigsten Daten mit Data Places sammeln und auswertbar machen.''
Auf diesen Gedanken aufbauend ist das Hauptziel Prozesse zu digitalisieren und dabei einzelne Prozesse zu bewerten und in der Digitalisierung zu priorisieren. Es wird entschieden, welche Prozesse dringend digital gestaltet werden sollten und bei welchen Prozessen es sich derzeit noch nicht lohnt, diese digital abzubilden. Gründe hierfür können vielfältig sein, doch meistens ergibt eine Digitalisierung noch nicht den gewünschten Mehrwert und bedarf einen zu hohen Aufwand, der nicht gerechtfertigt werden kann. Die Bewertung der Business Cases erfolgt in einem Standardprozess und wird nach harten Erfolgsfaktoren wie KPIs als auch nach weichen Kriterien wie die Erhöhung der Prozesstransparenz oder die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit durch eine Entlastung gemessen. Auf diese zwei Grundsteinen wurden Fachstrategien zu den Themen BIM, Disziplin und Nachhaltigkeit aufgebaut.
“Es geht darum, die gesamte Organisation zu verändern. Die große Herausforderung ist es, die Technologien, die uns zur Verfügung stehen, in Häppchen in die Organisation zu bringen, um eine so große Organisation zu verändern und für die Zukunft auszurichten.”
Es sind viele kleine Faktoren, die bei der sukzessiven Digitalisierung von Züblin eine Rolle spielen und beachtet werden müssen. Ein Großteil der Prozesse wird mit Nachunternehmen und eigenem gewerblichen Personal abgedeckt, welche daher auch in die Prozesse eingebunden werden. Simon erklärt im DIGITALWERK Podcast, dass es nicht reicht, die Prozesse nur bis zur Unternehmensgrenze zu digitalisieren. Die Subunternehmer von Züblin sollen auch von der Digitalisierung profitieren und die etablierten Tools und digitalen Werkzeuge benutzen, um effektiv zu arbeiten. Nur durch die digitale Abbildung und Einbindung aller Schritte und Bausteine kann der Prozess letztlich effizienter werden.
“Wir legen uns für definierte Anwendungsfälle fest, die auf allen unseren Baustellen ablaufen und entscheiden uns für das digitale Werkzeug unserer Wahl. Abweichungen davon sind erstmal unzulässig oder nur im Ausnahmefall zu genehmigen, um dieses Tool zu etablieren und die Vorteile zu nutzen.”
Durch die Einbindung der Nachunternehmer haben diese auch Einblick in den gesamten Prozess und Ablauf eines Bauprojekts und wissen über jeden Schritt zu jeder Zeit Bescheid. Sie erhalten Checklisten, mit denen sie den Bauprozess überprüfen können und die Dokumentation vereinfachen. Für die digitale Umsetzung der Dokumentation arbeitet Züblin mit der Software von Dialogs zusammen, weil diese eine hohe Akzeptanz beim Baustellenpersonal erreicht hat und sich gut etabliert. Simon erzählt, dass es nicht darum geht, ein Tool zu finden, welches am technologisch am besten ist, sondern die höchste Akzeptanz in der Anwendung aufweist. Da sie bei Züblin auch nur mit Softwares arbeiten, die einen offenen API Ansatz haben, vermeiden sie die Entstehung von Datensilos und können ihr System an andere Systeme anschließen. So ist es zum Beispiel möglich, das System von Züblin auch mit den ERP-Systemen von Herstellern zu verbinden und an die API-Schnittstellen anzuschließen.
Simon findet Geschäftsmodelle wie die von Gropyus sehr spannend, weil sie gegenwärtige Wettbewerber von Züblin sind und im gleichen Markt zusammenarbeiten. Er empfindet den Wettbewerb als positiv und schaut sich gerne deren Ansatz an, um für Züblin daraus zu lernen. Als großer Konzern wie Züblin weiß Simon jedoch auch, dass gewisse Umsetzungen länger dauern als bei einem Startup. Daher konzentriert er sich auf die Stärken von Züblin und ist gewillt, mit der Zeit mitzugehen, um die digitale Veränderung mitzugestalten.
“Ich glaube, man hat diese Branche und die Chance, die da jetzt entsteht unterschätzt. Wir haben eine ultra fragmentierte Branche und diese ist so nicht zukunftsfähig oder effizient.”
Aus diesem Grund sieht Simon auch eine große Erfolgschance bei Gropyus und ist auf die weitere Entwicklung gespannt. Er gibt zudem zu, dass die Veränderung der Customer Journey von einem Generalunternehmen viele neue Ansätze bedarf. Diese Umstellung auf Basis eines bestehenden Geschäftsmodells durchzuführen, ist herausfordernd. Firmen wie Gropyus haben mit ihrem ganzheitlichen Ansatz die Chance, diese Customer Journey komplett neu zu denken. Für Züblin bedeutet das, dass gewisse Prozesse zumindest bei privaten Auftraggebern in einer ähnlichen Form umgesetzt werden und hieran zukünftig weiter gearbeitet wird.
Klaus Enke verrät im DIGITALWERK Podcast, wie er nach seiner jahrelangen Tätigkeit im Softwarebereich zum CEO der Craftview wurde und was ihn zu seiner Vision der Marktführerschaft im Handwerkersoftware Bereich bewegte.
Klaus Enke ist CEO der Craftview und verfolgt die große Vision Craftview durch eine besondere Buy & Build Strategie zum Marktführer im dynamischen Marktumfeld der Handwerker Software in Europa zu machen. Er hat bereits vor seiner Tätigkeit als CEO der Craftview die Hauptzeit seines beruflichen Lebens in der Softwarebranche gearbeitet und im Studium angefangen für Firmen Software selbst zu programmieren. Nach seinem Abschluss hat er in verschiedenen Softwareunternehmen gearbeitet, die entweder selbst sehr schnell gewachsen sind, sich in Umbruchphasen befanden oder bei denen Unternehmenszusammenschlüsse und -käufe an der Tagesordnung lagen. So lag es nicht fern, dass er nach jahrelang gesammelter Erfahrung in diesem Bereich den Schritt in die Selbstständigkeit wagte und Unternehmer sowie Investoren zur Strategie von Unternehmenskäufen und -verkäufen beraten hat. Nach einiger Zeit wurde das jedoch zu langweilig und monoton, sodass er wieder zur operativen Seite gewechselt ist und vor zweieinhalb Jahren die operative Verantwortung der Craftview übernahm.
Gemeinsam mit den Investoren der Craftview, Battery Ventures, ein Finanzinvestor, der sich auf die Softwarebranche spezialisiert hat und bereits Erfahrung mit dem Handwerkersoftware Markt in den USA gesammelt hat, haben sie sich den Markt der Handwerker Software global angeschaut und festgestellt, dass dieser hochfragmentiert und unüberschaubar ist. Nach intensiver Auseinandersetzung haben sie erkannt, dass sich der Markt sehr schnell bewegt und im Umbruch ist, aber sich noch kein Marktführer etabliert hat.
„Wir haben erkannt, dass die Branche einen Marktführer braucht. Einen, der alles von vorne aufbaut und vorangeht.“
Auch wenn Deutschland im Bau- und Handwerkermarkt nicht für seine Schnelligkeit im Bezug auf Digitalisierung bekannt ist, so haben sich Klaus und seine Geschäftspartner bewusst für den Start in Deutschland entschieden. Klaus erzählt im DIGITALWERK Podcast, dass der deutsche Markt aus mehreren Gründen spannend ist und viele Chancen bietet, da er sehr groß ist, eine hohe Dynamik herrscht und die Fragmentierung in Deutschland besonders hoch im Vergleich zum europäischen Ausland ist. Er geht davon aus, dass vieles, was im Rest von Europa bereits digitalisiert wurde, wird in den kommenden Jahren auch schnell ankommen und diese Annahme bietet einen großen Vorteil. Inzwischen ist die Craftview jedoch nicht mehr nur noch in Deutschland tätig, sondern auch bereits nach Benelux expandiert. Das Wissen und die Erfahrungen die länderübergreifend gesammelt werden, wird genutzt, um in den jeweiligen Märkten erfolgreich zu werden.
Unter den bereits gekauften Unternehmen zählt unter anderem WinWorker dazu, welches bereits erfolgreich im Maler- und Lackierersegment verbreitet war. Die Kunden von WinWorker sind jedoch breit gestreut, denn unter ihnen gibt es darüber hinaus auch weitere Gewerke wie Stuckateure, Trockenbauer, Fliesenleger und zu einem Viertel sogar komplett andere Branchen. Die meisten Unternehmen im Handwerkersoftware Markt haben historisch bedingt einen Schwerpunkt gelegt, um Bedürfnisse der Kunden über ein generisches Problem hinaus adressieren zu können. Durch Craftview kann dieser Ansatz aufgelöst und breiter angegangen werden, da die Unternehmen unter der Craftview zusammengeführt werden.
„Wir haben kein Portfolio an verschiedenen Unternehmen, die wir separat managen und für die Zukunft optimieren. Wir führen die Unternehmen tatsächlich zusammen, denn unser Ziel ist es, ein Unternehmen zu schaffen.“
Auch nach dem Kauf der Unternehmen bleiben die Brands und Namen der individuellen Unternehmen bestehen, da durch die etablierten Marken vertrauensvolle Kundenbeziehungen erhalten bleiben und diese oft emotional getrieben sind. Der Erkenntniswert sowie die eigene Selbstständigkeit in der Entwicklung der einzelnen Unternehmen soll erhalten bleiben und dabei gleichzeitig die Möglichkeit gegeben werden, von der Craftview als interne neutrale Plattform zu profitieren.
Klaus erzählt im DIGITALWERK Podcast, dass sie bisher sechs Unternehmen in Deutschland und in Benelux in verschiedenen Standorten gekauft haben. Darunter hat ein Unternehmen eine breite internationale Kundenbasis mit Kunden in ganz Europa, in den USA und in Kanada, sodass Craftview hier Einblicke in verschiedene Märkte sammeln kann. Der Schwerpunkt bleibt dennoch erstmal in der DACH Region sowie in den Benelux Ländern. Eine Limitierung von oder Abgrenzung zu bestimmten Gewerken gibt es nicht. Die Craftview fährt den Ansatz, dass bei allem was Klaus und seine Partner tun, stets die Kundenbedürfnisse analysieren und schauen, was der Kunde braucht. Erst dadurch entwickelt sich das Portfolio. Dieser Ansatz wird von den Kunden sehr gut angenommen, sodass sich die Craftview bereits eine gute Marktpräsenz schaffen konnte. Unter ihren Kunden sind sowohl kleine Unternehmen mit zehn Mitarbeitern als auch große Unternehmen mit mehr als 150.000 Mitarbeitern. Das vergrößert die Bandbreite der Kundenbedürfnisse, die die Craftview abbildet, um ein Vielfaches.
Durch die hohe Dynamik im Marktgeschehen ändern sich nicht nur Strukturen, sondern auch das Angebot sowie die Unternehmen selbst. Es entsteht eine starke Konvergenz und in bestimmten Bereichen oder Branchen steht mehr Kapital zur Verfügung, welches für eine gesteigerte Anzahl an Unternehmenszusammenschlüssen und Konsolidierungen führt. Diese Markttendenz ist zum Vorteil für Klaus und seine Partner und führt dazu, dass das Unternehmenskonzept gut angenommen wird. Die Unternehmen, die von der Craftview erworben wurden, profitieren von drei Komponenten: der Cloud-Technologie, dem Preismodell und dem Service, der für Kunden angeboten wird.
„Der Wechsel in die Cloud ist mehr als ein reiner Technologie Wechsel. Das bringt viele Vorteile für den Kunden und die Unternehmen profitieren von unserer Wartung und den Insight in das Kundenverhalten.“
Klaus fügt noch hinzu, dass durch das Abo-Preismodell alte klassische Preismodelle der Handwerker Software Unternehmen ergänzt werden und den Kunden dadurch mehrere Optionen geliefert werden können. Der größte Service liegt jedoch im Software as a Service Bereich, wobei Klaus die Betonung auf den Service legt. Beim Vertrieb der Software ist diese Komponente eine der wichtigsten, da die Craftview den Kunden spezialisierte Mitarbeiter stellt, die bei dem Launch der Software sowie bei Problemstellungen proaktiv unterstützen. Die Zufriedenheit des Services wird sogar über einen Promoter Score gemessen und zeigt ein sehr positives Bild. Um ihrem Maßstab gerecht zu werden, haben sie den Ansatz der Produktentwicklungen auf den umgestellt und den Customer Success zentriert, um gemeinsam Unternehmen und die gesamte Branche zu transformieren.
„Wir müssen die Kundenbedürfnisse erst verstehen, um dann dem Kunden auch tatsächlich helfen zu können. Hierfür führen wir oft Umfragen durch und gestalten danach unsere Leistungen. Dafür bekommen wir extrem gutes Feedback.“
Von neuen Mitarbeiter:innen bekommt Klaus immer wieder zurückgemeldet, dass die Craftview eine sehr ausgeprägte Kultur hat. Da die Craftview mitten in der Covid-Pandemie gegründet und aufgebaut wurde, ist ein fester Kulturbestandteil die Flexibilität des Arbeitsortes. Es gibt keine Büropflicht und jedem Team ist es eigenständig freigestellt, dies festzulegen. Eine richtige Zentrale oder ein Hauptquartier ist dabei nicht vorgesehen und soll langfristig auch so bleiben, da Klaus diesen Ansatz nicht mehr als zeitgemäß empfindet. Die Craftview ist ein hybrides Unternehmen mit viel Teamarbeit und bietet regelmäßig Möglichkeiten an, durch Team Events, Feiern oder anderen Gelegenheiten auch offline zusammen zu kommen.
Insbesondere durch den Zusammenschluss der verschiedenen aufgekauften Unternehmen hat sich eine ganz besondere Kultur entwickelt. Klaus erzählt im DIGITALWERK Podcast, dass es viele Synergien gibt, die sie versuchen zu nutzen und die Zusammenarbeit und Effizienz zu fördern. Beispiele hierfür sind die Nutzung von Schnittstellen, die Bündelung von Knowhow oder der gemeinsame Vertrieb der verschiedenen Softwarelösungen.
„Die Weiterentwicklung der Kultur ist eine meiner Hauptaufgaben. Angefangen bei unseren Kunden, zieht sich diese bis zu uns durch. Wie sieht die Zukunft für unsere Kunden aus? Wie müssen wir intern zusammenarbeiten? Welche Mentalität muss man an den Tag legen, um tatsächlich einen Impact für unsere Kunden zu erzielen?“
Fest steht, dass Klaus fest an die Vision und das Ziel glaubt, Marktführer zu werden und sich hierfür mit Fragestellungen zu befassen, die über den eigenen Horizont hinaus gehen. Die nächsten Schritte sind, sich mit anderen Märkten wie Skandinavien zu befassen, um aus deren technologischem Fortschritt zu lernen und das tiefe Verständnis der Kundenbedürfnisse auszubauen. Derzeit arbeitet die Craftview eine Umfrage aus, die genau solche Fragestellungen abfragt, um den nächsten Schritt genau zu definieren und strategisch zu planen, ob hierfür ein weiteres Unternehmen gekauft werden sollte oder ob die Bedürfnisse organische mit den eigenen Teams abbildbar sind. Wir bleiben gespannt und beobachten die weitere Entwicklung und Expansion.
Johannes Fütterer verrät im DIGITALWERK Podcast, wie er von seiner Promotion in der Gebäudesystemtechnik zur Gründung von Aedifion gekommen ist und was ihn dazu antreibt zur Dekarbonisierung von Gebäuden, Klimaneutralität und Umsetzung der ESG-Richtlinien beizutragen.
Dr. Johannes Fütterer ist CEO und Co-Founder von Aedifion. Auf dem Weg zu dieser Position hat er an der RWTH Aachen in der Gebäudesystemtechnik promoviert. Durch verschiedene Stationen in verschiedenen Städten Deutschlands hat er sich in 2015 in einem universitären Forschungsprojekt mit der Bewertung und Regelung von Energiesystemen in Gebäuden, insbesondere mit der Problematik der ineffizienten Funktionsweise von Gebäuden auseinandergesetzt. Ihm ist bereits damals aufgefallen, dass die Auslegung von Gebäudesystemen häufig überdimensioniert und die Gebäudetechnik nicht optimiert wird, nachdem diese in Betrieb genommen wurde. Oft liegt die Ineffizienz im Hinblick auf CO2-Emissionen, Energieverbrauch, Raumluftqualität und thermischer Komfort mindestens 20 Prozent unter dem möglichen Effizienzniveau. Bei einer fortschrittlichen Regelung mit Technologien wie künstlicher Intelligenz kann der Betrieb von Gebäuden sogar bis zu 40 Prozent energieeffizienter gestaltet werden.
Bereits als Johannes sich in 2009 mit der Bewertung von Wärmepumpen auseinandergesetzt hat, lernte er, dass Gebäude als dynamisches Konstrukt nur die Hälfte der versprochenen Leistungen erfüllen. Zwar sind die Werte heutzutage deutlich besser, aber das Kernproblem wurde bis heute nicht gelöst. Noch heute funktioniert die Gebäudeautomation in proprietären Modellen, da der Käufer eines Gebäudes bei einem Hersteller meistens auch an den Service dieses Hersteller gebunden ist. Dadurch war der Innovationsdruck sehr gering.
“Damals war es so, dass die etablierten Player der Gebäudeautomationsbranche relativ wenig Interesse an Innovation hatten. Wir wollten jedoch einen Impact generieren und die logische Schlussfolgerung war, es selbst zu versuchen.”
Der Vorteil für Johannes war, dass universitäre Ausgründungen in Deutschland sehr gute Forschungsförderungen erhalten, die er zur Verfügung hatte. Dadurch bestand kein Hindernis und aus einer Idee im Rahmen seines Forschungsprojekts entstand die Idee zur Gründung seiner eigenen Unternehmung. Im September 2017 hat Johannes in Köln Aedifion gegründet und beschäftigt heute 45 Mitarbeiter, die verschiedene Kundengruppen von institutionellen Asset Managern über Facility Manager bis hin zu Planern und Beratern bedienen. Es wird sich stetig mit der Frage auseinandergesetzt, wie der Gebäudebetrieb aussieht und wie das technologische Setup im Smart Building Bereich aufgestellt ist.
“Mein Ziel war es, den Status Quo der Gebäudeautomation zu verändern. Jetzt kriegen wir von der Branche zurückgemeldet, dass wir sich ein bisschen ärgern, was mich echt freut.”
Denn wenn die Marktteilnehmer sich durch Aedifion angegriffen fühlen und sich über die disruptive Lösung ärgern, bedeutet dies, dass Johannes seinen Beitrag zur Veränderung der Branche bereits heute erreicht hat. Mit Aedifion gibt er sogar bereits standardisierte Vorgaben zur Planung von Gebäudeautomationssystemen vor, damit diese nicht proprietär, sondern öffentlich zugänglich sind. Durch den öffentlichen Zugang an die Daten eines Gebäudes kann der Betrieb deutlich verbessert werden. Solch ein Vorhaben bindet nicht nur viele Ressourcen, sondern erfordert auch die notwendige Förderung durch Investments. Insgesamt sind ca. €5 Millionen Venture Capital Investments sowie knapp €3 Millionen öffentliche Gelder in Aedifion geflossen. Das initiale Geld zur Ausgründung und zum Transfer des Wissens und der Patente aus der Universität RWTH Aachen in das Unternehmen wurde durch das EXIST Forschungszuschuss von €1 Millionen bereitgestellt und hat die Übersetzung in ein marktfähiges Produkt ermöglicht.
ESG ist ein aus der EU-Taxonomie abgeleitetes Regelwerk, um Investments auf Basis ihrer Nachhaltigkeit zu beurteilen. Mit nachhaltigen Anlageprodukten kann man hierdurch am Kapitalmarkt einen Aufschlag erzielen, der das Thema für viele Personen interessant macht und eine große Aufmerksamkeit erlangt. Johannes erzählt im DIGITALWERK Podcast, dass sich viele Personen genau aus diesem Grund die Labels zu eigen machen wollen und ihre Produkte mit einem Nachhaltigkeitslabel zertifizieren lassen. Für Aedifion sind die ESG-Richtlinien einerseits sehr wichtig, da durch die Steigerung der Aufmerksamkeit für Nachhaltigkeit eine höhere Bereitschaft zur Nutzung nachhaltiger Produkte und Leistungen generiert wurde. Andererseits verrät Johannes, dass ihn das Thema fast ein bisschen nervt, da es keine globalen Fahrpläne zur Umsetzung der ESG-Richtlinien gibt und noch viele Schritte erfolgen müssen bevor man anfängt, direkt CO2-Emissionen zu sparen. Die direkte Eigeninitiative wird nur wenig ergriffen.
“Der Kern des Problems ist, dass aktuell eher der Status Quo erhoben wird, doch keiner weiß so richtig wie die Umsetzung von ESG geht. Es wird alles sehr unkonkret besprochen und es muss noch viel Ordnung im Markt entstehen.”
Die Vorgehensweise zur Umsetzung von ESG ist insbesondere bei den großen Asset Managern mit diversen Portfolios aus verschiedensten Assetklassen mit heterogener Gebäudetechnik ein enorm bürokratischer und langsamer Prozess. Die Geschwindigkeit zur Umsetzung fehlt derzeit noch im Markt und verhindert damit eine schnelle und effiziente Veränderung der Kernproblematik. Meistens verwalten große Kapitalverwaltungsgesellschaften Immobilienportfolios mit Treuhandgeldern. Die organisatorische Aufstellung von Asset Managern mit einzelnen Verwaltern für jeden Bereich und die mangelnde technische Fachexpertise ohne den Hintergrund eines Bauingenieurs oder Gebäudetechnikers führen dazu, dass sich bei Anlegerentscheidungen auf ordnungsgebende Instanzen berufen wird. So arbeiten beispielsweise der Head of Sustainability Asset Manager und der Head of Product meist nicht zusammen und Abstimmungen erschweren den Prozess der Asset Aufwertung. Es gibt zwar auch Institutionen, die ihre Organisationsstruktur deutlich besser aufgestellt haben und Themen wie Asset Management und Nachhaltigkeitsmanagement zusammenbringen, doch die wirklich großen Asset Manager sind derzeit flächendeckend noch klassisch und konservativ strukturiert.
“Wenn wir wirklich an den Planeten denken, müssen wir jetzt schnell etwas tun. Die fehlende Marktgeschwindigkeit führt jedoch dazu, dass trotz unserer fortschrittlichen Technologie die Marktdurchdringung noch extrem klein ist. Es ist ein absoluter Marathon.”
Mit seinem derzeitigen Kundenstamm von über 60 großen Asset Managern mit enorm großen Portfolios kann sich Johannes zwar nicht beklagen, doch sein Antrieb die Welt nachhaltiger und besser zu gestalten ist groß. Ein Kunde kann dabei über ein Portfolio an über €50 Milliarden verwalten und bietet somit ein enorm großes Potential mit reisigen und vielen Projekten für Aedifion. Auch ein Facility Manager kann bereits im Schnitt ca. 40.000 Assets under Management verwalten. Um sich mit der aktuellen Geschwindigkeit abzufinden, hat er angefangen die Langsamkeit seiner Kunden zu lieben und unterstützt jeden, der bereit ist, Prozesse und Veränderungen schnell umzusetzen. Johannes unterstützt den Markt darüber hinaus mit mehreren Initiativen, die die Annahme der nachhaltigen Gebäudeautomation und Regelung erleichtert und beschleunigt.
Johannes berichtet im DIGITALWERK Podcast, dass der Anfang der Umsetzung durch die ESG-Richtlinien und das vorhandene Interesse zur Nachhaltigkeit sehr schnell geht. ESG ist als Thema omnipräsent und erleichtert die Bereitschaft einen ersten Piloten mit Aedifion durchzuführen, bei dem nachgewiesen werden kann, dass Gebäude durch die fortschrittliche Regelung effizienter und nachhaltiger funktionieren. Über die Pilotprojekte in die Tiefe hinauszugehen ist jedoch die große Herausforderung. Daher ist der Ansatz bei Aedifion nicht mehr nur noch in die Tiefe zu gehen, sondern in die breite Masse im Markt.
“Bis Mitte 2022 haben wir noch über Betriebskosten Einsparungen verkauft, weil CO2 niemanden interessiert hat. Heute sagen wir, wir können CO2 einsparen und alle finden es direkt spannend. Die Umlegung der Betriebskosten auf die Mieter ist jetzt nur noch der Nachsatz."
Dekarbonisierung ist ein wichtiges Thema im Bereich der Gebäudeeffizienz. Bei Aedifion ist die Frage, wie CO2 aus den Gebäuden herausbekommen werden kann und wie dadurch CO2-neutral werden elementar. Es gibt verschiedenste Ansätze zur Dekarbonisierung von Gebäuden durch Kompensation, den Kauf von erneuerbaren Energien, grünen Strom und den langfristigen Verzicht auf Gas, denn Gas wird zeitnah nicht CO2-neutral werden. Auch die Kompensation von CO2 ist mit den dafür notwendigen Baumaßnahmen enorm kostenintensiv. Johannes sagt daher, dass es umso wichtiger ist, an der Energieeffizienz von Gebäuden zu arbeiten. Wenn alle Betriebsdaten über eine Immobilie bereitgestellt werden, können anhand dieser Daten geeignete Maßnahmen zur Dekarbonisierung definiert werden. Fläche ist ein knappes Gut, welches soziale Verantwortung mit sich bringt und in seiner Vision wird es in Zukunft Scheckheft geführte Gebäude geben, die ein kontrolliertes ESG-Reporting bedingen.
Es gibt im Bereich der fortschrittlichen Regelung von Gebäuden sehr viel Wettbewerb, was Johannes freut. Themen wie aktives Energiemanagement, das Erlernen von Gebäudeverhalten, thermischer Kapazität und der Nutzung von Gebäuden, um Nutzerprofile abzubilden sowie die Verwendung von Wettervorhersagen, um optimierte Regelungsentscheidungen zu treffen, werden aktiv von Wettbewerbern angegangen. Künstliche Intelligenz spielt bei diesen Lösungen im Markt eine wichtige Rolle. Der Wettbewerb zeigt, dass diese Technologien funktionieren und die Lösungen stärker eingesetzt werden.
“Wir haben noch so viel vor. Und wir wollen diese Technologien ganz breit im Markt sehen, weil die Technologie wirklich gut ist und die in jedem Asset benötigt wird.”
Johannes Passion und Leidenschaft für dieses Thema hat uns mitgerissen. Wir sind gespannt, wie sich dieser Markt in den nächsten Jahren entwickeln wird und welche Rolle Aedifion in Zukunft dabei spielen wird.
Benjamin Günther verrät im DIGITALWERK Podcast, wie er zu seinem ersten Unternehmensverkauf kam und was ihn dazu bewegte aus der Fashion Industrie in den Bau- und Immobiliensektor zu wechseln, um 2018 Alasco zu gründen.
Benjamin Günther ist damals in die Karriere als Unternehmer reingerutscht. Zusammen mit seinen damaligen Kommilitonen hat er sein ersten Unternehmen noch im Studium im Fashionbereich gegründet, obwohl alle nur wenig von Fashion verstanden. Was sie jedoch erkannt haben, war ein großes Problem, das sie mit Software lösen konnten und damit kannten sie sich sehr gut aus. Mit ihrem vierköpfigen Gründerteam und der notwendigen Expertise im technischen als auch im betriebswirtschaftlichen Bereich haben sie sich dem Problem der Motivsuche und fehlenden Produktstammdaten im Modebereich angenommen und dieses technisch durch Algorithmen gelöst und dabei eine gute Bedienbarkeit für den Kunden vorausgesetzt. Das Ergebnis war erfolgreich, denn einige Jahre später folgte der große Exit an Prosieben. Eine Vision, die viele Gründer sich für ihr Startup wünschen und die Benjamin und seine Mitgründer schon früh umsetzen durften.
“Wir haben den Verkauf angestoßen, als ProSieben bereits Shareholder bei uns war und schon investiert hat. In 2016 haben sie die Firma dann komplett übernommen und dieser Moment des Verkaufs war wirklich sehr surreal.”
Benjamin erinnert sich daran, dass es ein komisches Gefühl war, von heute auf morgen seine selbst aufgebaute Firma nach acht Jahren zu verkaufen und zu merken, dass man nicht mehr gebraucht wird. “Es war wie in einem schlechten amerikanischen Film, in dem man seine Box mit eigenen Sachen packt und sich fragt, was als nächstes folgt”, erzählt Benjamin im DIGITALWERK Podcast. Doch es war der richtige Schritt, denn Prosiebens Strategie überschnitt sich mit der von seinem Unternehmen, welches zu dem damaligen Zeitpunkt umfassend in der Fashion Industrie etabliert war. Benjamin und seine Mitgründer bemerkten damals, dass die Sinnhaftigkeit des Unternehmens sich von der Vorstellung des Gründerteams stark unterscheidete, da sie sich auch nach acht Jahren nicht zu den Menschen in der Fashionbranche zugehörig fühlten.
Nach dem Verkauf nahmen sich alle Gründer die Zeit zu überlegen, was als nächster Schritt folgen soll. Sie setzten sich mit der Frage auseinander, was sie im Leben wirklich machen wollen und überbrückten die Zeit mit verschiedenen Dingen. Benjamin entschloss sich in Startups zu investieren und kam über einen Kontakt früh an den Gründer von Personio, der ihm die Möglichkeit bot, in das heutzutage sehr erfolgreiche Startup zu investieren und als Boardmitglied einzusteigen.
Die Zeit als Advisor und die Startup Investments führten schließlich dazu, dass Benjamin und seine damaligen Mitgründer realisierten, dass sie wieder gründen wollten.
“Uns treibt alle diese Unruhe unternehmerisch etwas zu machen. Wir haben festgestellt, dass wir wieder gründen wollen. Diesmal jedoch in einer Industrie, die wichtig ist und ein großes Problem, was durch Software gelöst werden kann.”
Es sollte ein Bereich sein, in dem sie durch eine Softwarelösung einen maximalen Effekt im B2B Bereich erreichen können. Der erste Schritt in den Bau- und Immobiliensektor erfolgte durch die Gründung einer kleinen Immobilienfirma, mit der kleinere Projekte umgesetzt werden. In 2018 entstand hieraus die Idee Alasco zu gründen, diesmal zwar nicht zu viert, sondern zu dritt, aber mit demselben Gründerteam wie bei der ersten Firma.
“Wir haben die Ups und Downs des Unternehmertums zusammen durchgestanden. Deswegen muss sich keiner dem anderen erklären, sondern jeder kennt den anderen und weiß, was ihn auf die Palme bringt oder zur Höchstleistung anspornt. Das gepaart mit unserem Kernvertrauen, das wir aufgebaut haben, führte dazu, dass wir uns als Gründerteam erneut gefunden haben.”
Alasco unterstützt mit der entwickelten Software Kunden im Bau- und Immobiliensektor beim Financial Controlling und ESG Controlling ihrer Immobilienprojekte jeglicher Art. Darunter fallen sowohl Neubauten als auch Bestandsimmobilien von Kunden, die von mittelständischen Bauträgern bis zu Projektentwicklern kompletter Quartiere reichen. Alasco hilft den Kunden dabei insbesondere bei der Prozessoptimierung im Bereich Finanzen als auch bei der Realtime Datenbereitstellung, die einen umfassenden Überblick über alle Eingangs- und Ausgangsrechnungen sowie Zahlungsbeträge in Echtzeit und eine bessere Entscheidungsfindung ermöglicht.
Der Handwerker muss nicht direkt auf die Plattform mit eingebunden werden, profitiert aber indirekt ungemein, da die Rechnungsbegleichung durch Alasco deutlich schneller ist. Benjamin erzählt im DIGITALWERK Podcast, dass dieser Prozess von zwei bis drei Monaten auf durchschnittlich zehn Arbeitstage reduziert werden konnte. Aus diesem Grund scheint die Nutzung von Alasco auch für Handwerker logisch und die Hürde zur Nutzung der Software ist minimal. Alasco bietet für alle Beteiligten des Prozesses einen Vorteil und erhöht hierdurch das Interesse an einer aktiven Nutzung.
“Software löst viele Probleme, aber aus unserer Sicht nur, wenn sie gut und von allen Beteiligten an einem Bauprojekt genutzt wird. Dann ist es eine Win-Win Situation für alle.”
Die Idee zur Gründung von Alasco kam damals über einen Freund von Benjamins Mitgründer Jürgen Sebastian, der das Problem aus dem Markt erkannt hat. Damals erhielt man analoge Unterschriftenlisten mit Rechnungen für diverse Projekte, die den Prozess uneffizient und langwierig machten. Für Benjamin und seine Mitgründer waren damit einige Punkte als Voraussetzungen für eine Gründung erfüllt: das Problem war groß, die Industrie hatte einen großen Bedarf und die Lösung konnte durch Software abgebildet werden. Zusammen mit Partnern haben sie das Produkt entwickelt und durch das regelmäßige Feedback fortlaufend verbessert. Bis heute werden neue Eigenschaften und Produkt Features von diesen Kunden und Partnern vor einer Live-Schaltung getestet und für gut gefunden und kommen somit bei dem Endkunden wirklich gut an. Mit dem größten Problem der Kostenkontrolle fingen sie damals an und entwickelten im Laufe der Jahre das Produkt in verschiedene Bereiche wie ESG Controlling und Erlöscontrolling, die sich durch die Bedürfnisse der Akteure am Markt abzeichneten.
Alasco hat neben externen Kapitalgeber wie die bekannten Venture Capital Investoren HV Capital aus Deutschland und Inside Partners aus den USA auch klassische Investoren und Business Angels an Bord, die in das Unternehmen investiert haben. Die letzte Finanzierungsrunde haben Benjamin und seine Mitgründer im Dezember 2021 mit über €35 Millionen neuem Kapital bei einer Bewertung mit über €100 Millionen abgeschlossen. Die Maßgabe für die kommenden Jahre ist es, mit den Investments eine bedeutende Firma aufzubauen, die große Probleme der Industrie löst. Insbesondere die steigende Bedeutung der Nachhaltigkeit bietet viele Möglichkeiten, das Unternehmen weiter auszubauen und wichtige Probleme global zu lösen.
Das erste Büro in Großbritannien wurde bereits eröffnet und weitere Expansionen sollen folgen, da das Controlling im Finanzbereich der Immobilien- und Bauindustrie nicht nur ein deutsches Problem darstellt. Benjamin glaubt daran, dass es möglich ist, starke lokale Firmen im B2B Softwarebereich aufzubauen, die unabhängig von anderen Ländern sind. Ein wichtiger Teil davon ist auch, die Komplexität des Einstiegs in die Branche vor allem für Talente zu reduzieren, um den Zugang zu erleichtern. Wir bleiben gespannt und werden die Entwicklung von Alasco weiterhin gespannt verfolgen.
Dr. Andreas Nauerz verrät im DIGITALWERK Podcast, was wir aus anderen Industrien und Kulturen für die deutsche Baubranche lernen können und wie die Verbindung von Business und Tech die Lücke der Digitalisierung deutscher Unternehmen schließen kann.
Dr. Andreas Nauerz ist promovierter Informatiker und nach seiner langjährigen Erfahrung bei amerikanischen Software Firmen wie IBM als Co-CEO und CTO zu Bosch.io gewechselt. Er verbindet Tech und Business im Alltag, bringt durch seine lockere Art frischen Wind in den Corporate und setzt sich für den kulturellen und technologischen Wandel der deutschen Industrie ein. Seine Erfahrungen und Erkenntnisse aus anderen Ländern helfen ihm dabei nicht nur, sondern zeigen auf, wo Deutschland heutzutage im Hinblick auf die Digitalisierung steht und wie groß die technologische Lücke im internationalen Vergleich ist. Feststeht, dass diese Lücke so nicht fortbestehen kann und mit einem Digitalisierungsfortschritt auch ein kultureller Wandel einhergeht. Ein großes Vorhaben, doch als Querdenker handelt Andreas proaktiv und entwickelt Bosch.io in die richtige Richtung.
„Ich falle hier schon ab und an ein bisschen auf. Aber ich wurde ja auch eingestellt, um diesen Kulturwandel voranzutreiben. Das ist Teil meiner Mission. Wenn ich mich jetzt anpasse, haben wir nichts gewonnen.“
Bei IBM war er damals für den Server und Computerbereich verantwortlich und an der Entwicklung des open source-basierten Produkts IBM Cloud Functions beteiligt. Zum Zeitpunkt seines Wechsels aus der amerikanischen Unternehmenswelt in die deutsche Welt wusste er nicht genau, was ihn erwartet, doch der Kulturschock, der ihn in Deutschland erwartete war enorm. „Es war schon ein hartes Aufschlagen auf der Wasseroberfläche“, erzählt Andreas. Er hat nicht mit einem so großen Unterschied zwischen den technologischen Fortschritten, die mit der nationalen Kultur des Volks einhergehen, gerechnet. Rückblickend ist er jedoch dankbar für die lehrreichen Erkenntnisse, die ihn positiv herausgefordert haben und treiben. Seine Erfahrungen in den USA und in Israel bei dem Startup Accelerator von IBM haben ihn geprägt. Er fragte sich oft warum Startups in anderen Ländern wie Israel so viel einfacher wirkten als in Deutschland.
„Man sieht vor allem eine andere Kultur und dadurch auch eine viel höhere Bereitschaft, Risiken einzugehen. Damit fängt es an. In Israel sind viele Menschen dazu auch noch enorm technikaffin.“
Michael Gisdol verrät im DIGITALWERK Podcast, welche Services eine Immobilie in der Zukunft anbieten wird und wie die Bayerische Hausbau die Digitalisierung der Immobilienwirtschaft als gutes Beispiel vorantreibt.
Michael Gisdol ist studierter Bauingenieur. Nach dem Abschluss seines Studiums entschloss er in die Immobilienberatung zu gehen, um große Unternehmen in Flächenstrategien, Work Place Konzepten und Investmententscheidungen zu beraten. Schon früh hat Michael den Drang verspürt, digitale Themen zu bearbeiten und über die Grenzen von gängigen Tools wie Excel hinaus zu gehen. Im Jahr 2018 wurde durch diverse Softwareentwicklungen in der Immobilienbranche der Bereich Prop Tech etabliert, doch es gab weder gute Möglichkeiten sich über die Geschehnisse im Markt zu informieren noch Veranstaltungen, die digitale Köpfe zusammenbrachte. Aus diesem Grund entschied sich Michael zusammen mit seinen ehemaligen Kommilitonen das Netzwerk „Digital Builders Munich“ zu gründen und dem Thema eine Bühne und Relevanz zu geben.
„Wir fragten uns damals, was es am Markt gibt. Alasco, Capmo und PlanRadar waren damals die ersten, die gestartet sind und wir hatten einfach Lust mit denen zu sprechen.“
Michael und seine Freunde wollten durch die Organisation von Netzwerkveranstaltungen nicht nur digitale Vorreiter, Startup Gründer und Innovationstreiber der Immobilienbranche kennenlernen, sondern auch eigene Marktrecherche betreiben, um diese Informationen ihren Vorgesetzten in den eigenen Unternehmen für weitere Entwicklungen zu präsentieren. Einmal im Quartal gab es ein Event, zu dem zwischen 120 und 150 Teilnehmer aus Startups, Corporates und kleinen bis mittelständischen Unternehmen der relevanten Branchen kamen. Es kamen viele junge Personen, die Lust hatten, die Branche zu verändern und voranzutreiben. Durch den Beginn der Pandemie im Frühjahr 2019 entschied sich Michael, die Veranstaltungen zu pausieren bis offline Events wieder möglich sind. Zurzeit sind sie gerade wieder dabei, ein Event zu organisieren.
Nach seiner Beraterkarriere, mit der er unter anderem auch in die BIM Beratung eintauchte, entschloss Michael nicht nur von außen zu beobachten, was die Innovateure der Immobilienbranche entwickeln, sondern selbst mitzumachen. Er fing eine Sales Position bei Alasco an und hat in der engen Zusammenarbeit mit seinem Team und den Gründern innerhalb kurzer Zeit viel gelernt. Durch die junge Kultur hat er verstanden, wie Probleme im Startup Bereich sind und welche Herangehensweisen verwendet werden, die nicht immer nur auf Erfahrungen beruhen, sondern auf neuen Denkweisen. Seine Erfahrungen aus der Beratung halfen ihm dabei sehr, sich auf die Sprache der Kunden einzulassen und Produkte und Dienstleistungen authentisch zu verkaufen.
Mittlerweile ist BIM (Building Information Modeling) im Markt besser anerkannt, da mehr Akteure BIM nutzen und es deutlich besser funktioniert. Michael sieht den Mehrwert von BIM klar, da durch das modellbasierte, koordinierte Arbeiten mehr Möglichkeiten geschaffen werden, die für verschiedene Anwendungsfälle genutzt werden können. Seiner Meinung zufolge ist die entscheidende Frage, wie Marktteilnehmer wie Handwerker von BIM überzeugt werden, da erst dann ein spürbarer Erfolg von BIM bemerkbar wird.
„Es gibt immer Personen, die sagen: Ich will nicht, ich weiß nicht, ich traue mich nicht. Es braucht Pioniere und Verfechter, die digitale Themen vorantreiben und den Handwerkern die Software nahelegen. Der Verkauf einer Software ist nicht das Schwierige, sondern sie dazu zu bewegen, die Software wirklich zu nutzen.“
Es ist noch ein weiter Weg, bis die komplette Wertschöpfungskette über BIM abgebildet werden kann und vollständig akzeptiert wird.
Seit knapp zwei Jahren ist Michael nun Innovationsmanager bei der Bayerischen Hausbau GmbH & Co. KG, der Führungsgesellschaft für den Unternehmensbereiche Bauen & Immobilien der Schörghuber Unternehmensgruppe, die die Bestandshaltung und Projektentwicklung von Wohnanlagen, Gewerbeimmobilien und multifunktionalen Stadtteilzentren als Geschäftskern abbildet. Das Immobilienportfolio konzentriert sich hauptsächlich auf Immobilien in München und umfasst Assets im Wert von EUR 3,2 Mrd. Innovationsbereich ist in zwei Abteilungen strukturiert, die sich mit digitalen Themen auseinandersetzen und das Geschäft digitalisieren. Es gibt eine Abteilung, die interne Prozesse digitalisiert und Software einsetzt und eine Entwicklungsabteilung, die sich mit Zukunftsthemen und Marktentwicklungen der Immobilienbranche auseinandersetzt.
„Wir gucken uns aus anderen Industrien Sachen ab und schauen, was gut funktioniert hat oder was vielleicht gar nicht funktioniert hat. Wir gehen nicht tief in die einzelnen Prozesse rein, aber durchdenken die Themen.“
Michael schaut sich hierbei auch oft an, welche Themen in anderen Industrien und Märkten entwickelt werden und ob es Bereiche gibt, die auch in seiner Branche relevant werden. Services einer Immobilie, die in Zukunft immer wichtiger werden, sind dabei unter anderem ein zentrales Thema, welches stark erprobt wird. Hierbei beschäftigt sich Michael mit den Fragen, wie viel Mobilität eine Immobilie liefern muss und welche Zusatzleistungen relevant werden. Es geht auch um wichtige Themen wie Nachhaltigkeit, ESG, BIM, neue Bauformen, modulares Bauen und weitere gegenwärtige und zukünftige Aspekte. Als Innovationsmanager der Entwicklungsabteilung sortiert, bewertet und testet Michael solche Angelegenheiten und sucht bei nützlicher Beurteilung für praktische Anwendungsfälle durch die internen Fachbereiche nach richtigen Partnern, da diese Entwicklungen nicht selbst umgesetzt werden. Die Bayerische Hausbau kooperiert hierfür mit innovativen Unternehmen wie Startups und führt Pilotprojekte durch, die bei Erfolg vollständig eingeführt werden.
Man kennt es aus Städten wie New York: Eine Immobilie bietet nicht nur einen Wohnraum, sondern oft auch einen Concierge Service, ein Gym, ein Schwimmbad, einen Gemeinschaftsbereich, einen mietbaren Konferenzraum und vieles mehr. Ist das die Zukunft, die uns in Deutschland auch erwarten wird? Michael ist davon überzeugt, dass die Entwicklungen einer Immobilie in die Richtung des amerikanischen Vorbilds gehen. Aktuell werden solche Modelle bereits in kleinen Wohnbau Projekten getestet, um den Nutzungsgrad zu messen. Services wie Urban Gardening als gemeinschaftliche Möglichkeit in der Stadt einen Garten zu bewirtschaften, stehen hier als Beispiel auf dem Programm. Es wird zusätzliche Flächen geben, die angemietet werden können und weitere spannende Dienstleistungen.
Michael glaubt daran, dass solche Modelle in der Zukunft bezahlbar und für eine breitere Masse zugänglich gemacht werden müssen. Es stellt sich allerdings die Frage, ob dies wirklich realistisch ist oder solche Immobilien eher im High-end Luxusbereich zur Verfügung stehen. Die Frage, die derzeit auch geprüft wird, ist, ob Menschen, die in solchen Immobilien wohnen, wirklich in einem Gebäude leben, arbeiten, Sport treiben, Freunde treffen und Business Meetings halten möchten und welche Kerndienstleistungen letztlich am wichtigsten sind. Auch zusätzliche Sharing Services wie die Bereitstellung von Fahrrädern, Lastenrädern oder Motorrollern wird getestet. Nach all diesen Überlegungen und Thematiken steht fest, dass die zukünftige Immobilie definitiv mehr bieten wird, jedoch noch nicht, wie groß das Maß der Zusatzleistungen sein wird.
Ein weiteres wichtiges Thema ist nicht nur der Neubau, sondern vor allem auch die Entwicklung von Bestandsimmobilien, erzählt Michael im DIGITALWERK Podcast. Die serielle Sanierung ist ein enorm großes Problem, welches wir gerne lösen möchten. Leider ist es jedoch nicht möglich, mit einem System alle Immobilien seriell zu sanieren. Es gibt unterschiedliche Bautypen, die alle verschiedene Sanierungsmethoden benötigen.
„Das serielle Sanieren ist extrem schwierig und ich weiß gar nicht, ob es dafür ein Patentrezept geben wird oder ob nicht viel im individuellen Modus bestehen bleiben muss.“
Heute ist dieses Problem zwar noch ungelöst, aber es bleibt abzuwarten, ob sich hierfür eine Lösung findest. Michael ist positiv gestimmt und treibt täglich innovative Lösungen voran.
· Wie Michael das Digital Builders Netzwerk gegründet hat (00:01:12)
· Funktioniert heute die Anwendung von BIM? (00:08:07)
· Wie die Bayerische Hausbau Innovationen umsetzt (00:12:32)
· Was Immobilien zukünftig können müssen (00:18:08)
· Was die Bau- & Immo-Branche von anderen Industrien lernen kann (00:24:45)
Lukas Heise verrät im DIGITALWERK Podcast wie er von heute auf morgen Unternehmer und CEO der Fischbach Gruppe wurde und wie er aus ursprünglich 7 Mitarbeitern knapp 500 Mitarbeiter machte.
Lukas Heise war vor 12 Jahren Profisportler im Eishockey und hätte sich nie erträumen lassen, dass er sich heute mit der Digitalisierung des Bausektors befasst. Er ist Gesellschafter und Geschäftsführer der Fischbach Gruppe und hat das Unternehmen damals durch einen unglücklichen Zufall zusammen mit seinem Mitinhaber Dennis Fischbach über Nacht übernommen. Danny und Lukas kannten sich vom Eishockey und hatten zum damaligen Zeitpunkt sogar in einer gemeinsamen Wohnung gelebt. Klaus Fischbach, der Vater von Danny und alleiniger Gesellschafter der damaligen Klaus Fischbach GmbH, die heute das Stammunternehmen der Fischbach Gruppe darstellt, ist damals unerwartet ins Krankenhaus eingeliefert worden und ins Koma gefallen.
„Der Anruf kam nachts. Wir sind aus dem Bett gehüpft und haben uns dann im Laufe der Nacht Gedanken gemacht. Wir kamen beide nicht aus dem Bereich, waren nicht in die Firma involviert und haben uns dann entschlossen, am nächsten Tag in die Firma zu gehen, um erstmal zu gucken. Seitdem sind wir nicht mehr weg.“
Zwar kannten sich beide nicht mit dem Bauwesen aus, doch sie wussten vom Mannschaftssport, dass Zusammenhalt, insbesondere in schwierigen Zeiten, enorm wichtig ist. Diese Werte und Mentalität haben sie bei der Übernahme des damals knapp 10-köpfigen Teams in 2008 und bei dem Aufbau zu einem Betrieb mit fast 500 Mitarbeiter:innen integriert und mitgeführt. Die Klaus Fischbach GmbH, welche bereits 1914 als klassischer Stuckateur und Malerbetrieb gegründet wurde, erzielte zum Zeitpunkt der Übernahme einen Umsatz von circa € 700.000 und war in zwei Büros, zwei Garagen und etwas Lagerfläche organisiert. Seitdem hat sich viel getan, denn im Jahr 2022 erzielt die Fischbach Gruppe einen Gesamtumsatz von etwa € 150 Millionen. Ein beeindruckendes Wachstum für ein mittelständisches produzierendes, herstellendes Unternehmen, welches Dienstleistungen erbringt und organisch gewachsen ist.
Die Fischbach Gruppe ist ein 360 Grad Dienstleister der Wohnungswirtschaft, dessen breites Kundenklientel sich kaum im privaten Bausektor bewegt, sondern aus den größeren als auch kleineren Wohnungsbaugesellschaften besteht. Der Aufbau der breiten Dienstleistungen hat mit dem Gerüstbau angefangen und wurde schrittweise erweitert. Heute deckt die Fischbach Gruppe alle Gewerke selbst ab, die für die Bestandssanierung und Modernisierung der Wohnungswirtschaft benötigt wird und arbeitet darüber hinaus mit einem breiten Partnernetzwerk an Unternehmen zusammen. Somit sind sie in der Lage Projekte entweder im Einzelgewerk oder als Generalunternehmer abwickeln. Bis zum heutigen Stand der Gruppe wurde keine „Buy and Build“-Strategie gefahren, da die Notwendigkeit hierfür nicht bestand und der Betrieb aus eigenen Mitteln organisch gewachsen ist.
„Unsere Strategie hat sich im letzten Jahr aufgrund von mangelnden Kapazitäten und Ressourcen am Markt etwas geändert. Wir wollen weiter nach vorne gucken, auch mal nach links und rechts und widmen uns jetzt auch anderen Themen.“
Insbesondere durch das große Problem der Nachfolgeregelung im Handwerk sehen sich Lukas und Danny in der Verpflichtung, sich dem Thema Unternehmenszukäufe explizit zu widmen und dieses als festen Bestandteil in die zukünftige Strategie zu integrieren. Seit dem 1. Januar 2022 haben sie in diesem Bereich tatsächlich einen ersten Elektrobetrieb erfolgreich übernommen und der Fischbach Gruppe angeschlossen. In den kommenden Jahren werden weitere Betriebe folgen, denn sie wollen weiter wachsen und das Unternehmen ausbauen.
Aufgrund der komplexen Ausführung von Leerwohnungssanierungen, bei denen Gewerke oft übergreifend gebündelt werden und innerhalb einer kurzen Bauzeit koordiniert werden müssen, haben sich Lukas und sein Mitinhaber bereits in 2017 mit dem Thema Digitalisierung auseinandergesetzt. Durch die Fischbach Gruppe werden jährlich bis zu 6.000 Wohnungen saniert. Der digitale Weg schafft dabei nicht nur einen Überblick, sondern auch Transparenz für alle Parteien – sowohl für Fremdleistungen als auch für eigene Leistungen.
„Wir haben uns zum damaligen Zeitpunkt dazu entschlossen, eine eigene Software dafür zu programmieren.“
Lukas erzählt im DIGITALWERK Podcast, dass der Schritt nicht ganz einfach war, aber sie damals erkannt haben, dass es nichts vergleichbares auf dem Markt gab, was sie hätten nutzen können. Anfangs haben sie die Software nur für ihre internen Zwecke und eigenen Abläufe entwickelt und nicht berücksichtigt, diese zukünftig marktfähig aufzubauen. Während zu Beginn ein Entwickler zusammen mit einem Mitarbeiter der Fischbach Gruppe die Software entwickelt hat, arbeiten heute 19 Softwareentwickler in einem eigenen Tochterunternehmen an der Weiterentwicklung und Instandhaltung der Software. In 2018 folgte schließlich auch der Ausbau zur Drittmarktfähigkeit und wurde 2019 released.
„Wir haben es geschafft, einen Geschäftsbereich, in dem wir selbst sehr neu waren, von null auf € 35 Millionen zu pushen. Das hat zum Großteil mit der Software und den darin abgebildeten Prozessen zu tun.“
Die Software digitalisiert den Bauablauf und ist in drei Komponenten aufgeteilt: die Auftraggeberwelt, die Umwelt und die Nachunternehmerwelt bzw. die eigene Monteurleistung. Bei der Entwicklung der Software wurde besonders darauf Wert gelegt, dass die Bauprozesse von Baufachleuten und Handwerkern gemeinsam mit Softwareentwicklern abgebildet werden, sodass sie der Realität nahe kommen und hierfür geeignet sind. Hierdurch ist jeder Prozess im Bauverlauf digital abbildbar, sodass beispielsweise der Auftraggeber jederzeit transparent in den Stand der Baustelle einblicken kann. Auch aus Sicht des Vermieters auf Kundenseite ist es möglich, den Zustand der Baustelle zu überprüfen, um Besichtigungstermine zum richtigen Zeitpunkt stattfinden zu lassen. Darüber hinaus kann zudem jeder Schritt digital dokumentiert werden: von dem Bauzeitenplan bis hin zur Organisation von Nachunternehmern. Auch ein Routenplaner wurde integriert.
„Wir haben aufgrund der knappen Ressourcen versucht, den Prozess so digital aufzubereiten, dass jeder am Ende des Tages seine Aufgaben digital zur Verfügung gestellt bekommt, abwickeln kann und die Baumaßnahmen abgenommen werden können.“
Der Plan sieht vor, die Software ständig weiterzuentwickeln und alle operativen Gesellschaften der Fischbach Gruppe an die Software anzubinden. Ziel für 2022 ist es, alle Gewerbe in die Software zu implementieren und die Prozesse zu vereinheitlichen, sodass die komplette Bauabwicklung digital abgebildet wird. Mit einem ERP System arbeitet die Fischbach Gruppe zwar auch, aber eher in den Bereichen des Controlling, Rechnungswesens und der Finanzbuchhaltung. Die eigene Software soll auch an diese Bereiche aufsetzen, denn hierdurch können Partnerunternehmen und angebundene Betriebe ihre administrativen Tätigkeiten wie die Rechnungserstellung automatisiert ausführen.
„Wir haben unseren diese Prozesse komplett abgenommen. Was daraus resultiert ist, ist, dass wir Partnerunternehmen wirklich binden konnten und uns dadurch vom Wettbewerb abheben.“
Per Knopfdruck können Partnerunternehmen Rechnungen durch vordefinierte Parameter deklarieren. Eine enorme Erleichterung für viele, die sonst am Wochenende ihre Rechnungen zusammen mit der Familie erstellt haben, erzählt Lukas im DIGITALWERK Podcast. Somit können sich die Fischbach Gruppe als auch alle angebundenen Partnerunternehmen vollkommen auf das operative Geschäft konzentrieren.
Seit dem Release der Software in 2019 ist diese marktfähig konzipiert. Der Plan ist es, weitere Unternehmen an die Plattform anzubinden und die Software an Kunden aus der Wohnungswirtschaft zu verkaufen. Ohne bisherige große Marketingaufwendungen haben Lukas und sein Mitinhaber bereits viel mit der Software erreicht, denn sie ist nicht nur gut für die eigenen Zwecke, sondern ein echter Prozessbeschleuniger. Durch den Testlauf im eigenen Unternehmen und ihrer etablierten Basis an Nachunternehmen und Partnerunternehmen, die die Software bereits nutzen, fällt der Fischbach Gruppe der Vertrieb der Software aus betrieblicher Sicht sicherlich leichter als jungen Startups, die sich erst eine Marktrelevanz aufbauen müssen. Doch hinsichtlich technischem Know-How kann Lukas den Vorteil gegenüber Softwareunternehmen nicht einschätzen.
Lukas ist motiviert, nicht nur in den eigenen Bereichen viel zu verändern, sondern möchte einen Beitrag zur Revolutionierung des Bausektors und der Wohnungswirtschaft leisten. Er glaubt daran, dass alle davon profitieren, wenn man die Branche vorantreibt, sich auch mit Konkurrenzunternehmen über die Digitalisierung und Optimierung der Prozesse austauscht und Themen gemeinsam angeht.
„Am Ende profitieren alle Seiten davon. Wir haben in unserer Branche nicht nur die politisch getriebenen Themen, sondern auch Auswirkungen durch den Ukraine Krieg, der die Unabhängigkeit in den Fokus rückt. Prozesse müssen beschleunigt und verbessert werden – dazu möchten wir einen Beitrag leisten.“
In den eigenen Wänden des Unternehmens macht es Lukas viel Spaß die verschiedenen Kulturen von Softwareentwicklern und Handwerkern zusammen zu bringen, Horizonte seiner Mitarbeiter zu erweitern und aufzuzeigen, dass Grenzen auch aufgebrochen werden können. Themen, die von Handwerkern oftmals schier für unmöglich gehalten wurden, können mit der heutigen Technologie realisiert werden. Beide Welten müssen gemeinsam an den Lösungen für die morgige Welt arbeiten, denn nur so kann die Branche vorankommen.
„Im Laufe der Zeit haben wir so viel verschiedene Erfahrungen sammeln dürfen. Mit Menschen verschiedenster Art. Natürlich wollen wir wachsen, weiterkommen und in unserer Branche einer der Größten werden. Aber der Spaß sollte dabei vor lauter Arbeit nicht zu kurz kommen.“
Spaß ist neben all den genannten Gründen einer der Hauptgründe, die Lukas antreiben. Wir sind gespannt, wo er in ein paar Jahren steht und wie die Software der Fischbach Gruppe die Wohnungswirtschaft verändern wird.
Markus Fuhrmann verrät exklusiv im DIGITALWERK Podcast, warum Gropyus ständig mit Tesla verglichen wird und wie viel Geld notwendig ist, um die Wertschöpfungskette des Gebäudebaus komplett zu digitalisieren und zu automatisieren.
Markus Fuhrmann assoziiert man als Mitgründer von Delivery Hero vielleicht nicht direkt mit der Baubranche, dafür jedoch mit der Fähigkeit innerhalb kurzer Zeit großartige Unternehmen aufzubauen, die riesige Probleme lösen. Sein unternehmerischer Beginn startete bereits 1999. Seitdem Markus 29 Jahre alt war, hat er immer Firmen gegründet und Projekte gestartet. 2010 ist er nach Berlin gekommen und hat im selben Jahr das Unternehmen Lieferheld gegründet, welches später zu Delivery Hero gehörte. Es folgten der Börsengang von Delivery Hero, eine weitere Gründung mit Bitcraft sowie viele Projekte und Investments in Startups. Seit 2019 hat er sich dann der Gründung von Gropyus in der Bau- und Immobilienbranche angenommen und ein beachtliches Unternehmen aufgebaut. Doch was Gropyus genau macht, wissen nur wenige in der Baubranche, da bislang kaum darüber in den Medien gesprochen wurde. Umso mehr freuen wir uns, dass Markus im DIGITALWERK Podcast ein bisschen aus dem Nähkästchen geplaudert hat.
Als serieller Gründer und Unternehmer lebte Markus unabhängig von seinem sagenhaften Erfolg mit Delivery Hero ein eher risikoreiches Leben. Unternehmen zu gründen und aufzubauen birgt immer das potentielle Risiko mit sich, dass diese nicht funktionieren. Seit Markus denken kann, hat er immer alles in seine Projekte gesteckt und dies auch sehr erfolgreich.
„Entweder bist du am Ende erfolgreich und alle denken dann, du bist großartig oder du bist nicht erfolgreich und alle halten dich für einen Depp.“
Auch wenn er in seiner unternehmerischen Laufbahn immer viel Glück hatte, wollte er seine finanzielle Situation diversifizieren. Daher ist der einer der Hauptgründe, warum Markus in die Bau- und Immobilienbranche gekommen ist, simpel: Er wollte mehr Sicherheit. Mit dem verdienten Geld hat er angefangen in Immobilien zu investieren und dadurch mehr über die Industrie erfahren. Kurze Zeit später nutzte er die Chance in das erfolgreiche Startup PlanRadar zu investieren, welches sich dem Problem des Mängelmanagements angenommen hat und Markus einen weitaus tieferen Einblick in den Markt verschaffen hat. Er bekam allmählich ein Gefühl dafür, was in der Bau- und Immobilienbranche funktioniert und welche vorherrschenden Probleme es gibt.
Markus setzte sich dann mit dem Construction Tech Giganten aus den USA, Katerra, auseinander, welches als dreifaches Unicorn Startup nicht nur hunderte Millionen Investment von renommierten Risikokapitalgebern wie Softbank einsammelte, sondern auch alle Probleme der Baubranche gleichzeitig lösen wollte und an dieser Aufgabe scheiterte. Das Geschäftsmodell war zwar nicht schlecht, aber funktionierte durch den fehlenden Fokus nicht und brachte Markus zu der Idee, Gropyus zu gründen. „Sie wollten zu viel auf einmal verändern.“, erzählt Markus im DIGITALWERK Podcast.
Gropyus schafft leistbaren Wohnraum und deckt die gesamte Wertschöpfungskette des modularen, seriellen Gebäudebaus von der Planung bis zu Auslieferung ab.
„Alles sollte skalierbar, nachhaltig und leistbar sein. Ich hörte damals oft, dass wir verrückt sind, uns diesen Dingen anzunehmen, aber das ist auch ein bisschen wahnsinnig.“
Doch er ließ sich gemeinsam mit seinen Mitgründern nicht davon abhalten, die Wertschöpfungskette mit seinen Services zu kontrollieren und ein qualitativ hochwertiges Produkt an den Markt zu bringen. Gropyus hat einen eigenen Konfigurator, der auf ihr eigenes Bausystem aufsetzt, sowie eine eigene Produktion von Materialien, für die sie selbst entwickelte Robotiksysteme einsetzen. Der Fokusbereich sind Mehrfamilienhäuser, die als fertiges Produkt vollkommen bezugsfertig abgeliefert werden und auf der Baustelle nur noch zusammengesetzt werden müssen. Um den Aspekt der Nachhaltigkeit über die Wahl der Materialien hinaus zu beachten und in das Geschäftsmodell zu integrieren, sollen die Häuser nach ihrer Benutzung anderweitig weiter verwendet werden können. Um in den einzelnen Bereichen der Wertschöpfungskette qualitativ hochwertige Produkte liefern zu können, arbeitet Gropyus auch mit ergänzenden Partnern zusammen, die aus der Zuliefererindustrie oder anderen ansetzenden Industrien kommen.
In circa zehn Wochen sind die Häuser im Bausystem fertig geplant und aufgestellt. Die letztliche Produktion der auslieferbaren Häuser dauert aufgrund von Materialien wie Beton und deren Trocknungsprozesse um die 10 Monate. Gropyus beschäftigt ungefähr 300 Mitarbeiter in verschiedenen Standorten in Österreich undin Deutschland, um dieses breite Serviceangebot zu bewerkstelligen.
„Wir machen wirklich von Anfang bis zum Ende sehr, sehr viel. Wir machen das System selbst, die Bauphysik, die Produktion und Themen wie Brandschutz, Akustik und Zulassungen. Natürlich arbeiten wir mit Partnern, aber die Planung und das Design machen wir federführend. Wir haben auch alles digital unter Kontrolle.“
Markus glaubt, dass solche Unternehmen verglichen mit Katera mit viel weniger Geld aufgebaut werden können. Er erzählt im DIGITALWERK Podcast, dass das, was er gemeinsam mit seinen Mitgründern mit Gropyus aufbaut, noch niemand in der Tiefe getan hat, weswegen auch einiges der Investments selbst getätigt wurde. Dennoch hatte Markus bisher Glück, denn alle Investoren, die investiert haben, haben durch ihre Hilfe einen großen Mehrwert liefern können.
„Die Finanzierungssumme ist bisher noch nicht kommuniziert worden. Es waren bisher bereits mehr als EUR 100 Millionen.“
Eine beachtliche Investmentsumme, doch für solche große Vorhaben in dieser kurzen Zeitachse braucht es genügend Kapital. Um dieses Kapital so sinnvoll wie möglich einzusetzen und Expertisen aus den unterschiedlichsten Bereichen abzudecken, ist Markus mit einem breiten Team an den Start gegangen. In seinem Team gibt es Experten aus der Bau- und Holzindustrie, aus der Bauphysik, Planer, Architekten, Ingenieure und noch viele mehr. Auch die Grundstücke haben sie bei ihren ersten zwei Projekten vollständig akquiriert, um ausreichend Nähe zum Projekt, aber auch Flexibilität beim Bau zu haben. „Es hat uns keiner geglaubt, dass wir das schaffen.“, erzählt Markus. Eine Fremdfinanzierung durch Banken hätte diese Freiheit bei der Umsetzung, der Auslieferung und der Zusammensetzung des Hauses nicht zugelassen, da gewisse Prozessschritte beim ersten Projekt länger dauerten als anvisiert und Anpassungen, Veränderungen und Verbesserung die Zeitachse üblicher Baufinanzierungen überschritten hätten. Langfristig sieht sich Gropyus jedoch nicht als Developer, sondern eher als Partner von Developern.
„Wir werden ein Produkt an den Markt bringen, das sich immer weiterentwickelt, immer günstiger und nachhaltiger wird, immer besser zu managen sein wird und eine höhere Rendite erzielen soll. Und das on Time und on Budget in einer viel kürzeren Bauzeit und einer immer besser werdenden Qualität.“
In der Zukunft sollen die Produkte zur Dekarbonisierung und zum Erreichen von Nachhaltigkeitszielen beitragen und Bestandteile eines grünen Immobilienportfolio werden. Dafür haben sie auch ein sehr enges KPI Reporting entwickelt, welches für institutionelle Investoren wie Family Offices attraktiv ist. Das schließt jedoch nicht aus, dass die Mehrfamilienhäuser bezahlbar sind. Die hauptsächliche Ausrichtung ist nämlich nicht luxuriös.
Markus und sein Mitgründer Philipp, der vorher jahrelang bei Zalando war, wollten etwas gründen, was einen Unterschied in der Welt machen kann. Etwas, das den Planeten besser macht und auch zur Dekarbonisierung beiträgt. Der Bausektor bot sich hierfür hervorragend an, da dieser als zweitgrößter Markt unheimlich viel Potential zur Verbesserung anbot. Außerdem wollten beide Gebäude bauen, die nicht nur für die Umwelt vorteilhaft sind, sondern auch für eine bessere Lebensqualität durch eine bessere Luftzirkulation, mehr Licht und weniger Schadstoffe sorgen.
„Wir haben von Anfang an gesagt, wir wollen Gebäude bauen, die auch neben Nachhaltigkeitsaspekten wie die Minimierung von CO2, einen Unterschied in Sachen Wohlgefühl, Gesundheit und vieles mehr machen.“
Eine große Aufgabe, die sich die Gründer gemacht haben und täglich mit dem richtigen Blick für die Zukunft angehen. Dennoch bleibt es eine große Aufgabe und eine Herausforderung, "doch probieren muss man es", erzählt Markus.
· Was hinter Gropyus steckt (00:07:06)
· Warum die Gründer hinter Gropyus für verrückt gehalten werden (00:09:55)
· Wie Gropyus die gesamte Wertschöpfungskette des Baus abdeckt (00:19:44)
· Wie Markus das Geheimnis der Investmentsumme von Gropyus lüftet (00:22:44)
· Wie der Purpose von Gropyus lautet (00:27:55)
Dominik Hartmann ist CEO der CRAFT Group und gibt spannende Einblicke in die Hintergründe der Akquisition der extragroup GmbH, einer digitalen Schreinerei. Der Zuwachs im Bereich CAD- und ERP-Anbieter für Tischler, Schreiner sowie Messe- und Ladenbauer stellt eine wertvolle Bereicherung im Holzsegment dar.
Dominik Hartmann ist CEO der CRAFT Group, Diplomkaufmann und hat während seines Studiums in Würzburg seine Leidenschaft für Wirtschaftsinformatik und Software entdeckt. Nach seinen beruflichen Anfängen in einem Spin-off eines Unternehmens hat er sich mit einem Kollegen in 2008 selbstständig gemacht und ein Startup im Bereich webbasiertes Dokumentenmanagement gegründet. Ein spannendes und zu der Zeit hoch innovatives Thema, jedoch auch ein Thema, welches bei kleinen und mittelständischen Unternehmen sehr schwer integrierbar war. Seine Erfahrungen im KMU-Markt führten ihn schließlich zu Microsoft, bei dem er den Softwarehersteller Kanal verantwortete und die Zusammenarbeit mit SAP bishin zur Etablierung von Softwareanbietern in KMU mitgestaltete. Auf diesem Weg kam er mit der Haufe Gruppe in Kontakt und wechselte in die Geschäftsführerposition für das Lexware Geschäft.
Als er dann im Jahr 2020 von LEA Partners, einem Beteiligungshaus aus Karlsruhe, welche aus der baden-württembergischen Landesbank in erfolgreiche, deutsche B2B Software Unternehmen investiert, auf eine große Opportunität angesprochen wurde, gab es keinen Grund zum Zögern.
„LEA Partners hat mich gefragt, ob ich nicht gemeinsam mit ihnen im Bereich Handwerker Software eine große Plattform bauen will. Buy & Build Strategie. Wie können wir Lösungen bauen, die nicht nur 30 Jahre zurück, sondern auch 30 Jahre in der Zukunft attraktiv sind?“
Dominik erzählt im DIGITALWERK Podcast, dass die Strategie darin besteht, Unternehmen zu übernehmen, die heute schon sehr erfolgreich am Markt sind, bei denen die Gründer jedoch nach 30 Jahren vor einem Generationswechsel stehen und nicht wissen, wie sie diese Lösungen zukunftsfähig gestalten können. Gemeinsam mit der Erfahrung der Gründer, ihrer Branchenexpertise, der Erfahrung ihrer Teams setzen sie nach einer Übernahme bei dieser Fragestellung an und innovative Ideen aus dem Startup Bereich um. Es dreht sich dabei unter anderem um einfache Dinge wie den Wechsel von der Datenspeicherung auf firmeneigenen „on Premise“ Servern in die Cloud, welcher in Deutschland in der Softwareindustrie bereits im Jahr 2008 stattgefunden hat. Dominik erzählt, dass es enorm viel Widerstand in Deutschland gibt, weil der deutsche Unternehmer gerade in solch konservativen Branchen wie im Handwerk den direkten Mehrwert oftmals nicht versteht.
In den kommenden fünf Jahren wird das Zusammenspiel von verschiedenen Softwarelösungen im Handwerker Bereich immer mehr an Bedeutung gewinnen, erzählt Dominik im DIGITALWERK Podcast. Es ist zwar nicht innerhalb einiger Tage umsetzbar, doch gerade die Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Softwareanbietern werden zukünftig nicht nur einen höheren Kundennutzen stiften, sondern unumgänglich. Doch nach seinen Beobachtungen werden die Zusammenschlüsse und Kooperationen zwischen Startups nicht so schnell umgesetzt werden wie auf der Seite etablierter Unternehmen, die durch die fehlende Innovationsfähigkeit einer Konsolidierung offen gegenüber stehen.
„Als etabliertes Unternehmen bist du in der Regel nicht der Innovationstaktgeber, sondern Innovationsfollower. Wenn du 30 Jahre lang dein Unternehmen führst, dann machst du dir automatisch Gedanken, wie du deine Kunden, deine Mitarbeiter:innen, dein ganzes Unternehmen in die Zukunft führen kannst. Diese Notwendigkeit gibt es ja gar nicht bei Startups, da sie vollkommen ungebunden, frei und agil sind und ein Zusammenschluss häufig nicht so sinnvoll erscheint.“
Da der Bereich Handwerk sehr komplex und auch der Markt sehr fragmentiert ist, schaffen einzelne Tools nicht den gleichen Mehrwert wie mehrere, ineinandergreifende und zusammengeschlossene Softwarelösungen. Ein Handwerker muss derzeit „von links nach rechts in eine andere Software springen“. Würde es eine Oberfläche als sogenanntes Software-Cockpit für Handwerker geben,würde der Mehrwert enorm groß sein. Doch für diesen nächsten Schritt brauchen junge Unternehmen nicht nur ausreichend monetäre Ressourcen und Zeit, sondern müssen darüber hinaus konservative Marktbarrieren überschreiten, die es Startups nicht immer leicht machen.
„Du kannst Dir nicht die Innovationsführerschaft erkaufen,sondern musst dafür Kunden gewinnen. Doch der deutsche Markt, der im positiven Sinne konservativ und stabil ist, schaut sich im negativen Sinne Innovationen erst einmal ein bis zwei Jahre an, bevor diese akzeptiert werden. Diese Durststrecke überleben viele Startups nicht.“
Es steht dennoch fest, dass sich in diesem Bereich in den kommenden fünf Jahren sehr viel bewegen wird und es diverse Marktöffnungen sowohlauf der Seite etablierter Unternehmen als auch auf der Seite von Startups geben wird. Denn sobald neue Ideen umgesetzt werden und gewisse Marktbarrieren von Marktteilnehmern überschritten wurden, werden sich im Wettbewerb komplementäre junge Wettstreiter etablieren, die sich voraussichtlich zu etablierten Anbietern finden. Genau dieser Wettbewerb schafft ein positives Marktumfeld,die zur Veränderung des Handwerker-Software Bereichs auf Anbieter- und dadurch auch Kundenseite führt. Wettbewerb führt meistens zu weiteren Innovationen, standardisierten Preisen und höheren Mehrwert für eine digitalere Zukunft.
In Bereichen wie der mobilen Nutzung der Softwarelösungen durch Handwerker sieht Dominik einen klaren Vorteil bei etablierten gegenüber jungen Unternehmen. Durch den etablierten Kundenstamm ist ein Rollout solcher Lösungen auf tausende Bestandskunden deutlich einfacher als auf Neukunden.
Es gibt nur wenige Wege, die den Handwerker effektiv zu Softwarelösungen führen. Ein Beispiel hierfür gibt die jüngst verkündete Partnerschaft zwischen dem Startup Tool Time und dem Hersteller Vaillant. Solch eine Zusammenarbeit schafft einen direkten und vertrauensvollen Weg zu tausenden von Handwerkern.
„Ich glaube, fast alle haben mittlerweile gelernt, dass Direktvertrieb an Handwerker per Telefon oder mit kalten E-Mail-Kampagnen fast keinen Sinn macht. Du brauchst einen anderen Einstieg mit Handwerksbetrieben. Du musst dir Partner suchen, die den Zugang zu Handwerkern haben.“
Wer ist da besser geeignet als ein Hersteller wie Vaillant oder Viessmann oder auch der Fachhandel? Als Softwareanbieter für Handwerker braucht man eine enorm enge Bindung zum einzelnen Handwerker, welche für Startups nur durch solche Partnerschaften wirklich fruchtbar werden. Dominik erzählt, dasser aus diesem Grund proaktiv auf etablierte Softwarehäuser und Startups aus der Handwerksbranche zugeht, um Synergien zu nutzen und Großhändlern zuvor zukommen.
„Es gibt nach wie vor immer noch ganz viele Großhändler, egal in welchem Gewerk, die sagen: Ich baue das selber. Das sind aus meiner Sicht oftmals diejenigen, die noch lernen müssen, dass Innovationen kein einmaliges Investment mit sich bringen, sondern langfristige Kosten zur Erhaltung der Innovationsfähigkeit. Das unterschätzen viele!“
Die CRAFT Group verfolgt eine genaue Buy and Build Strategie, mit der sie Unternehmen aufkaufen. LEA Partners hat sich im Vorfeld dieser Idee intensiv mit dem Handwerker-Software Markt auseinandergesetzt, um das Marktgeschehen zu verstehen und die verschiedenen Lösungen auf dem Markt besser nachvollziehen zu können. Der Fokus der CRAFT Group liegt im Bereich Bau und verfolgt die Vision, etwas Großes in diesem Bereich aufzubauen. Verschiedene Unternehmen sollen nicht nur einfach zusammengeschlossen werden, sondern harmonisch ineinander übergreifen. Letztendlich verrät Dominik jedoch, dass immer in Menschen investiert wird, da man bei Unternehmenszusammenschlüssen mit Menschen zusammenarbeitet. „Entweder es passt oder es passt nicht.“
In der Gruppe befinden sich derzeit fünf Unternehmen, von denen aktiv drei gekauft wurden. Eines der Unternehmen in der Gruppe, Taifun, hat vor der Akquisition durch die CRAFT Group zwei weitere Unternehmen aufgekauft,weswegen indirekt fünf Unternehmen vorhanden sind. Die jüngste Akquisition erfolgt erst vor kurzem: Die CRAFT Group hat die extragroup GmbH, ein CAD- und ERP-Anbieter für Tischler, Schreiner sowie Messe- und Ladenbauer übernommen und damit eine wertvolle Bereicherung im Holzsegment dazugewonnen. Die extragroup GmbH bildet eine digitale Schreinerei aus einer Hand ab und erweitert somit das Portfolio um einen großen Bereich. Dabei bleiben die Brands der übernommenen Unternehmen stets bestehen und zerstören damit nicht die wertvoll aufgebauten und vertrauensgestützte Kundenbeziehungen.
In den kommenden Monaten und Jahren werden noch viele weitere Handwerkerlösungen zur CRAFT Group dazukommen. Wir bleiben also gespannt und freuen uns, dass es Marktteilnehmer gibt, die auch etablierte Unternehmen im Handwerksbereich innovieren und das enorme Potential der Digitalisierung ausschöpfen.
· Wie Dominik CEO der CRAFT Group wurde (00:06:07)
· Warum CRAFT Group bestehende Software Anbieter übernimmt (00:12:08)
· Warum Wettbewerber ein positives Marktumfeld schaffen (00:22:36)
· Wie die CRAFT Group strategisch etwas Großes aufbaut (00:25:37)
· Was es mit der Übernahme von extragroup auf sich hat (00:32:00)
Philipp Pausder erzählt im DIGITALWERK Podcast, wie er mit Thermondo zur Energiewende und Klimaneutralität Deutschlands bis 2045 beiträgt und wie er Thermondo innerhalb kurzer Zeit zum wachstumsstärksten Unternehmen Deutschlands machte.
Philipp Pausder wohnt mit seiner Frau, Verena Pausder, und seinen Kindern in Berlin. Im Jahr 2013 hat er zusammen mit seinem Mitgründer Florian Tetzlaff Thermondo gegründet. Basierend auf den Erfahrungen vorheriger Unternehmungen haben sie einfache Hypothesen für den Energiesektor abgeleitet,die sie mit Thermondo lösen. Vor Thermondo hat Philipp bereits ein Unternehmen aufgebaut,mit dem er internationale Unternehmen jeder Größe beraten hat und welches zu seiner globalen Perspektive auf Problemstellungen beigetragen hat. Insbesondere nach dem Supergau in Japan, Fukushima oder auch in warmen Ländern Afrikas hat Philipp beobachtet, dass dezentrale Energiequellen genutzt werden, um Energie zu gewinnen. Diese Ansätze hat er sodann nach Deutschland gebracht und erkannt, dass die Energiewende vor allem auf der Ebene von privaten Haushalten stattfindet. Insbesondere Eigentümer von Einfamilienhäusern bilden die Zielgruppe von Thermondo ab, denn jedes Haus hat eine Heizung. Diese Heizungen werden von Thermondo durch nachhaltige Heizungen ersetzt. Die Thermondo Heizungen werden nämlich nicht wie herkömmlich mit Heizöl betrieben,sondern mit Erdwärme als nachhaltige Alternative. Zu den Dienstleistungen gehören die softwaregestützte Planung, effiziente Finanzierung und der transparente Ausbau der alten Heizungen und der Einbau der neuen Heizung.
Mit diesem nachhaltigen Ansatz war Thermondo im Jahr 2013 der erste Anbieter, der sich der Transformation der Energiegewinnung annahm und somit anderen Marktteilnehmern weit voraus war. Die Konkurrenz begriff erst mit Erlass des Klimagesetzes zur Erreichung der Klimaneutralität Deutschlands bis 2045 vor zwei Jahren, dass an alternativen Lösungen für die Energie- und Wärmegewinnung gearbeitet werden muss, da diese ein elementares Kernsegment abbildet. Insgesamt wurden bis dato ca. 29.000 Heizungen von Thermondo installiert, von denen 600 bereits im ersten vollen Geschäftsjahr 2014 verbaut wurden und das Unternehmen dadurch zum größten „Player“ Deutschland wurde.
„Wir waren in den Jahren 2013 bis 2016 das schnellste Wachstumsunternehmen Deutschlands und das zweitschnellste in Europa gemäß eines Top Rankings. Wir hatten also über die Jahre hinweg ein extremes Wachstum und in Europa eigentlich gar keine Peers. Wir waren wirklich die Ersten.“
Prominente Investoren wie der Energiekonzern Eon, der Risikokapitalgeber HV Capital, Rocket Internet, Business Angels von Vorwerk haben Thermondo von der ersten Stunde an finanziell unterstützt und investiert.Im letzten Jahr kam nun ein weiterer großer Gesellschafter, Brooke Field, eines der größten Asset Management Unternehmen weltweit, dazu. Mit diesen Infrastrukturinvestoren konnten sich Philipp und sein Mitgründer von Anfang an glücklich schätzen, denn ihre gemeinsame langfristige Perspektive, das notwendige Kapital der Venture Capital Investoren sowie das sogenannte „smart capital“ und die Marktverständnis von Eon als Investor gab ihnen die Möglichkeit ihre Vision schrittweise Wirklichkeit werden zu lassen, ohne den Druck eines Exit Szenarios zu verspüren. Durch die Erweiterung ihres Geschäftsmodells mit mietbaren Heizungen in 2016 erreichte Thermondo wiederkehrende Cashflows. Kunden müssen die Heizungen somit nicht mehr selbst kaufen, sondern mieten diese monatlich und tragen kein Betriebsrisiko. Dies ermöglicht einer breiteren Zielgruppe den Zugang zu nachhaltigen Heizungen, fördert die Inklusion und reduziert Barrieren für Hauseigentümer.
In jedem Land gibt es vier Arten des Energieverbrauchs: Industrie- und Prozesswärme, Stromproduktion, Mobilität und Wärme in Privathaushalten. In Deutschland sind alle vier Segmente ungefähr gleich groß und machen ca. 25 Prozent des Primärenergieverbauchs aus. Als stark ausgeprägtes Industrieland wird durch die Produktion von Stahl und Aluminium und die Automobilindustrie zwar sehr viel Industrie- und Prozesswärme verbraucht, private Haushalte verbrauchen jedoch ca. gleich viel Energie durch die Beheizung mithilfe von Heizungen. Zur Energiewende müssen daher alle vier Segmente gleich ausgeprägt transformiert werden. Nachhaltige Stromerzeugung durch Windmühlen oder elektronische Fahrzeuge als nachhaltige Fahrmöglichkeit sind nur einige der notwendigen Lösungen.
Das Kernsegment von Thermondo, der Wärmeherstellung von privaten Haushalten, gehört zu dem Gebäudesektor. Für jeden einzelnen Sektor wurden bestimmte Pfade im Klimagesetz Deutschlands festgelegt, die den Fortschritt zur Klimaneutralität und Reduzierung von CO2 Emission darlegen. Wenn die Ziele eines Pfades nicht erreicht werden, müssen diese korrigiert und dokumentiert werden. Der einzige Weg, den Philipp zur Erreichung der Klimaneutralität im Gebäudesektor für möglich hält, ist das Beheizen mit Strom. Obwohl Deutschland eine hohe erneuerbare Quote im Strom hat, ist der Strommix in Deutschland aufgrund des Atomverzichts und des hohen Kohleanteils sehr dreckig und sogar einer der dreckigsten Europas. In Ländern wie Schweden oder Frankreich, die zur Erzeugung von Strom auf CO2-neutrale Atomanteile zurückgreifen, ist der Strommix deutlich sauberer und CO2-ärmer. Philipp erzählt jedoch im DIGITALWERK Podcast, dass darauf vertraut werden muss, dass die Stromproduktion langfristig grün wird und es Deutschland gelingt, grünen Strom massenhaft herzustellen.
„In unserem Kernsegment kann ich, wenn ich mit Strom heize, perspektivisch CO2-neutral heizen. Die Lösung dafür ist eine Wärmepumpe. Davon gibt es in Deutschland ungefähr 1 Million. Deutschland hat aktuell 16 Millionen Einfamilienhäuser. Wir brauchen also noch bis zu 15 Millionen Pumpen.“
Der existente Markt von Thermondo umfasst 70.000 Einheiten, bei denen klassische Gasheizungen mit fossilen Brennstoffen durch nachhaltige Beheizung durch Wärmepumpe ersetzt wurden. Um das Klimaziel bis 2045 zu erreichen, wird allerdings eine viel höhere Rate benötigt. Philipp geht eher von einer Größenordnung von 300.000 bis 500.000 aus, die für diesen Zeithorizont benötigt wird. Außerdem müssen Wärmepumpen skalierungsfähig gemacht werden, auch wenn eine Skalierung nicht mit einem Softwareprodukt verglichen werden kann. Doch genau das findet Philipp auch toll an dem Geschäftsmodell von Thermondo. Es wird immer, auch in der entfernten Zukunft, Menschen mit einbeziehen. Und diese Menschen sind Handwerker, die zwar nicht so effizient sind wie Systeme, aber die durch ihre Erfahrungen und Ausbildungen Entscheidungen treffen können, dies ich nicht automatisieren lassen.
Ungefähr 25 bis 30 Prozent der Zielgruppe von Thermondo entscheidet sich proaktiv aus Umweltbewusstseinsgründen für eine nachhaltige Heizung zur Miete. Philipp ist jedoch realistisch und weiß, dass der Rest der Zielgruppe solche Entscheidungen nicht nur aus der Liebe zur Natur und Umwelt fällt, sondern auch auf der Basis der finanziellen Möglichkeiten und Fähigkeiten. Verlassen tut er sich daher nicht auf die eigenständigen Entscheidungen der Privatkunden. Positiv wirken sich hierbei jedoch die stark verwurzelten Werte Selbstständigkeit und Naturverbundenheit der Deutschen aus, die zur Entscheidungsfreude beitragen. Durch den Russland-Ukraine Krieg hat sich zudem eine erhöhte Anzahl von proaktiven Privatkunden bei Thermondo bemerkbar gemacht, die nicht mehr auf die Gasimporte Russlands zurückgreifen wollten. In Europa stammt nämlich 40 Prozent des Erdgases von Importen aus Russland, welche im gleichen Anteil für das Heizen eingesetzt werden. Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass durch die nachhaltige und alternative Heizlösung mit Wärmepumpen eine Unabhängigkeit von Russland erreicht werden könnte.
Im Energiesektor ist es nicht unbedingt die verschleppte Digitalisierung, die den Ausbau des Geschäftsmodells verlangsamt. Vielmehr gibtes regulatorische Herausforderungen, die ein Hindernis auf dem Weg zur Klimaneutralität Deutschlands darstellen. Der Energiemarkt ist typischerweise sehr stark reguliert – das Segment Heizung hingegen jedoch nicht. Dennoch ist der häufigste Grund, weswegen Thermondo Heizungen in Deutschland oft nicht verbautwerden können, die fehlende Möglichkeit auf den Grundstücken genügend Abstand zum Nachbargrundstück für die Abschirmung des Pumpgeräuschs der Wärmepumpe einzuhalten. Zwar ist der benötigte Abstand eher klein, aber führt häufig genug dazu, dass es zu keinem Einbau kommt. An diesem Beispiel wird deutlich, dass in Deutschland bei der Umsetzung von Klimazielen oftmals abdingbare Gegebenheiten wie Lärmschutz über dem Klimaschutz stehen und die Ausführung der dringend notwendigen Veränderungen nicht vorgenommen werden kann. Das muss sich in den nächsten Jahren ändern. Philipp ist positiv und erzählt im DIGITALWERK Podcast, dass er Politiker wie Robert Habeck, die die gesetzlichen Leitpfade ernstnehmen und Aktionsplänen folgen, schätzt und ihnen vertraut.
Sander van de Rijdt verrät im DIGITALWERK Podcast, wie PlanRadar als eines der ersten Startups im Immobilien- und Bausektor eine € 70 Mio. Finanzierung erreichte und welche Key Learnings aus unternehmerischen Misserfolgen zu diesem Erfolg geführt haben.
Sander van de Rijdt kommt aus Österreich und hat niederländische Wurzeln. Er ist in Wien zur Schule gegangen und hat dort später mit einem seinem jetzigen Mitgründer Wirtschaftsinformatik studiert. Aus der Uni heraus entstand das erste IT Startup im B2B Bereich zu einer Zeit, in der der Begriff „Startup“noch gar nicht so stark verbreitet war. Bis zur Gründung von PlanRadar hatSander sieben Unternehmen gegründet, aufgebaut und vor allem eine Menge gelernt,denn zwei Unternehmen wurden erfolgreich verkauft und zwei liquidiert. „Viel,viel schwieriger ist es, Konkurs zu gehen.“, sagt Sander im DIGITALWERK Podcast und schlussfolgert, dass er aus seinen Misserfolgen am meisten gelernt hat.
In Deutschland wird oft nur auf die Erfolge geschaut. Umso wichtiger, dass Sander offen erzählt, was er anderen Gründern ersparen möchte und was er gelernt hat. Zu Sanders größten Erkenntnisse aus seinen gescheiterten Unternehmungen gehört unter anderem die Falle der Customization. Die Customization eines Produkts führt zur mangelnden Skalierbarkeit durch ständige kundenorientierte Anpassungen und ein nicht skalierbares Produkt ist wesentlich aufwendiger. Es hilft zudem auch nicht besonders, ein besonders großes Gründerteam zu haben. „Bei Diskussionen unter vier Gründern kam es auch oftmals zu einer Front – zwei gegen zwei.“ Ein weiteres Learning war, dass Marketing und Sales wichtige Faktoren ist, die man bei der Ressourcenverwendung nicht vernachlässigen sollte und dessen Wichtigkeit für die Vermarktung des Produkts nicht zu unterschätzen ist.
„You can easily overspend on product but you can never overspend on marketing and sales. Ein ganz wichtiges Learning, aber man muss es irgendwie erst selbst gefühlt und erlebt haben bevor man es versteht. Wir waren ja wirklich auch noch grün hinter den Ohren.“
Besonders in komplexen Märkten und Sektoren ist ein weiterer wichtiger Punkt, dass Domain Expertise zu der Vermeidung vieler Fehler führt und eine bedeutende Wichtigkeit bei Gründung einer Unternehmung verdient.
Die drei wichtigsten Kernthemen der Erfahrungen, die Sander so schnell nicht wieder vergisst, beziehen sich auf das Verhältnis der Investitionen ins Produkt, Marketing und Sales, auf die Wichtigkeit der Domainexpertise und auf die hohe Bedeutung von gutem Personal. Man braucht zwar ein gutes Produkt, aber sollte immer auch genügend Ressourcen für Marketing und Sales einplanen, da man für letzteres nie zu viel ausgeben kann. Mit Domainexpertise spart man sich viel Lehrgeld und ein engagiertes Team hat seinen Wert.
„Good people can do great things. Man sollte nicht am Personal sparen. Es ist viel anstrengender mit weniger qualitativen Leuten zu arbeiten. Da spart man an der falschen Stelle.“
Sander erzählt im DIGITALWERK Podcast, dass Timing und Marktbereitschaft und -reife eine 100%-ige Rolle dabei spielen, ob ein Startup erfolgreich wird oder nicht. Mit seinem früheren eSports Business war er mit seinen Mitgründern viel zu früh dran. Das Timing muss passen, der markt muss bereit für neue Lösungen sein, sollte aber auch noch nicht erschöpft sein und die Kunden offen für Veränderungen. Dennoch ist Glück auch ein wesentlicher Faktor, den man als Gründer nicht kontrollieren kann, der jedoch unerlässlich für den Erfolg eines Unternehmens ist.
Einer von Sanders Mitgründern, der aus der Bau- und Immobilienbranche kam, hatte die Idee zur Gründung von PlanRadar. Einige Gespräche, Planungen und Nächte später standen die ersten Versionen von PlanRadar, mit denen bereits erste Vertriebskanäle ausprobiert wurden, um das Produkt im Markt zu validieren. Das Gründerteam hat dafür kalten Vertrieb betrieben und Architekten,Bauunternehmen und Projektentwicklungen kontaktiert, um eine Rückmeldung des Marktes zu erhalten, mit der sie arbeiten konnten. Das Feedback war überragend und zeigte innerhalb kurzer Zeit ein deutliches Interesse und eine hohe Nachfrage für solch eine Lösung, denn 69 Prozent des Feedbacks war positiv. In 2015 wurde sodann das Produkt gelaunched. Durch Direct Sales wuchs Planradar erstmal organisch, doch schon recht schnell bemerkten Sander und seine Mitgründer durch diverse Anfragen aus Großbritannien oder sogar Australien, dass ihre Lösung ein internationales Problem löst. Zu diesem Zeitpunkt, ca. 2,5 Jahre nachdem das Produkt an den Markt kam, wussten sie, dass sie nun das Potential haben, PlanRadar „richtig groß zu machen“. Doch das bedeutete auch,dass sie schnell sein mussten und dafür Kapital benötigten.
Anfang 2017 hatte PlanRadar bereits einen Umsatz von EUR 500-600k erreicht.Ein gutes Momentum, um für die Kapitalbeschaffung durch Risikokapital eine gute Unternehmensbewertung aufzurufen. Durch das notwendige Funding konnte PlanRadarin verschiedenen Bereichen wachsen und das Gründerteam mehrere Dinge gleichzeitig ausbauen.
„Man sieht schon, dass es eine Verbesserung gegeben hat. Die Digitalisierung ist bei den meisten Menschen zumindest auf die Agenda gekommen. Es ist aber trotzdem noch so, dass meiner Meinung nach die größte Herausforderung ist, die Leute von Papier und Bleistift zu digitalen Lösungen zu bringen. Das zieht sich quer durch die ganze Industrie.“
Sander ist der Meinung, dass die Effizienzsteigerung durch digitale Lösungen so hoch und offensichtlich werden muss, dass es sinnlos erscheint, alternative und traditionelle Wege zu gehen. Der Schritt nach dieser Erkenntnis ist die Standardisierung der Daten, die im Anschluss zu einem wertvollen Leverage Effekt führt. Aktuell bewegen wir uns zwischen Schritt eins und zwei, wobei andere Bereiche des Bausektors unterschiedlich fortgeschritten sind. Im Bereich der Planung ist der Stand der Digitalisierung schon wesentlich weiter als in anderen Bereichen wie zum Beispiel im Bau. Auch wenn es vielleicht nicht mehr zehn bis zwölf Jahre dauert, so ist Sander sich sicher, dass sich die Digitalisierung des Bausektors eher schrittweise über einen längeren Zeitraum durchsetzen wird.
Es wurden bereits mehrere Kampagnen und Initiativen gestartet, mir denen die Expansion von PlanRadar ausgebaut werden soll. Neue Märkte wie Nord- und Südamerika, der mittlere Osten und der asiatische Markt werden angegangen. Außerdem wird in die Weiterentwicklung des Produkts investiert wie beispielsweise in die Integration der Planungssoftware in bestehende Systeme zur einfachen Erfassung und Dokumentation von Informationen auf der Baustelle. Zukünftig sollen Enterprise Kunden die Möglichkeit haben, mehrere Workflows in einem System abbilden zu können und somit mehr Features zur Auswahl bekommen. Dies erhöht nicht nur die Funktionalität des Produkts, sondern ermöglicht auch die Entwicklung des Pricings durch eine höhere Lizenz. Und natürlich wird auch ein Teil des Kapitals in Marketing und Sales investiert.
Durch die hohe Finanzierungssumme profitieren Sander und seine Co-Founder von einem „positiven Druck“. Nahezu 300 Mitarbeiter arbeiten bereits bei PlanRadar. Bis zum Ende des Jahres ist ein Ausbau des Personals auf bis zu 500 Mitarbeiter geplant. Das bringt eine große Verantwortung mit sich,der das Gründerteam motiviert ein nachhaltiges Geschäft auf- und auszubauen. Das Umsatz- und Kundenwachstum spiegelt diese Nachhaltigkeit wider. Ob PlanRadar sich zum Unicorn Startup entwickelt, lässt Sander offen, auch wenn sich das heutzutage nicht mehr allzu junge Startup bereits so rufen lässt.
Felix Heiden erzählt im DIGITALWERK Podcast, wie sich Corporate Philosophie und Startup Mentalität auf der Entsorgungsplattform von Wastebox wiederfinden.
Felix Heiden, 36 Jahre alt und gebürtiger Stralsunder, ist seit Dezember 2020 Geschäftsführer von Wastebox Deutschland. Nach seiner Ausbildung bei einem Plattenlabel in der Musikindustrie entschied er der Kreativbranche den Rücken zu kehren und einen „verlässlichen Weg“ einzuschlagen. Er studierte BWL und fand den Einstieg in die Baubranche nach dem Studium bei einem großen Dachfenster Hersteller in Hamburg, bei dem er schnell Führungsverantwortung übernahm und ein eigenes Team im Bereich Marketing und Vertrieb leitete. Eine Weiterbildung zum Organisationsdesigner für agile Teams, Arbeitsweisen und Unternehmen als auch seine Tätigkeit als Leiter eines internen Startup Projekts entwickelten bei ihm den Wunsch, selbst ein Startup aufzubauen.
Ende 2020 war es dann endlich soweit, dass Felix sich diesen Wunsch mit Wastebox erfüllen konnte. Streng genommen ist Wastebox zwar kein „klassisches Startup, welches von Gründern in der Garage“ aufgebaut wurde, sondern als Startup Idee innerhalb der Strukturen der Saubermacher Dienstleistungs AG entstanden. Die Saubermacher Dienstleistungs AG ist Österreichs größtes Entsorgungsunternehmen und mit über 3.000 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von mehr als EUR 300 Millionen international tätig. Eine Neubesetzung der Vorstandsebene mit Personen aus den Bereichen Business Development und IT in 2016 sorgte für einen frischen Blick auf die Abfallwirtschaft im Bausektor. Vor Wastebox herrschte im hoch fragmentierten Entsorgungsmarkt eine enorme Intransparenz über Dienstleistungen, Preise und Angebote. Ein Problem, das sich mit der Entwicklung einer Plattform zu lösen schien. Kurz darauf wurde Wastebox noch im selben Jahr nach nur neun Monaten Entwicklungszeit in Österreich gelauncht. In 2017 folgte die Gründung einer eigenständigen GmbH und 2019 die Expansion nach Deutschland. Für die Zukunft sind Erweiterungen nach Frankreich und in die USA geplant.
Wastebox ist eine cloud-basierte Online-Plattform für die Abfallentsorgung, die Bauunternehmen schnell, einfach und vollkommen digital flächendeckend in ganz Deutschland und Österreich mit passenden Entsorgungspartnern vernetzt. Den Ausgangspunkt liefert neben der Online-Plattform eine Smartphone App. Bauunternehmen können somit nur mit wenigen Klicks die richtigen Container für ihre Baustellen bestellen.
„Ich sage immer im Prinzip sind wir wie Uber - nur mit Mulden und Containern statt Taxis.“
Die Kundenbasis von Wastebox reicht von kleinen über mittelständischen bis zu großen Bau- und Entsorgungsunternehmen. Je größer der Radius der Kundengruppe von Wastebox ist, desto mehr profitiert das Unternehmen von nationalen oder internationalen Netzwerkeffekten. Einen bestimmten Kundenfokus hat Wastebox dabei nicht – von Unternehmen aus der Wohnungswirtschaft, dem Innenausbau, Trockenbau, der Entrümpelung, Maler-, Bodenleger- und Zimmereibetrieben und vielen mehr ist alles mit dabei.
Felix erzählt im DIGITALWERK Podcast, dass er die Vorteile eines corporate Startups sehr wertschätzt. Zum einen ist Wastebox als Konstrukt eigenständig und frei in der Entwicklung und zum anderen profitiert das Team von der Expertise des Konzerns sowie von der finanziellen als auch personellen Sicherheit. Gerade die Möglichkeit sich als Geschäftsführer vollständig auf das operative Geschäft und nicht auf die Kapitalbeschaffung konzentrieren zu können, ist ein Privileg, welches Gründer eines klassischen Startups nicht genießen. Dadurch entsteht kein Leistungsdruck externer Investoren wie zum Beispiel Risikokapitalgeber, welche darauf ausgerichtet sind, Startups innerhalb kurzer Zeit zu skalieren, um ein Exit Szenario zu verwirklichen. Die Saubermacher Dienstleistungs AG ist hingegen ein familiengeführter Betrieb, bei dem Felix neben einer „gewissen Unaufgeregtheit und Ruhe“ als Geschäftsführer ein starkes Grundvertrauen verspürt. Wastebox wird von Saubermacher als Ergänzung des Kerngeschäfts und als Erweiterung etablierter Geschäftsmodelle angesehen und weist, verglichen zur klassischen Entsorgung, ein großes organisches Wachstum auf. Dennoch bleibt der Konzern nach dem Motto „alles kann, nichts muss“ offen für die Entwicklung von Wastebox in ein für externe Investoren attraktives und skalierbares Geschäftsmodell.
Felix erzählt, dass von neuen Kunden vermehrt Beratungsdienstleistungen und Wissensvermittlungsangebote angefordert werden, da die Entsorgung im Bausektor zunehmend komplexer wird. Die Ansprüche der Kunden steigen stetig. Themen wie das Enablement von Kunden in Bereichen der rechtlichen Aufklärung, gewerblichen Abfallversorgung, Erstellung von Bauvorhaben oder Zertifizierung sind bei der Entwicklung der Dienstleistungen vorgesehen. Der größte Treiber für das Geschäftsmodell von Wastebox ist die Entlastung des großen Entsorgungsproblems auf Baustellen.
„Wir wollen unseren Kunden diesen Kopfschmerz, der ganz oft mit der Entsorgung auf der Baustelle verbunden ist, abnehmen.“
Einen Social Proof für ihr Geschäft erlangt Felix regelmäßig über positive Referenzen und von zufriedenen Kunden. Mittlerweile kommen die Kunden bereits proaktiv auf Wastebox zu, da Wastebox eine gute Marktpräsenz erreicht hat. In den kommenden Jahren konzentriert sich Wastebox vorrangig auf die weitere Verbesserung der Plattform sowie auf den Kundenausbau. Eine breite Diversifizierung der Dienstleistungen ist erstmal nicht geplant. Felix erläutert im DIGITALWERK Podcast: „Es täte uns nicht so gut auf Teufel komm raus zu diversifizieren und neben Containern auch noch Dixi Toiletten und andere Dinge, die auf der Baustelle gebraucht werden, anzubieten.“ Das überlässt Felix eher anderen Anbietern im Markt und glaubt an eine starke Zusammenarbeit mit anderen Startups und Marktteilnehmern in der Zukunft. Inzwischen gibt es schließlich auch viele Gründer, die sich dem Bausektor angenommen haben und verschiedene Bereiche digitalisieren und nachhaltiger gestalten. Eine übergeordnete Lösung, die die unterschiedlichen Bereiche der Baubranche abdecken, wäre dabei auch denkbar.
Felix hat durch das Kennenlernen der Startup Kultur und Themen wie agiles Arbeiten, New Work und wirksamer Führungsstil erkannt, dass es an der Zeit ist, etablierte Muster in Organisationen, insbesondere hinsichtlich der Zusammenarbeit, zu hinterfragen und neu zu ordnen. Dabei zielt er auf die Art und Weise, wie die Arbeit innerhalb eines Unternehmens organisiert wird, aber auch wie Unternehmen miteinander kooperieren ab.
„Gerade in Zeiten wie diesen - mit steigender Komplexität, immer größeren Anforderungen, Schnelllebigkeit und Unsicherheit ist es aus meiner Sicht wichtig, dieser Komplexität mit agilen, flexiblen Strukturen zu begegnen. Ich glaube, dass das Zeitalter der Effizienzgetriebenheit mit dem Fokus auf Prozesskosten zu Ende geht und stattdessen Schnelligkeit und Flexibilität die neuen Wettbewerbsvorteile werden.“
Dies kann in einzelnen Unternehmen bedeuten, dass man innerhalb von Organisationen Strukturen aufbaut, die Selbstorganisation, Eigenverantwortung und Kooperationen ermöglichen. Auf der anderen Seite kann das auch bedeuten, dass Unternehmen sich auf die eigenen Kernkompetenzen konzentrieren und andere Fähigkeiten durch Kooperationen mit anderen Spezialisten abbilden. Die steigende Komplexität der Umwelt muss demnach über geeignete Strukturen zur Zusammenarbeit erreicht werden.
Anna Berger erzählt im DIGITALWERK Podcast, wie sie mit ihrer digitalen Lernplattform Buildemy dem Fachkräftemangel in der Baubranche entgegenwirkt.
Anna Berger hat in ihren jungen Jahren schon so einiges erreicht. Nach dem Abschluss ihres Innenausbau Studium an der Technischen Hochschule in Rosenheim beschloss sie zunächst den klassischen Weg einzuschlagen und machte ihre ersten beruflichen Erfahrungen in der Projektsteuerung bei Drees & Sommer. Kein schlechter Start, denn dort sammelte sie praktisches Wissen, welches den Grundstein für ihr eigenes Unternehmen bildete. Der nächste logische Schritt aus dem corporate heraus war die Anstellung in dem Startup Capmo,welches eine Dokumentationssoftware für den Bau entwickelt und in Anna den Wunsch eines eigenen Unternehmens zunehmend gefestigt hat. Sie erkannte schnell, dass das Thema ortsunabhängige, digitale, kosteneffiziente Bildung im Bausektor noch ein zu lösendes Thema war und da sie das Thema Wissen schon seit ihrer Kindheit begleitete, lag die Idee für ihr Startup nicht fern. Zusammen mit ihrer Mitgründerin Rosa Lindenblatt, Architektin und langjährige Freundin aus der Schulzeit, hat sie im Jahr 2020 Buildemy gegründet und kurz darauf ihren Vollzeitjob gekündigt.
Buildemy ist nicht nur eine gewöhnliche Plattform, auf der Wissen vermittelt wird. Mit ihre On-Demand Videos stellen Anna und Rosa ihren Kunden Wissen jederzeit zur Verfügung, sodass vollkommen zeit- und ortsunabhängig auf die Lernvideos zugegriffen werden kann. In den Lernvideos auf Buildemy werden verschiedene Lernansätze, -typen und -methoden integriert. So setzen sich Anna und Rosa fortlaufend mit Didaktik auseinander und passen ihre Inhalte an ihre Erkenntnisse an. Die Kurse sind einerseits in einzelne Kapitel unterteilt, die man nacheinander und an das eigene Tempo angepasst, durchgehen kann, und integrieren andererseits unterschiedliche Inhalte, Texte, Fragen und Bilder, um Lerninhalte zu wiederholen und Micro Learning Methoden zu berücksichtigen.
Es gibt verschiedene Bezugsmodelle für Kunden. Als Privatkunde kann man einzelne Kurse mit einer Verfügbarkeit von 30 Tagen kaufen. Unternehmenskunden können mehrere Zugänge für ihre Mitarbeiter kaufen und haben damit sogar Zugriff auf alle Kurse. Die Preise der Kurse richten sich dabei immer nach dem Umfang und der Länge der Lerninhalte. Es gibt Einzelpreise und Abo-Modelle, die verglichen zu lokalen Fortbildungspreisen deutlich geringer und effizienter sind. Zur Orientierung gibt es Checklisten und Leitfäden, die das Lernangebot von Buildemy strukturiert aufzeigen.
„Wir wollen vor allem Unternehmen ansprechen – von kleinen bis zu mittelständischen Unternehmen, weil wir der Überzeugung sind, dass Weiterbildung des Einzelnen sich unheimlich auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Und genau deswegen wollen wir Unternehmen in die Verantwortung nehmen.“
Doch darauf möchten die Gründerinnen von Buildemy ihre Zielgruppe nicht beschränken. Auch große Unternehmen oder einzelne Personen sollen von Buildemy profitieren. Buildemy eignet sich vor allem auch für diejenigen, die im Alltagsgeschäft fachliches Wissen benötigen, auf das sie durch fehlende Praxiserfahrung noch nicht zurückgreifen können. Oder auch für diejenigen, die im Alltag eine Auffrischung von Fachwissen brauchen oder ihr Fachwissen erweitern möchten und kein Fachbuch zur Verfügung haben. Die Verfügbarkeit der Onlinekurse zu jeder Zeit und an jedem Ort macht es den Kunden einfach. Ihre Kurse behandeln drei verschiedene Themen, dazu gehören Prozessoptimierung, Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Anna erinnert sich an ihr erstes großes Projekt in der Projektsteuerung bei Drees und Sommer mit einem Auftragsvolumen von 180 Millionen Euro, bei dem sie ohne das Wissen ihres Projektleiters überfordert gewesen wäre. Gerade in kleineren Unternehmen oder Familienunternehmen, die oftmals keinen Senior Projektleiter haben, ist eine Plattform wie Buildemy von großem Mehrwert. Denn durch die digitalen Kurse geht das Erlernen des notwendigen Wissens auch ganz einfach online.
Um die Videos so hochwertig wie möglich zu gestalten und detailliertes Fachwissen zu bieten, greifen Anna und Rosa nicht nur auf ihr eigenes Wissen zurück. Sie arbeiten zusammen mit verschiedenen Experten wie Professoren und Fachleuten aus etablierten Unternehmen des Bausektors, die gemeinsam mit Buildemy die Entwicklung der Baubranche vorantreiben wollen. Dieses Fachwissen wird dann für den Lernenden so aufbereitet, dass es der Struktur und den Lernansätzen der Buildemy Videos entspricht.
Anna erzählt im DIGITALWERK Podcast, dass Unternehmenskunden ihren Mitarbeitern die Buildemy Kurse als Weiterbildungsangebot anbieten können. Gerade auch für eingetragene Architekten ist dabei die Zertifizierung als Nachweis der Fortbildung für die Architektenkammer wichtig. Die meisten Kurse von Buildemy sind für solche Zwecke anrechenbar und werden von den verschiedenen Kammern als Fortbildungsmittel akzeptiert. Darauf legt Anna besonders großen Wert, denn bisher sind die 10 zur Verfügung stehenden Kurse von 10 der 16 Länderkammern anerkannt.
„Ja, absolut. In den letzten Monaten sind immer mehr Architektenkammern auf uns zugekommen, die unsere digitalen Lerninhalte akzeptieren. Das ist schon spürbar und sehr sinnvoll für unsere Kunden.“, sagt Annaim DIGITALWERK Podcast. Auch die Covid-19 Pandemie hat die Annahme des digitalen Lernens erheblich beschleunigt und zum Umdenken angeregt. Dennoch gibt es noch deutlich Potential nach oben, denn es müssen noch die restlichen sechs Kurse von der Architektenkammer anerkannt werden. Diese Akzeptanz blieb nicht aufgrund der Qualität der Kursinhalte aus, sondern vielmehr aufgrund der bisher fehlenden Akzeptanz von Digitalisierungsinhalten.
„Die Mühlen mahlen schon schneller als noch vor zwei Jahren, gerade in solchen Organisationsstrukturen wie Kammern, Verbänden und Co. Das hat sich schon spürbar gewandelt. Aber ich glaube, den letzten Schwung zur Digitalisierung - den brauchen wir noch!“
Der Fachkräftemangel betrifft alle Bereiche des Bausektors, doch gerade in der Bau- und Handwerksbranche ist der Fachkräftemangel besonders groß. Zwar fokussieren sich Anna und Rosa mit Buildemy zurzeit noch auf Lerninhalte für Architekten, Planer und Ingenieure, aber das Ziel ist es, zukünftig alle Bereiche des Bausektors abzudecken. Ihre derzeitige Zielgruppe erweitert sich bereits auf Projekt- und Bauleiter ausführender Bauunternehmen. „Am liebsten wollen wir natürlich die ganze Branche revolutionieren.“, sagt Anna im DIGITALWERK Podcast. Mit ihrem breiten Lernangebot wollen sie in Zukunft nicht nur neue Fachkräfte ausbilden, sondern auch ein Verständnis verschiedener Berufe des Bausektors erreichen und die Kooperationsbereitschaft auf der Baustelle erhöhen. Damit verbessert sich nicht nur die Kommunikation zwischen einem Projektleiter und Handwerker, sondern auch die Effizienz. In Zukunft wird man noch viel von den beiden Gründerinnen, Anna und Rosa sehen, denn feststeht, sowohl ihre Vision als auch ihre Motivation sind groß.
Patrick Hellermann verrät im DIGITALWERK Podcast, warum Foundamental VC in die Megarunde von USD 181 Mio. des Construction Tech Startups "Tül" mitinvestiert hat und wie sich Investments im Bausektor in Zukunft entwickeln.
Patrick Hellermann, General Partner bei Foundamental, war nicht von Anfang an als Investor im Bausektor bekannt. Vor seiner Venture Capital Karriere hat Patrick einige Stationen in verschiedenen Corporates absolviert.Sein Weg führte ihn von einer M&A Boutique während der ersten Solar- und Windkonsolidierung zu strategischen Innovations- und Investmentthemen bei Eon bis hin zu Venture Aktivitäten bei Thyssenkrupp, bevor er 2018 seine zwei Partner kennenlernte, mit denen er Foundamental gründete. Foundamental investiert ausschließlich in technologische Geschäftsmodelle, die den Bau, die Renovierung,den Abbau und die Infrastruktur von Gebäuden im Bausektor adressieren. Häufig inkludiert das Logistik-, Lieferketten- und Marktplatzthemen. 20 Prozent der globalen Investments fließen nach Europa in frühphasige Startups, während die restlichen 80 Prozent in Asien und Nordamerika investiert werden. Der Name„Foundamental“ soll dabei die Mission von dem Wagniskapitalfond betonen.
„Wir wollen gute Partner für Gründer sein, daher sind wir „Founder“-fokussiert und wir versuchen tief in die Prozesse und Themen, also in die Substanz einzusteigen und agieren nicht generisch.“
Eine berechtigte Frage, findet Patrick lachend. Tatsächlich wurden die drei Partner, die zuvor alle keine Berührungspunkte mit der Baubranche hatten, auf den Bausektor aufmerksam gemacht. Zwar kamen Patricks Partner, Shub Bhattacharya und Adam Zobler beide aus dem Venture Capital Bereich und kannten sich generell im Wagniskapitalbereich aus, doch Hintergrundwissen zum Bausektor fehlte ihnen. Shub war vorher bei Indiens führendem Seed Fund Kae Capital und kümmert sich heute um Investments im asiatischen Markt. Sein Partner Adam war vor Foundamental Partner bei G Squared, ein Fond an der amerikanischen West Coast, der frühphasig in bekannte Startups wie Spotify, Uber und Liftinvestiert hat. Adam kümmert sich bei Foundamental um den nordamerikanischen Markt und Patrick übernimmt Investments im europäischen und lateinamerikanischen Markt.
Zu dem Zeitpunkt, als die Idee zur Gründung von Foundamental an die drei Partner herangetragen wurde, war die Entwicklung der Investments in den Bausektor sehr spannend. Bis zum Anfang 2018 wurden im Bausektor insgesamt USD 5 Mrd. Wagniskapital investiert. „Das ist sehr früh in einem Sektor, aber nicht mehr enorm früh. Wir haben beobachtet, dass die Reise von 5bis 10 Mrd. Wagniskapital Investments in einem B2B-Sektor meist nicht länger als zwei bis drei Jahre dauert. Der Bausektor befand sich damals in dem sogenannten Inflektionspunkt, der viel Potential aufzeigt und das fanden wir vom Timing her sehr spannend.“ Großes Wachstum hat sich im Bausektor bewahrheitet, denn mittlerweile sind bis zu USD 18 Mrd. an Investments in den Bausektor geflossen.
Um diese Frage adäquat zu beantworten, muss man den Bausektor in zwei Bereiche aufteilen, da es große Unterschiede zwischen den Schwellenländermärkten und gewachsenen Märkten gibt. In den Schwellenländermärkten wie Asien, Südostasien und Lateinamerika sind die Grundvoraussetzungen im Verhältnis zu den etablierten Märkten sehr schlecht. Dain diesen Märkten bislang keine Prozessinfrastruktur aufgebaut wurde, kommt es häufig zu Logistikproblemen. Baumaterialien werden entweder stark verspätet oder gar nicht geliefert werden, wobei die Logistikkosten ungefähr 20 Prozent der Baustoffkosten ausmachen. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass man als Gründer dieses Innovationspotential ausschöpfen kann und in Schwellenländern gute Chancen hat, neue Modelle aufzubauen, ohne bestehende, komplexe Strukturen aufbrechen zu müssen. Typische Geschäftsmodelle im Bausektor entstehen dort hauptsächlich in den Bereichen der Beschaffung, Logistik und Finanzierung. In den etablierten westlichen Märkten kann man als Gründer hingegen mit Softwaremodellen punkten, was in den Schwellenländern bis dato kaum monetarisierbar ist. Vorreiter im Construction Tech (ConTech) Bereich ist jedoch kein westlicher Markt, sondern eindeutig Indien mit vier Unicorn Startups, also einer Marktbewertung von über USD 1 Mrd., in den vergangenen Jahren.
Für Foundamental VC hätte das Jahr 2022 nicht besser starten können. Das Startup Tül, welches bereits eines ihrer Portfoliounternehmen war,hat Anfang des Jahres eine sogenannte „Mega Round“ mit USD 181 Mio. Wagniskapital abgeschlossen. Neben Foundamental haben weitere renommierte Investoren wie Avenir, Coatue, Tiger Global und Lightrock in das Construction Tech Startup aus Kolumbien investiert. Solche Finanzierungsrunden sind in Deutschland im Bausektor noch eher selten – nur wenige Startups sind mit über USD 50 Mio. finanziert. Was dieses Investment darüber hinaus so besonders macht, sind die folgenden Fakten: Tül ist mit seinem Geschäftsmodell nicht nur Category Leader in ganz Lateinamerika, sondern wird als eines der am schnellsten wachsenden Marktplatz-Startups weltweit angesehen. Dabei wurde das junge Unternehmen erst Anfang 2020 gegründet und ist im darauffolgenden Mai 2020 an den Markt gegangen.
Tül hat die Lücke der fehlenden Großhandelsstrukturen in Lateinamerika erkannt und begann als Großhändler für dezentrale Baufachmärkte. Zwar gab es bereits etablierte und fragmentierte lokale Baufachmärkte,sogenannte Hardware Shops, sowie eine Kundenstruktur, doch alle Bauprodukte mussten vor Tül direkt bei den Herstellern eingekauft werden. Es gab weder gute Konditionen noch die Möglichkeit der Vorfinanzierung. Auch die Logistik stellte eine große Problematik dar, da die Belieferung der fragmentierten Hardware Shops durch die Hersteller nicht reibungslos funktionierte. Tül hat sich daher als digitaler Großhändler aufgestellt, bietet den Hardware Shops Services wie Vorfinanzierung, Dropshipping mit eigenen Lagerhäusern sowie gute Konditionen an und überwindet somit viele Herausforderungen gleichzeitig.
Patrick ist davon überzeugt, dass zukünftig auch in Europa mehr solcher großen Finanzierungsrunden zu sehen sind. Er fügt jedoch auch hinzu, dass die Größenordnung der Finanzierungsrunden nicht ohne Substanz stattfinden. Im Beispiel Tül hatte das Unternehmen zum Abschluss der Mega Round bereits mehrere USD 100 Mio. Jahresumsatz. „Europa befindet sich ein bis zwei Zyklen hinter Asien und auch ein bisschen hinter Nordamerika. Der Bausektor ist ein spannender Markt, der immer attraktiver für Gründer und von exzellenten Gründerteams in Europa entdeckt wird.“ Auch Investoren lernen langsam immer mehr über diesen Markt und können erarbeitete Learnings aus den ersten beiden Zyklen der Wagniskapitalentwicklung in dem Bausektor im jetzigen dritten Zyklus zur Anwendung bringen. Auch wenn es keine exakte Methode zur Quantifizierung der Investmentzyklen gibt, so ist Patricks Gefühl, dass sich die Zyklen im Laufe der Zeit verkürzen. So fing der erste Zyklus im Bausektor mit dem 3D-Druck in 2013 an und wurde in 2017 durch den zweiten Zyklus mit SaaS Modellen beendet. Große Projektmanagement Softwarelösungen wie diese von Planradar in Deutschland etablierten sich und veränderten den Bausektor. Der jetzige dritte Zyklus wird sich hauptsächlich auf transaktionale Themen wie Marktplatz oder Beschaffungsmethoden fokussieren.
Oft stellt sich für Gründer die Frage, welche Investoren zu verschiedenen Zeitpunkten sinnvoll sind und wie man den richtigen Investor findet. Eine goldene Regel gibt es jedoch nicht, erzählt Patrick. Die Zusammenarbeit von Gründern und Investoren und die Auswahl der am ehesten geeigneten Investoren ist sehr kontextabhängig. Foundamental bevorzugt eher klassische Syndikate. Klassische bedeutet in diesem Fall, dass die Zusammensetzung aus Investoren bei einer Finanzierungsrunde neben Foundamental als spezifischen Fond für den Bausektor auch ein traditioneller Investor, der den Bausektor tiefgründig kennt, sowie ein Generalist, der viele verschiedene Themen bearbeitet mit investiert. Falls dann darüber hinaus noch Business Angels ihren Platz in der Finanzierungsrunde finden, stellt dies für Patrick eine gute Aufstellung dar.
„Aber auch ein strategischer Partner hat seine Berechtigung und kann bei einer Finanzierungsrunde vorteilhaft sein. Manchmal gibt es sogar Kontexte, bei denen es sinnvoller ist, zuerst den Strategen dabei zu haben, das ich dieser viel besser auskennt und ein Verständnis hat, welches Investoren gerade bei ganz neuen und jungen Themen nicht hat.“
Foundamental VC folgt dem Kredo: „Underpromise, overdeliver". Hinter Foundamental stehen diverse Familien und Operators aus dem Bausektor. Auch wenn Foundamental nicht verspricht, die Gründerteams mit diesem Netzwerk zu vernetzen, passiert es dennoch häufiger, dass es zu Synergien kommt. Dennoch unterstützt Foundamental eher Gründer, die sich nicht auf ihre Investoren verlassen, um Kunden zu akquirieren. Wenn ein Startup nämlich den eigenen Investor braucht, um Kundenakquise zu betreiben, läuft meistens bereits im Grundsatz etwas falsch.
Foundamentals Mehrwert besteht viel eher daraus, dass Gründer einen Investor bekommen, der als weltweit etablierteste Fond für den Bausektor eine gewisse Signalwirkung in die Kapitalmärkte für die Folgerunden geben kann. Foundamental greift auf ein globales komplementäres Netzwerk zu vielen generalistischen Investoren zurück, unter anderem zu den bekanntesten US-Investoren,die immer häufiger bei Investments in Europa mitwirken. Außerdem hat der Fond ein großes Netzwerk im Bausektor, welches den Startups guten Zugang zu Kompetenz und einen Austausch mit Vorstandsebenen von Bauunternehmen ermöglicht.
Im Vergleich zu generalistischen Investoren, die den Bausektor und die dazugehörigen Modelle nicht verstehen, versteht Foundamental als Investor mit Branchenexpertise viele Geschäftsmodelle auf Anhieb und kann als erklärender Berater für Investoren aus der Venture Capital Branche fungieren. Daher ist ein weiterer intuitiver Mehrwert, dass Foundamental als indirektes Zugpferd im Markt agiert und generalistische Investoren durch das bestehende Vertrauen und den Austausch mitziehen.
Im Bausektor sind ein paar Dinge wichtiger als in anderen Sektoren. Insbesondere der Umgang mit Kunden auf Augenhöhe kann entweder als Schlüssel zum Erfolg werden oder aber ein Dealbreaker. Denn „wenn man den Kunden von oben herab sein neues Geschäftsmodell verkauft und erzählt, dass die bestehenden Marktteilnehmer das 70 Jahre lang falsch gemacht haben“, wird wohlmöglich keine Kooperation entstehen. Auch wenn dies gesunder Menschenverstand ist, so sind die Kunden im Bausektor noch konservativer und sensibler als in anderen Märkten. Neben diesem Soft Factor gibt es noch einen Hard Factor, der besonders erwähnenswert ist.
„Die niedrig hängenden Früchte der Software-Themen sind im Bausektor schon gut abgegrast. Häufig braucht man jetzt eine Service Komponente für Baukunden, um Mehrwert zu schaffen. Das führt zwar zu mehr Komplexität, beschleunigt aber die Adoptionsrate.“
Jonas Daume verrät im DIGITALWERK Podcast, warum die Wohnungsvermietung von heute nichts mehr mit der Vermietung von Immobilien in der Zukunft zu tun haben wird und wie sich das Thema globales Wohnen entwickeln wird.
Jonas Daume ist mit jungen Jahren durch seine großen Ambitionen etwas verändern zu wollen und mit seinem freien Denkergeist etwas Großes zu verwirklichen innerhalb kürzester Zeit zum Country Manager für Deutschland bei dem PropTech Startup Spotahome geworden. Im DIGITALWERK Podcast verrät er, warum die Wohnungsvermietung von heute nichts mehr mit der Vermietung von Immobilien in der Zukunft zu tun haben wird und wie sich das Thema globales Wohnen entwickeln wird.
Folgt man den Veränderungen durch die Pandemie, hat sich nicht nur die Arbeitswelt dahingehend verändert, dass die meisten Menschen fast hauptsächlich aus dem Home Office arbeiten und das Thema New Work ein gängiger Begriff geworden ist. Auch die Art des Wohnens, Mietens und Vermietens von Immobilien hat sich hierdurch stark verändert. Menschen werden im internationalen Kontext immer flexibler und unabhängiger und der gegenwärtige Zustand ist erst der Anfang von dem, was uns erwartet.
Wohnungswechsel und die Vermietung von möblierten Wohnungen werden in Zukunft eher die Regel als die Ausnahme sein. Zudem ist dieses Konzept auch viel nachhaltiger als eine ständige und wiederholte Einrichtung verschiedener Wohnungen mit Ikea Möbeln, so Jonas.
Spotahome hat diesen Trend bereits 2014 erkannt und ist mit der digitalen Buchungs- und Vermietungsplattform von möblierten Wohnungen und Zimmer in ganz Europa an den Markt gegangen. Seitdem ist einiges passiert, denn das Startup ist mit Investments aus Risikokapital von bis zu EUR 95 Millionen schon lange nicht mehr irrelevant. Namhafte Investoren aus UK und den USA haben in das Startup investiert, darunter unter anderem 14W aus New York und FJ Labs. Stand heute arbeiten knapp 250 Mitarbeiter an der Expansion und Entwicklung des digitalen Vermietungsgeschäfts, wobei Jonas das seit 2017 existierende Deutschlandgeschäft leitet. Mit seinen aktuell 200.000 gelisteten und aktiven Wohnungen in ganz Europa kann sich der Marktanteil von Spotahome bereits sehen lassen. Allein in Berlin werden bis zu 20.000 Wohnungen vermietet, mit denen bereits bis zu EUR 50 Millionen umgesetzt wurden – ein großer Meilenstein!
Jonas sieht das ganz klar. Airbnb ist kein direkter Konkurrent, da Spotahome sich stark differenziert und eine andere Zielgruppe anspricht. Denn die möblierten Wohnungen werden erst ab einem Monat aufwärts vermietet und daher nur an längerfristige Mieter. Nach oben gibt es keine reglementarische Grenze seitens Spotahome. Theoretisch kann ein Mieter die Wohnungen so lange mieten, wie er das möchte, vorausgesetzt der Vermieter bietet die Möglichkeit an. Bei der Wohnungssuche kann man nach beliebigen Kriterien bis ins Detail filtern und von sehr hochwertigen, luxuriösen Wohnungen über mittlere Wohnungsausstattungen bis hin zu sehr preiswerten Wohnungen oder WGs alles finden.
Jonas ist überzeugt von der Vision von Spotahome und will „das Mieten und Vermieten von Wohnen so einfach wie möglich machen“.
Wenn man beispielsweise aus Berlin eine Wohnung in Madrid sucht, kann man das ganz bequem aus seiner Berliner Wohnung online abwickeln. Von der Suche bis hin zur Anmietung der Wohnung findet die Vermittlung nämlich zu 100% digital statt.
Dem alten Sprichwort zufolge: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ ist Deutschland eins der wenigen Länder, die Nachweise für eine erfolgreiche Wohnungsvermittlung verlangt. Wohlmöglich wird es noch etwas dauern bis auch dieser Knoten in den Köpfen der Deutschen gelöst wird. Daher wird gegenwärtig noch ein Identitäts- und Zahlungsnachweis von Mietern vor Abschluss eines Mietvertrages verlangt. In Ländern wie Spanien oder Italien ist das nicht der Fall.
Wie sichergestellt wird, dass die Wohnungen in der Realität auch so aussehen wie auf den Fotos der Plattform, hat Jonas im DIGITALWERK Podcast auch erzählt. Spotahome prüft jede einzelne Immobilie durch einen Verifizierungsprozess – der einzige Prozess, der offline stattfindet. Von allen gelisteten Wohnungen sind bereits 80% verifiziert, wobei Vermieter, die mehrere Wohnungen listen, auch auf einen digitalen Verifizierungsprozess zurückgreifen können. Vermieter der Wohnungen sind dabei entweder private Eigentümer, kleine und mittelständische Immobilienmakler sowie große Immobilienunternehmen und Service-Dienstleister.
Leopold Spenner spricht im DIGITALWERK Podcast über die Dekarbonisierung der Beton- und Zementherstellung und wie er mit alcemy durch Digitalisierung den Blindflug der Produktion dieser Baustoffe beenden wird.
Schon als Kind hat Leopold Spenner im Beton- und Zementwerk seiner Eltern in Nordrhein-Westfalen ausgeholfen und seine Begeisterung für die Herstellung der wichtigsten Rohstoffe der Baubranche innerhalb mehrerer Sommerferien erhalten. Der logische Schritt nach dem Abitur war das Studium in Wirtschaftsingenieurwesen und Maschinenbau. Doch nicht, um als angestellter Ingenieur zu arbeiten,sondern um sein praktisches Wissen theoretisch zu ergänzen und sich auf die Gründung seines eigenen Unternehmens vorzubereiten.
Als Leo 16 Jahre alt war, wurde in Europa der CO2 Emissionshandel ins Leben gerufen – ein harter Schlag für seine Familie, denn die damit einhergehenden Kosten für eine Tonne Co2 brachte die Familie in Aufruhe. Diese Veränderung hat Leo nachhaltig geprägt, denn seitdem wusste er, dass das Schlüsselthema seines Berufslebens die Dekarbonisierung von Beton und Zement sein würde.
Zement und Beton machen über die Hälfte aller weltweit produzierten Materialien aus. Dabei ist Zement das Bindemittel von Beton, bestehend aus einer Mischung von natürlichen Stoffen wie Sand, Wasser und Kies. Beton besteht hingegen aus Kalkstein, der für die Herstellung erhitzt wird. Dieser Prozess löst eine unvermeidbare chemische Reaktion aus und führt durch die Kalzinierung zu einer Entweichung von CO2. Allein aus dem Zement- und Betonwerk von Leos Eltern kommen jeden Tag 3.000 Tonnen CO2 heraus. „Das entspricht 30 Zügen, wenn man es verflüssigt und macht im Jahr 1 Millionen Tonnen CO2 aus – eine gigantische Menge“, so Leo.
„Mit 8% ist die Beton- und Zementherstellung eine der weltweit intensivsten CO2 Sektoren. Wir stehen vor einer gewaltigen Klimakrise und müssen die Zahl so schnell wie möglich auf null bekommen.“
Vor drei Jahren hat Leo bei einem Firmengründungsprogramm seinen Co-Founder, Dr. Robert Meyer, kennengelernt und alcemy gegründet, um seiner Mission nachzugehen. alcemy entwickelt eine cloudgestützte Software, die den Mitarbeitern im Werk eine präzisere Herstellung von Beton und Zement mit weniger Manpower durch die Überprüfung der Qualität der Materialien ermöglicht. Diese Anzeige ist von elementarer Wichtigkeit, denn aufgrund der natürlichen Begebenheit der Materialien schwankt deren Qualität in Abhängigkeit von Temperaturunterschieden,Witterungs- sowie Feuchtigkeitsverhältnissen. Beton als Baustoff ist jedoch ein Ingenieursprodukt, welches immer die gleiche Qualität besitzen muss, um verwendet werden zu können. Daher muss die Zement- und Betonrezeptur bei jeder Charge fortlaufend auf die Gegebenheiten der Materialien angepasst werden.
„Derzeit ist die Herstellung und Aussteuerung von Beton und Zement ein völliger Blindflug. Es ist heute kaum bis gar nicht möglich, die Qualität der Materialien zu messen, beansprucht extrem viel Manpower, ist sehr aufwendig und zeitintensiv.“, erzählt Leo im DIGITALWERK Podcast.
Eine große Herausforderung, denn der effektivste Weg, um denBaustoff zu dekarbonisieren braucht eine viel höhere Präzision. Die Technologie setzt diesem Blindflug ein Ende, denn die Software ermöglicht eine automatisierte Kontrolle der Materialbeschaffenheit und Feinjustierung der Rezeptur. Durch die Nutzung der Daten aus Versuchsergebnissen im Werk kann die Qualität der natürlichen Materialien prognostiziert werden.
Die Daten greift alcemy aus Zement- und Betonwerken ab. DerStand der Digitalisierung beider Werke ist jedoch ein Unterschied wie Tag und Nacht. Während Zementwerke hinsichtlich des Grads der Digitalisierung und der angewandten Technologien wie Robotik oder Sensorik eher mit der modernen Prozess- oder Chemieindustrie verglichen werden können, „sitzt in einer Betonanlage meist ein Mensch, kippt etwas zusammen und befüllt dann den Fahrmischer, der den Beton anschließend zur Baustelle fährt.“ Somit ist die Übermittlung von Echtzeitdaten durch ein Zementwerk ein leichtes Spiel, wohingegen die Daten aus den üblicherweise kleinen Betonwerken aus zwei Quellen kommen – dem Fahrmischer und dem Werk selbst. Der Statusquo zeigt demnach, dass es noch ordentlich Nachholbedarf gibt, denn der wichtigste Hebel für die Beschleunigung der Dekarbonisierung dieser Branche ist mit möglichst standardisierten Schnittstellen zu arbeiten. Eine immense technische Herausforderung, die jedoch nicht unmöglich ist.
Derzeit ist die Beton- und Zementherstellung weltweit auf einem ähnlichen Level. Leo erzählt im DIGITALWERK Podcast, dass es „überall auf der Welt keine wirkungsvollen Werkzeuge gibt, um mehr Präzision zu erreichen, ohne über Manpower zu gehen“. Bei der Betontechnik und in der Forschung von CO2-armen Methoden führt Europa mit Japan zusammen. Hinsichtlich des Digitalisierungsgrads und der verfügbaren Daten liegt Amerika hingegen an erster Stelle. Die nächsten Schritte von alcemy sind daher neben der weiteren Entwicklung und Optimierung der eigenen Produkte die Skalierung in weitere Märkte und Geografien. Der bisherige Fokus auf den DACH-Markt wird sodann vorallem durch weitere Märkte Europas sowie den US-Markt ergänzt. Außerdem arbeitet alcemy daran, die Software so auszubauen, dass auch die ganz großen Werke, wie zum Beispiel „HeidelbergCement“, bedient werden können.
Leo findet die Ausgangslage für die Digitalisierung und Dekarbonisierung der Baubranche in Europa und insbesondere in Deutschland besser als in anderen Ländern. Mit alcemy haben Leo und sein Co-Founder spürbar bessere Chancen als in den USA, gerade weil auf eine so tiefgehende und vielfältige Forschung, auf Wissen und auf technisches Know-how zurückgegriffen werden kann. Zudem gibt es in Deutschland Industrieverbände und ein großes Netzwerk, welches viele Möglichkeiten eröffnet.
„Unsere Generation hat eine riesige Herausforderung vor sich,um die Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Lasst uns als unsere Generation auf den CO2-Breakdown schauen und lasst uns den Branchen zuwenden, bei denen wir sehen, dass der CO2-Ausstoß am größten und die Dekarbonisierung am schwierigsten ist. Gerade in Europa haben wir enorme Potentiale! Solche Chancen werden häufig nicht erkannt, doch unsere Generation kann so viel ausrichten und diese Innovationen werden dringend benötigt“, so Leo.
Wer keine Idee hat, soll sich so wie er selbst bei einem Gründungsförderprogramm anmelden. Man muss nämlich nur seine Spezialgebiete kennen, diese mit anderen veränderungswilligen Gründern übereinander legen und sich auf die größten Probleme der heutigen Zeit stürzen. Nur so kommt man laut Leo systematisch vorwärts und dafür möchte er Mut machen.
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